Nghiên Cứu Ứng Dụng Khung Năng Lực Vào Đánh Giá Cán Bộ Quản Lý Tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueb nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại ngân hàng tmcp tiên phong, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Phạm Thị Thanh Hằng
• Người hướng dẫn: PGS. Lê Quân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Ứng Dụng Khung Năng Lực Vào Đánh Giá Cán Bộ Quản Lý Tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
• 0.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Những đóng góp của luận văn
• 0.7. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm về cán bộ quản lý
• 1.2. Vai trò của cán bộ quản lý
• 1.3. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao
• 1.4. Những yêu cầu mới về năng lực cán bộ quản lý
• 1.5. Khung năng lực của cán bộ quản lý
• 1.5.1. Khái niệm năng lực cán bộ quản lý
• 1.5.2. Khái niệm khung năng lực
• 1.5.3. Cấu trúc khung năng lực
• 1.5.4. Ứng dụng của khung năng lực
• 1.6. Các mô hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
• 1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
• 1.7.1. Các yếu tố chủ quan
• 1.7.2. Các yếu tố khách quan
• 2. CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
• 2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
• 2.2. Quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong
• 2.3. Lĩnh vực hoạt động
• 2.4. Đội ngũ lao động của ngân hàng
• 2.5. Khái quát tình hình hoạt động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong từ năm 2010 đến 2012
• 2.6. Nghiên cứu đề xuất các năng lực chung cho cán bộ quản lý ngân hàng
• 2.6.1. Phương pháp triển khai
• 2.6.2. Giới thiệu mẫu khảo sát
• 2.6.3. Lựa chọn các năng lực chung
• 2.7. Nghiên cứu đề xuất khung năng lực cho vị trí Giám đốc chi nhánh
• 2.7.1. Chức danh Giám đốc chi nhánh
• 2.7.2. Quy trình xây dựng khung năng lực Giám đốc chi nhánh
• 2.7.3. Đề xuất khung năng lực Giám đốc chi nhánh
• 2.8. Nghiên cứu sử dụng khung năng lực để đánh giá cán bộ quản lý
• 2.8.1. Triển khai đánh giá Giám đốc chi nhánh
• 2.8.2. Kết quả đánh giá
• 2.8.3. Bài học kinh nghiệm
• 2.8.4. Về quy trình xây dựng khung năng lực chung và riêng
• 2.8.5. Về công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
• 3.1. Định hướng phát triển của ngân hàng và chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý
• 3.1.1. Định hướng phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong đến năm 2018
• 3.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
• 3.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
• 3.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại ngân hàng
• 3.2.2. Đề xuất áp dụng mô hình ASK vào xây dựng tiêu chuẩn năng lực cán bộ
• 3.2.3. Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) làm cơ sở đánh giá cán bộ của ngân hàng thương mại
• 3.2.4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp
• 3.2.5. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh nghiệp thương mại
• 3.2.6. Xây dựng lộ trình công danh phục vụ đánh giá cán bộ
• 3.2.7. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính
• 3.2.8. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Nghiên Cứu Ứng Dụng Khung Năng Lực

Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Tiên Phong là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Khung năng lực không chỉ giúp xác định các tiêu chí cần thiết cho cán bộ quản lý mà còn tạo ra một hệ thống đánh giá công bằng và hiệu quả. Việc áp dụng khung năng lực sẽ giúp ngân hàng nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

1.1. Khái Niệm Về Khung Năng Lực Trong Ngân Hàng

Khung năng lực là một công cụ quản lý nhân sự giúp xác định các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết cho cán bộ quản lý. Nó cung cấp một cái nhìn tổng thể về năng lực cần có để thực hiện công việc hiệu quả.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Khung Năng Lực Đối Với Ngân Hàng

Khung năng lực giúp ngân hàng Tiên Phong phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh. Việc áp dụng khung năng lực còn giúp cải thiện quy trình tuyển dụng và đào tạo cán bộ quản lý.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Đánh Giá Cán Bộ Quản Lý

Đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Tiên Phong gặp nhiều thách thức. Một trong những vấn đề chính là thiếu một hệ thống đánh giá rõ ràng và minh bạch. Điều này dẫn đến sự không công bằng trong việc đánh giá và phát triển nhân sự. Ngoài ra, việc áp dụng khung năng lực cũng gặp khó khăn do sự khác biệt trong nhận thức và thực hiện giữa các bộ phận.

2.1. Những Khó Khăn Trong Việc Xây Dựng Hệ Thống Đánh Giá

Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả đòi hỏi sự đồng thuận từ tất cả các cấp quản lý. Tuy nhiên, sự khác biệt trong quan điểm và cách tiếp cận có thể gây ra khó khăn trong quá trình này.

2.2. Sự Khác Biệt Trong Nhận Thức Về Khung Năng Lực

Khung năng lực có thể không được hiểu đúng hoặc áp dụng một cách đồng nhất giữa các bộ phận. Điều này dẫn đến sự không nhất quán trong việc đánh giá và phát triển cán bộ quản lý.

