Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net

Khóa luận nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Hồ Thị Thùy Trang
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng La Phương Hiền
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Khải Hoàn Net

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong định hình bản sắc tổ chức. Tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net, văn hóa nội bộ quyết định sức mạnh gắn kết và hiệu quả vận hành. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử đầy biến động. Tốc độ tăng trưởng nhân sự nhanh đòi hỏi một nền tảng văn hóa vững chắc. Giai đoạn 2021 đến 2023 chứng kiến bước chuyển mình mạnh mẽ của đơn vị. Quy mô nhân sự mở rộng từ 70 lên 160 nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Văn hóa công ty tạo ra sự đồng thuận sâu sắc giữa các phòng ban. Mỗi thành viên thấu hiểu sứ mệnh phục vụ khách hàng trực tuyến. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận kho bãi, logistics và kinh doanh hình thành chuỗi giá trị bền vững. Môi trường làm việc tôn trọng cá nhân và đề cao tính chuyên nghiệp. Các giá trị cốt lõi được truyền tải xuyên suốt qua quy chế làm việc và hoạt động tập thể. Đây chính là chất keo kết nối nguồn nhân lực trẻ tuổi và năng động.

1.1. Khái niệm và vai trò văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các giá trị, niềm tin và quy tắc ứng xử chuẩn mực. Yếu tố này định hướng hành vi của mọi cá nhân trong tổ chức. Một môi trường văn hóa tích cực tạo động lực lao động to lớn. Nhân viên cảm thấy gắn bó và tận tâm cống hiến cho mục tiêu chung. Văn hóa còn giúp tối ưu hóa khả năng điều phối nội bộ và giảm thiểu xung đột. Khi mọi quy trình vận hành dựa trên sự minh bạch, hiệu suất công việc sẽ gia tăng vượt bậc. Ngoài ra, văn hóa công ty thu hút và gìn giữ nhân tài trẻ. Doanh nghiệp sở hữu nền tảng văn hóa vững vàng sẽ thích ứng linh hoạt trước mọi biến động thương trường.

1.2. Giới thiệu tổng quan Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net

Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net là đơn vị kinh doanh nổi bật trong lĩnh vực thương mại điện tử. Doanh nghiệp tập trung tối ưu hóa chuỗi cung ứng và chăm sóc khách hàng trực tuyến. Hệ thống vận hành bao gồm kho bãi hiện đại, đội ngũ tiếp thị năng động và mạng lưới giao nhận linh hoạt. Trong giai đoạn 2021 đến 2023, doanh nghiệp ghi nhận sự gia tăng vượt bậc về nhân sự. Số lượng lao động tăng từ 70 người năm 2021 lên 120 người năm 2022 và đạt 160 người năm 2023. Tốc độ mở rộng quy mô phản ánh định hướng đầu tư bài bản vào con người. Cơ cấu lao động trẻ trung tạo tiền đề thuận lợi để kiến tạo môi trường làm việc cởi mở, sáng tạo.

II. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Khải Hoàn Net

Khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net cho thấy nhiều nét văn hóa đặc thù. Nhân sự trẻ đem lại bầu không khí làm việc sôi nổi và nhiệt huyết. Tinh thần đồng đội được thể hiện rõ qua sự hỗ trợ giữa các bộ phận xử lý đơn hàng và logistics. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng cũng bộc lộ những hạn chế trong quản trị văn hóa. Tốc độ tuyển dụng lớn khiến việc hòa nhập văn hóa gặp gián đoạn. Khoảng cách giao tiếp giữa nhân viên mới và nhân viên lâu năm đôi khi phát sinh bất cập. Chính sách đào tạo hội nhập chưa được triển khai đồng bộ ở mọi cấp bậc. Nhiều quy chuẩn văn hóa mới chỉ dừng lại ở văn bản hành chính chứ chưa thấm nhuần vào hành vi thực tế. Áp lực xử lý đơn hàng cao điểm dễ dẫn tới tình trạng căng thẳng nơi công sở. Một số nhân sự chưa nắm rõ sứ mệnh và mục tiêu phát triển dài hạn của tổ chức. Đây là những rào cản cần được tháo gỡ kịp thời để duy trì sự phát triển bền vững.

2.1. Điểm mạnh trong văn hóa ứng xử và phối hợp công việc

Đội ngũ lao động tại Khải Hoàn Net phần lớn có trình độ học vấn đại học và tuổi đời trẻ. Sự tương đồng về độ tuổi tạo điều kiện cho giao tiếp cởi mở và linh hoạt. Môi trường công sở thân thiện, ít phân chia cấp bậc cứng nhắc. Các nhân viên sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm xử lý dữ liệu và vận hành hệ thống kho. Tinh thần trách nhiệm với đơn hàng của khách hàng được duy trì ở mức cao. Mọi vấn đề kỹ thuật phát sinh đều được các tổ nhóm phối hợp giải quyết nhanh chóng. Hoạt động trao đổi nội bộ diễn ra trực tiếp và thẳng thắn. Tính chủ động này là nền tảng giúp công ty duy trì nhịp độ làm việc hiệu quả.

2.2. Những tồn tại và thách thức văn hóa khi mở rộng quy mô

Sự gia tăng nhân sự từ 70 lên 160 người tạo áp lực lớn lên hệ thống quản trị. Quá trình tiếp nhận văn hóa mới diễn ra chưa đồng đều giữa các bộ phận. Bộ phận kho bãi và logistics thường làm việc độc lập nên ít có cơ hội giao lưu văn hóa với khối văn phòng. Chương trình đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho nhân sự mới còn mang tính hình thức. Cơ chế ghi nhận đóng góp và khen thưởng định kỳ chưa thực sự đa dạng. Một số nhân viên cảm thấy thiếu động lực phấn đấu lâu dài khi công việc lặp lại đơn điệu. Nếu không cải thiện, nguy cơ suy giảm tính gắn kết nội bộ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ.

III. Giải pháp văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Khải Hoàn Net

Để khắc phục hạn chế, ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net cần thực thi chiến lược văn hóa toàn diện. Trọng tâm hàng đầu là xây dựng quy chuẩn hành vi rõ ràng gắn liền với chuyển đổi số. Doanh nghiệp cần chuẩn hóa chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới ngay từ tuần làm việc đầu tiên. Nội dung đào tạo phải làm nổi bật triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi. Ban điều hành cần đẩy mạnh các hoạt động truyền thông nội bộ đa kênh. Bảng tin nội bộ, diễn đàn trực tuyến và các buổi đối thoại định kỳ sẽ thu hẹp khoảng cách quản lý. Chính sách đãi ngộ và khen thưởng cần gắn liền với tinh thần cống hiến văn hóa. Việc tôn vinh các cá nhân tiêu biểu tạo động lực lan tỏa hành vi tích cực. Môi trường làm việc cần khuyến khích sự đổi mới và tôn trọng ý tưởng sáng tạo. Doanh nghiệp nên tổ chức các hoạt động ngoại khóa để thắt chặt tinh thần đoàn kết giữa khối kho vận và văn phòng.

3.1. Hoàn thiện chính sách đào tạo và truyền thông nội bộ

Công ty Khải Hoàn Net cần thiết lập các khóa đào tạo kỹ năng mềm và văn hóa ứng xử bài bản. Đào tạo hội nhập giúp nhân sự mới nắm bắt nhanh chóng tác phong thương mại điện tử. Doanh nghiệp nên xây dựng cẩm nang văn hóa nội bộ dạng số hóa để nhân viên dễ dàng tra cứu. Các kênh truyền thông nội bộ như bản tin điện tử cần cập nhật tin tức định kỳ. Buổi sinh hoạt chuyên đề tạo không gian để các thành viên trao đổi kinh nghiệm chuyên môn. Lãnh đạo cần duy trì các buổi đối thoại mở để lắng nghe tâm tư của người lao động. Giao tiếp hai chiều minh bạch sẽ gia tăng mức độ thấu cảm và giảm thiểu bất đồng nội bộ.

3.2. Cải tiến chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc

Chế độ đãi ngộ công bằng là nhân tố cốt lõi nuôi dưỡng văn hóa tích cực. Doanh nghiệp cần xây dựng khung đánh giá hiệu suất minh bạch và khách quan. Việc thưởng đột xuất cho các giải pháp tối ưu logistics hay xử lý đơn hàng xuất sắc mang lại hiệu ứng khích lệ lớn. Bên cạnh lương bổng, không gian làm việc cần được nâng cấp hiện đại, tiện nghi và thoáng đãng. Khu vực nghỉ ngơi thư giãn giữa giờ giúp nhân viên phục hồi năng lượng và giảm bớt căng thẳng. Công ty cũng cần tổ chức hoạt động văn nghệ, thể thao và du lịch thường niên. Những trải nghiệm chung này củng cố tình thân ái, biến doanh nghiệp thành ngôi nhà thứ hai của mỗi người lao động.

IV. Kết luận về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Khải Hoàn Net

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình vô giá quyết định năng lực cạnh tranh dài hạn. Nghiên cứu văn hóa tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net khẳng định mối liên hệ chặt chẽ giữa văn hóa nội bộ và tăng trưởng kinh doanh. Trong bối cảnh thương mại điện tử cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực chất lượng cao là chìa khóa then chốt. Văn hóa đóng vai trò định hướng chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và nâng cao trách nhiệm với khách hàng. Ban lãnh đạo đã nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của việc kiến tạo môi trường làm việc nhân văn và năng động. Việc khắc phục kịp thời các bất cập sau giai đoạn tăng trưởng quy mô nhân sự giúp bộ máy vận hành trơn tru hơn. Mọi chính sách văn hóa khi được thực thi bài bản sẽ tạo nên sức mạnh tổng hợp to lớn. Tinh thần đoàn kết, đổi mới và sáng tạo sẽ đưa Khải Hoàn Net vươn lên vị thế hàng đầu trong ngành phân phối trực tuyến. Sự thành công của mô hình văn hóa này cũng đem lại bài học quý giá cho nhiều doanh nghiệp thương mại điện tử khác.

4.1. Tầm quan trọng của văn hóa đối với phát triển bền vững

Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là khẩu hiệu tuyên truyền mà là kim chỉ nam cho mọi hành động thực tiễn. Nền tảng văn hóa vững giúp Khải Hoàn Net giữ vững định hướng trước sức ép cạnh tranh thị trường. Lòng trung thành của nhân sự gia tăng khi họ tìm thấy sự tôn trọng và cơ hội thăng tiến. Khách hàng cũng cảm nhận được sự uy tín thông qua chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp và tận tâm. Văn hóa tổ chức tích cực thúc đẩy năng suất lao động và hạn chế tỷ lệ nghỉ việc. Doanh nghiệp nhờ đó tiết kiệm đáng kể chi phí tuyển dụng và đào tạo lại nhân sự mới. Đầu tư vào văn hóa chính là đầu tư bền vững cho tương lai.

4.2. Khả năng ứng dụng thực tiễn trong ngành thương mại điện tử

Mô hình nghiên cứu văn hóa tại Khải Hoàn Net mang giá trị tham khảo thiết thực cho các doanh nghiệp thương mại điện tử. Ngành thương mại điện tử đòi hỏi sự linh hoạt cao, áp lực đơn hàng lớn và luân chuyển nhân sự nhanh. Do đó, việc xây dựng văn hóa tôn trọng sự đổi mới và hỗ trợ lẫn nhau là điều sống còn. Các giải pháp gắn kết giữa bộ phận kinh doanh trực tuyến và vận hành kho bãi có thể áp dụng rộng rãi. Doanh nghiệp cần chủ động đo lường mức độ hài lòng của nhân viên để điều chỉnh chính sách kịp thời. Sự đồng lòng của tập thể tạo nên năng lực vượt trội giúp doanh nghiệp khẳng định thương hiệu trên thương trường số.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hồ Thị Thùy Trang (ngành Marketing, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) tiếp cận chủ đề văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế thông qua các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như CPTPP, EVFTA và RCEP. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, trí tuệ nhân tạo và thương mại điện tử tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động, đặc biệt đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật số (Digital Marketing). Trong môi trường đó, văn hóa doanh nghiệp được xác định là nền tảng quản trị nội bộ giúp duy trì sự gắn kết, tạo động lực làm việc, gia tăng sự hài lòng và hạn chế tình trạng biến động nhân sự.

Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net (KHNET) là đơn vị kinh doanh trực tuyến và đào tạo Digital Marketing tại thành phố Đà Nẵng, trực thuộc tập đoàn HVNET Group. Trải qua quá trình mở rộng từ một văn phòng đại diện thành doanh nghiệp có quy mô hơn 160 nhân sự và vươn thị trường sang 4 quốc gia Đông Nam Á (Thái Lan, Philippines, Malaysia, Indonesia), công ty đối mặt với yêu cầu chuẩn hóa môi trường làm việc. Đội ngũ lao động tại đơn vị phần lớn là nhân sự trẻ, có kỳ vọng cao về tính linh hoạt, sáng tạo và sự phát triển cá nhân. Vấn đề thực tiễn đặt ra là làm thế nào để các giá trị văn hóa không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà phải được hiện thực hóa đồng bộ trong hoạt động quản trị hằng ngày, từ đó củng cố sự gắn kết lâu dài của nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Phân tích đánh giá của nhân viên đối với văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net, từ đó đề xuất giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến văn hóa doanh nghiệp.
   • Xác định và phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net thông qua cảm nhận và phản hồi của người lao động.
   • Đề xuất hệ thống giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp với định hướng hoạt động của công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các khía cạnh cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net.
• Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ, nhân viên đang làm việc trực tiếp tại công ty.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net trên địa bàn thành phố Đà Nẵng (trụ sở chính tại 31 Lê Hy Cát và văn phòng đại diện tại 51 Bùi Tá Hán, phường Khuê Mỹ, quận Ngũ Hành Sơn).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp về tổ chức và kết quả hoạt động được thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023; dữ liệu sơ cấp điều tra nhân sự được tiến hành từ tháng 10/2024 đến tháng 12/2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tổng hợp các quan niệm học thuật về văn hóa từ góc độ nhân chủng học và xã hội học (định nghĩa của E. B. Tylor, UNESCO, Hồ Chí Minh, GS.TS Trần Ngọc Thêm), phân định các đặc trưng cơ bản: tính tập quán, tính cộng đồng, tính dân tộc, tính chủ quan, tính khách quan, tính kế thừa, khả năng học hỏi và tính tiến hóa. Về văn hóa doanh nghiệp, công trình phân tích các quan điểm của Kotter và Heskett (1992), Williams, Dobson và Walters (1996), Jacques, Schein, Cameron và Denison (1990), cùng giáo trình của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Tác giả làm rõ ba đặc trưng cốt lõi của văn hóa tổ chức gồm: tính nhân sinh, tính giá trị và tính ổn định; đồng thời phân tích cấu trúc ba tầng giá trị văn hóa:

1. Giá trị văn hóa hữu hình: Kiến trúc, diện mạo công ty; nghi thức, lễ kỷ niệm, sinh hoạt đoàn thể; ngôn ngữ, khẩu hiệu, chuẩn mực quy tắc; biểu trưng, logo, đồng phục, bài hát truyền thống.
2. Giá trị văn hóa vô hình: Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược và các giá trị cốt lõi công bố công khai.
3. Các quan điểm cơ bản (giả định ngầm định): Mối quan hệ giữa con người với môi trường tự nhiên/xã hội, quan hệ giữa con người với con người, nhận thức về bản chất con người, bản chất hành vi cá nhân, cùng quan niệm về sự thật và lẽ phải.

Về khung mô hình đo lường, tác giả khảo cứu mô hình Khung giá trị cạnh tranh của Quinn và Rohrbaugh (1984), mô hình bản sắc của Seth và cộng sự (2007), mô hình tác động môi trường của Chen (2011), mô hình DOCS của Denison (1990), cùng các nghiên cứu thực nghiệm trong nước (Lê Thị Trúc Ly, 2017; Huyền Tôn Nữ Thanh Tâm, 2018; Nguyễn Thị Ngọc Lan, 2019). Tác giả lựa chọn mô hình 8 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly (1997) làm nền tảng kiểm định, bao gồm:

• Giao tiếp trong tổ chức (mã hóa GTTTC, 4 biến quan sát).
• Đào tạo và thăng tiến (mã hóa DTVTT, 3 biến quan sát).
• Khen thưởng và sự công nhận (mã hóa KTVCN, 4 biến quan sát).
• Hiệu quả trong việc ra quyết định (mã hóa HQRQD, 3 biến quan sát).
• Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến (mã hóa CNRR, 3 biến quan sát).
• Định hướng về kế hoạch trong tương lai (mã hóa DHKH, 4 biến quan sát).
• Làm việc nhóm (mã hóa LVN, 4 biến quan sát).
• Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị (mã hóa CBVNQ, 4 biến quan sát).

Thang đo hoàn chỉnh gồm 29 biến quan sát kế thừa từ Recardo và Jolly (1997), Lê Thị Trúc Ly (2017), Võ Thị Thu Thơm (2023) và Nguyễn Thị Dạ Thảo (2021), được thiết kế theo thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ (từ 1: "Rất không đồng ý" đến 5: "Rất đồng ý").

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu sơ bộ (tổng thuật tài liệu thứ cấp tại các phòng ban của KHNET) và nghiên cứu chính thức (điều tra định lượng). Phương pháp chọn mẫu là điều tra toàn bộ tổng thể: phát phiếu khảo sát trực tiếp đến toàn bộ 160 cán bộ nhân viên đang công tác tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net vào cuối năm 2024, thu về 160 phiếu hợp lệ để xử lý trên phần mềm SPSS. Quy trình phân tích số liệu áp dụng các kỹ thuật:

• Thống kê mô tả: Tổng hợp phân bố mẫu theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên.
• Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha: Đạt yêu cầu khi hệ số tổng thể từ 0,6 trở lên và hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) không nhỏ hơn 0,3.
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Áp dụng chuẩn kiểm định với hệ số KMO trong khoảng từ 0,5 đến 1,0; kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05); hệ số tải nhân tố (Factor Loading) lớn hơn 0,5; tổng phương sai trích (Percentage of Variance) trên 50%; và giá trị Eigenvalue từ 1,0 trở lên.
• Đánh giá giá trị trung bình (Mean): Đo lường mức độ đồng thuận thực tế của nhân viên đối với từng yếu tố văn hóa sau khi làm sạch dữ liệu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề văn hóa doanh nghiệp

Chương này hoàn thiện hệ thống cơ sở lý thuyết về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp, phân tích vai trò nội bộ và tác động đối ngoại của văn hóa tổ chức đối với hoạt động của doanh nghiệp hiện đại. Tác giả khảo cứu kinh nghiệm thực tiễn xây dựng văn hóa tại các tập đoàn quốc tế như Microsoft (chính sách phát triển nhân tài, chương trình Microsoft Academy of College Hires - MACH), Facebook (chiến lược tuyển dụng dựa trên giá trị cốt lõi, tập trung năng lực hơn chức danh, truyền thông minh bạch) và các doanh nghiệp lớn tại Việt Nam như FPT (bộ ba nguyên tắc STICO - Dân chủ - Gắn kết trên 3 cấp độ tổ chức) cùng Vinamilk ("Hải trình Vinamilk" với 6 nguyên tắc, 3 cấp độ văn hóa và 7 hành vi lãnh đạo). Trên cơ sở đối sánh các mô hình nghiên cứu thực nghiệm, chương 1 chuẩn hóa khung lý thuyết của Recardo và Jolly (1997) thành thang đo 8 thành phần với hệ thống biến quan sát cụ thể, phục vụ khảo sát tại đơn vị thực tập.

Nhóm nhân tố	Mã hóa	Số biến quan sát	Nội dung cốt lõi của thang đo
Giao tiếp trong tổ chức	GTTTC	4	Khả năng trao đổi với lãnh đạo, nhận chỉ dẫn, truyền thông chính sách
Đào tạo và thăng tiến	DTVTT	3	Cơ hội học hỏi, điều kiện nâng cao năng lực và phát triển chuyên môn
Khen thưởng và công nhận	KTVCN	4	Thưởng theo kết quả, chế độ phụ cấp, sự ghi nhận và tính công bằng
Hiệu quả trong ra quyết định	HQRQD	3	Thu thập thông tin, cho phép đóng góp ý kiến, tính kịp thời ra quyết định
Chấp nhận rủi ro và sáng tạo	CNRR	3	Trân trọng ý tưởng, khuyến khích học hỏi từ sai sót, khen thưởng cải tiến
Định hướng kế hoạch tương lai	DHKH	4	Tính rõ ràng của chiến lược, chia sẻ rủi ro, gắn kết mục tiêu tổ chức và cá nhân
Làm việc nhóm	LVN	4	Tinh thần tập thể, phân công công việc, hỗ trợ phối hợp liên phòng ban
Công bằng và nhất quán quản trị	CBVNQ	4	Quy định minh bạch, đối xử không thiên vị, tính nhất quán trong chính sách

Chương 2: Phân tích đánh giá của nhân viên đối với văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net

Nội dung chương 2 tập trung phân tích tổng quan về Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net (mã số thuế 0402050699, thành lập từ năm 2019, là thành viên thuộc HVNET Group do Chủ tịch HĐQT Huỳnh Văn Huy định hướng và Giám đốc Nguyễn Văn Hiện trực tiếp điều hành). Khóa luận mô tả cơ cấu bộ máy quản lý và chức năng nhiệm vụ của 4 bộ phận chính: Phòng Nhân sự (3 nhân sự), Phòng Sale (27 nhân sự), Phòng Marketing (95 nhân sự – chiếm tỷ trọng lớn nhất với nhiệm vụ phát triển thương hiệu mỹ phẩm và mở rộng kênh phân phối quốc tế), và Phòng Kho (chịu trách nhiệm quản lý hàng tồn, đóng gói, xuất kho và logistics trực tuyến).

Chương 2 mô tả chi tiết thực trạng văn hóa đơn vị qua 3 tầng nấc:

• Tầng hữu hình: Trụ sở làm việc tại 31 Lê Hy Cát, nhận diện logo công ty, quy định đồng phục nhân viên, các chương trình sinh hoạt văn nghệ thể thao, lễ kỷ niệm nội bộ và hệ thống nội quy lao động.
• Tầng vô hình: Tầm nhìn trở thành công ty thương mại điện tử hàng đầu Việt Nam và vươn tầm thế giới; sứ mệnh tạo lập môi trường hội tụ nhân sự "Tâm - Tín - Tài"; hệ giá trị cốt lõi gồm chữ Tâm (phụng sự xã hội), chữ Tín (trách nhiệm với đối tác, khách hàng, đồng nghiệp) và chữ Tài (phát huy năng lực chuyên môn cá nhân).
• Tầng ngầm định: Mô hình văn hóa mang tính chất gia đình, định hướng gắn bó tương trợ giữa các thành viên.

Phần phân tích định lượng dựa trên mẫu 160 nhân viên phản ánh các phân tích thực nghiệm từ Bảng 2.3 đến Bảng 2.17:

• Kiểm định Cronbach's Alpha (Bảng 2.7) xác nhận mức độ tin cậy của các thang đo thành phần đối với 8 biến độc lập.
• Kiểm định nhân tố khám phá EFA (Bảng 2.8 và 2.9) với kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê, hệ số KMO đạt yêu cầu, các biến quan sát đều có hệ số tải đạt tiêu chuẩn (> 0,5), trích xuất thành công 8 nhóm nhân tố giải thích phần lớn phương sai của tổng thể.
• Phân tích thống kê mô tả giá trị trung bình (Bảng 2.10 đến Bảng 2.17) đánh giá chi tiết cảm nhận của nhân sự đối với từng nhóm biến: ghi nhận những điểm đạt mức đánh giá tích cực trong tinh thần làm việc nhóm và giao tiếp nội bộ, đồng thời chỉ ra các khía cạnh cần hoàn thiện liên quan đến tính minh bạch của chính sách thăng tiến, cơ chế chia sẻ thông tin rủi ro trong hoạch định tương lai, cùng việc phân quyền trong quy trình ra quyết định.

Chương 3: Định hướng và giải pháp phát triển vấn đề văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net

Chương 3 trình bày các định hướng mục tiêu của KHNET: đến năm 2025 mở rộng hoạt động thương mại điện tử sang thị trường Mỹ và Châu Âu; đến năm 2027 phấn đấu trở thành một trong 10 đơn vị cung ứng mỹ phẩm và đồ gia dụng hàng đầu, mở rộng mạng lưới chi nhánh tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, phát triển quy mô lên 300 nhân sự với tốc độ tăng trưởng 300%/năm.

Dựa trên kết quả đo lường định lượng ở chương 2, tác giả xây dựng 8 nhóm giải pháp trực diện tương ứng với 8 nhóm nhân tố:

1. Giải pháp cho "Giao tiếp trong tổ chức": Hoàn thiện cơ chế tiếp nhận phản hồi hai chiều giữa ban lãnh đạo và người lao động; thiết lập kênh truyền thông nội bộ chính thức để cập nhật kịp thời các thay đổi về chính sách và quy chế làm việc.
2. Giải pháp cho "Đào tạo và thăng tiến": Xây dựng lộ trình đào tạo kỹ năng chuyên sâu theo từng vị trí (đặc biệt cho nhân sự Marketing và Sale); tiêu chuẩn hóa khung năng lực và công khai lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên.
3. Giải pháp cho "Khen thưởng và công nhận": Rà soát và hoàn thiện hệ thống tiêu chí KPI; đảm bảo tính minh bạch, kịp thời trong chi trả tiền thưởng, phụ cấp và hình thức vinh danh thành tích cá nhân, tập thể.
4. Giải pháp cho "Hiệu quả trong việc ra quyết định": Tăng cường thu thập ý kiến đóng góp của nhân viên cấp dưới trước khi ban hành các quyết định liên quan trực tiếp đến công việc; phân cấp ủy quyền linh hoạt để xử lý công việc nhanh chóng.
5. Giải pháp cho "Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến": Khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng tiếp thị mới; tạo dựng cơ chế chấp nhận sai sót trong thử nghiệm sáng tạo; thành lập quỹ khen thưởng cho các sáng kiến cải tiến quy trình bán hàng và quản trị.
6. Giải pháp cho "Định hướng về kế hoạch tương lai": Tăng cường truyền thông về chiến lược phát triển dài hạn; chia sẻ thông tin về các nguy cơ, rủi ro thị trường để nhân viên chủ động thích ứng; đồng bộ hóa mục tiêu cá nhân với sự phát triển của công ty.
7. Giải pháp cho "Làm việc nhóm": Tối ưu hóa quy trình phối hợp liên phòng ban (đặc biệt giữa bộ phận Marketing, bộ phận Sale và bộ phận Kho hàng); tổ chức các hoạt động đào tạo kỹ năng hợp tác nội bộ.
8. Giải pháp cho "Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị": Duy trì tính công bằng, không thiên vị trong đối xử của đội ngũ quản lý; rà soát và thực thi nhất quán các chính sách lao động, tiền lương và đãi ngộ trên toàn hệ thống.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận cung cấp các dữ liệu định lượng và phát hiện cụ thể về tình hình tổ chức cũng như thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net:

Chỉ tiêu nhân sự	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	Tăng trưởng 2022/2021	Tăng trưởng 2023/2022
Tổng số lao động (người)	70	120	160	160	+71,3% (+50 người)	+33,3% (+40 người)
Khảo sát thực tế (người)	-	-	-	160	-	-

Số liệu cho thấy quy mô nhân lực của doanh nghiệp tăng trưởng nhanh chóng từ 70 người năm 2021 lên 160 người năm 2023 nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường trực tuyến. Về cơ cấu phân bổ nhân sự, khối Marketing giữ vai trò chủ lực với 95 nhân sự (chiếm 59,4% tổng số lao động), khối Sale gồm 27 nhân sự, bộ phận Nhân sự gồm 3 nhân sự, cùng đội ngũ quản lý kho hàng.

Kết quả kiểm định thống kê cho thấy:

• Thang đo văn hóa doanh nghiệp gồm 8 nhóm nhân tố với 29 biến quan sát kế thừa từ mô hình Recardo và Jolly (1997) được kiểm chứng đạt độ tin cậy Cronbach’s Alpha và tính hội tụ qua phân tích nhân tố khám phá EFA trên mẫu 160 nhân viên.
• Số liệu khảo sát phản ánh các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp thực tế tại KHNET: nhân viên ghi nhận tích cực về tinh thần đồng đội, môi trường giao tiếp cởi mở và tính năng động; đồng thời bộc lộ rõ nhu cầu cải thiện tính nhất quán trong thực thi chính sách, nâng cao cơ hội đào tạo thăng tiến và mở rộng mức độ tham gia vào các quyết định quản trị.

Về mặt đóng góp:

• Đóng góp lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp, cụ thể hóa mô hình đo lường 8 thành phần của Recardo và Jolly vào một doanh nghiệp thuộc lĩnh vực Digital Marketing và thương mại điện tử tại miền Trung Việt Nam.
• Đóng góp thực tiễn: Cung cấp cho Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net bức tranh toàn diện về nhận thức của người lao động đối với môi trường làm việc; đồng thời đưa ra hệ thống kiến nghị chính sách quản trị cho doanh nghiệp và kiến nghị hoàn thiện khung pháp lý hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ đối với cơ quan quản lý nhà nước tại Phần 3 của khóa luận.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự nêu một số hạn chế gắn liền với quá trình thực tập tốt nghiệp:

• Hạn chế về thời gian thực tập và nguồn lực cá nhân của tác giả, dẫn đến việc nghiên cứu chưa thể đào sâu thêm các yếu tố tâm lý hành vi phức tạp khác của người lao động.
• Phạm vi nghiên cứu mới chỉ giới hạn tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net tại thành phố Đà Nẵng) với quy mô mẫu 160 nhân viên; dữ liệu kinh doanh và tổ chức thứ cấp chỉ tập trung trong mốc thời gian 2021 – 2023 và khảo sát cuối năm 2024.
• Phương pháp phân tích dữ liệu tập trung vào thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố EFA và so sánh giá trị trung bình; chưa kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến hoặc mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để lượng hóa tác động trực tiếp của từng nhân tố văn hóa đến các biến phụ thuộc như mức độ cam kết gắn bó, lòng trung thành hay hiệu quả công việc cá nhân.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng quy mô điều tra sang các đơn vị thành viên khác thuộc HVNET Group hoặc các chi nhánh dự kiến thành lập tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh nhằm gia tăng tính đại diện của mẫu khảo sát.
• Phát triển mô hình nghiên cứu theo hướng phân tích tương quan và hồi quy đa biến nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của từng khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đối với sự gắn bó lâu dài và năng suất lao động của nhân viên.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:

• Sinh viên các ngành Marketing, Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình triển khai đề tài khóa luận tốt nghiệp định lượng; phương pháp chuyển thể khung lý thuyết Recardo và Jolly (1997) thành bảng câu hỏi khảo sát Likert 5 điểm; và các bước xử lý dữ liệu thực tế bằng SPSS (kiểm tra Cronbach's Alpha, phân tích EFA, phân tích Mean).
• Học viên và nhà nghiên cứu quan tâm đến văn hóa tổ chức: Đóng vai trò là tài liệu nghiên cứu tình huống (case study) về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp thương mại điện tử và dịch vụ số có quy mô vừa và tốc độ tăng trưởng nhân sự nhanh.
• Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net: Cung cấp nguồn số liệu khảo sát thực tế để nhìn nhận các điểm hạn chế trong chính sách quản trị nội bộ, từ đó có căn cứ điều chỉnh kế hoạch đào tạo, chính sách lương thưởng và phương thức giao tiếp tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết nào để đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net?
Tác giả sử dụng mô hình văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly (1997) gồm 8 khía cạnh: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và thăng tiến, Khen thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định, Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến, Định hướng về kế hoạch trong tương lai, Làm việc nhóm, và Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị.

2. Quy mô mẫu điều tra và phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện như thế nào?
Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể gồm 160 cán bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net tính đến thời điểm cuối năm 2024. Tác giả phát phiếu bảng hỏi Likert 5 mức độ trực tiếp đến toàn bộ nhân viên trong giai đoạn từ tháng 10/2024 đến tháng 12/2024 và thu về 160 phiếu hợp lệ để xử lý bằng SPSS.

3. Cơ cấu bộ máy và phân bổ nhân sự của Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net có đặc điểm gì?
Công ty trực thuộc HVNET Group do Chủ tịch HĐQT Huỳnh Văn Huy định hướng và Giám đốc Nguyễn Văn Hiện điều hành. Nhân sự được phân bổ vào 4 bộ phận chính: Phòng Marketing có số lượng đông nhất với 95 nhân viên, Phòng Sale có 27 nhân viên, Phòng Nhân sự có 3 nhân viên, và Phòng Kho đảm nhiệm công tác quản lý tồn kho và vận hành đơn hàng.

4. Tình hình biến động số lượng nhân sự của công ty trong giai đoạn 2021 – 2023 diễn ra ra sao?
Quy mô nhân sự của công ty tăng trưởng qua các năm: năm 2021 có 70 nhân viên, năm 2022 tăng lên 120 nhân viên (tăng 71,3%, tương ứng thêm 50 người), và đến năm 2023 đạt mức 160 nhân viên (tăng 33,3%, tương ứng thêm 40 người).

5. Định hướng mở rộng của Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net đến giai đoạn 2025 – 2027 được xác định như thế nào?
Vào năm 2025, công ty đặt mục tiêu mở rộng kinh doanh sang thị trường Mỹ và Châu Âu. Đến năm 2027, đơn vị đặt kế hoạch lọt vào top 10 đơn vị cung ứng mỹ phẩm và đồ gia dụng, phát triển chi nhánh tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, đồng thời nâng quy mô nhân sự lên 300 người với mục tiêu tăng trưởng 300%/năm.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hồ Thị Thùy Trang đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và kiểm chứng thang đo 8 thành phần của Recardo và Jolly (1997) tại Công ty Cổ phần Khải Hoàn Net. Dữ liệu khảo sát từ 160 nhân sự đã phản ánh thực trạng nhận thức của người lao động đối với các giá trị hữu hình, vô hình và các cơ chế quản trị nội bộ trong bối cảnh công ty tăng trưởng nhân sự nhanh chóng. Trên cơ sở các kết quả định lượng thu được, công trình đề xuất 8 nhóm giải pháp đồng bộ từ truyền thông, đào tạo, khen thưởng đến phân cấp ra quyết định, hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng môi trường văn hóa tổ chức ổn định để đáp ứng mục tiêu mở rộng thị trường giai đoạn 2025 – 2027.