III. Phương Pháp Ứng Dụng Khung Năng Lực Đánh Giá Cán Bộ

Để ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý, ngân hàng Tiên Phong cần thực hiện một số bước quan trọng. Đầu tiên, cần xác định các năng lực cốt lõi cho từng vị trí quản lý. Sau đó, xây dựng quy trình đánh giá dựa trên các tiêu chí đã xác định. Cuối cùng, cần thường xuyên rà soát và điều chỉnh khung năng lực để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

3.1. Xác Định Năng Lực Cốt Lõi Cho Cán Bộ Quản Lý

Năng lực cốt lõi bao gồm các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Việc xác định rõ ràng các năng lực này sẽ giúp ngân hàng có một hệ thống đánh giá chính xác hơn.

3.2. Xây Dựng Quy Trình Đánh Giá Dựa Trên Khung Năng Lực

Quy trình đánh giá cần được thiết kế rõ ràng, minh bạch và công bằng. Điều này sẽ giúp cán bộ quản lý hiểu rõ hơn về tiêu chí đánh giá và từ đó cải thiện hiệu suất làm việc.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Khung Năng Lực Tại Ngân Hàng Tiên Phong

Việc ứng dụng khung năng lực tại Ngân hàng Tiên Phong đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Đội ngũ cán bộ quản lý được đánh giá một cách công bằng hơn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc. Ngoài ra, ngân hàng cũng đã cải thiện quy trình đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên kết quả đánh giá.

4.1. Kết Quả Đánh Giá Cán Bộ Quản Lý

Kết quả đánh giá cho thấy nhiều cán bộ quản lý đã cải thiện đáng kể về năng lực và hiệu suất làm việc. Điều này chứng tỏ khung năng lực đã phát huy hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực.

4.2. Bài Học Kinh Nghiệm Từ Việc Ứng Dụng Khung Năng Lực

Ngân hàng Tiên Phong đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm từ việc ứng dụng khung năng lực. Sự đồng thuận và cam kết từ lãnh đạo là yếu tố quyết định cho sự thành công của quá trình này.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Khung Năng Lực Tại Ngân Hàng

Khung năng lực đã chứng minh được vai trò quan trọng trong việc đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Tiên Phong. Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục hoàn thiện và điều chỉnh khung năng lực để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Việc này không chỉ giúp nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

5.1. Định Hướng Phát Triển Khung Năng Lực

Ngân hàng cần xác định rõ định hướng phát triển khung năng lực trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Điều này sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế và phát triển bền vững.

5.2. Tương Lai Của Đội Ngũ Cán Bộ Quản Lý

Đội ngũ cán bộ quản lý sẽ tiếp tục được phát triển thông qua việc áp dụng khung năng lực. Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống tài chính - ngân hàng tái cấu trúc mạnh mẽ, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là vũ khí chiến lược tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (TPBank), sau giai đoạn tái cơ cấu từ năm 2012 với sự tham gia của các cổ đông lớn như DOJI, FPT (nắm giữ 16,90% cổ phần), Vinare (10%) và MobiFone (4,76%), vốn điều lệ của ngân hàng đã tăng nhanh chóng lên 5.550 tỷ đồng. Quy mô nhân sự toàn hệ thống đạt 833 cán bộ nhân viên, trong đó có 125 cán bộ quản lý vận hành mạng lưới gần 40 điểm giao dịch và hơn 3.500 cây ATM trên toàn quốc.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực tiễn công tác đánh giá cán bộ quản lý tại các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và TPBank nói riêng còn mang nặng tính định tính, cảm tính và thiên về phẩm chất đạo đức truyền thống. Việc thiếu hụt một hệ thống tiêu chuẩn chuẩn hóa khiến việc đo lường hiệu suất, lập kế hoạch quy hoạch và bổ nhiệm chưa thực sự phản ánh đúng năng lực thực thi công việc. Mục tiêu của đề tài là làm rõ cơ sở lý luận về khung năng lực, xây dựng bộ khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý và bộ khung năng lực đặc thù cho vị trí Giám đốc chi nhánh tại TPBank, từ đó ứng dụng vào quy trình đánh giá thực tế.

Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại hệ thống TPBank trong giai đoạn 2010 đến 2014, tập trung vào đối tượng cán bộ quản lý cấp trung, cụ thể là các Giám đốc chi nhánh. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, tối ưu hóa chi phí đào tạo và tạo nền tảng vững chắc để thực thi mục tiêu tăng trưởng 30% lợi nhuận của ngân hàng trong giai đoạn 2013-2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết năng lực hiện đại của Bernard Wynne và David Stringer (1997), định nghĩa năng lực là sự tổng hòa của kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một cá nhân tích lũy và vận dụng để đạt được kết quả đầu ra theo yêu cầu công việc. Nền tảng cốt lõi được xây dựng dựa trên mô hình ASK (Attitude - Skills - Knowledge):

• Kiến thức (Knowledge): Hệ thống hiểu biết chuyên sâu về tài chính ngân hàng, thị trường tiền tệ và hệ thống pháp luật kinh doanh.
• Kỹ năng (Skills): Khả năng áp dụng tri thức vào giải quyết nghiệp vụ thực tiễn như quản trị rủi ro, bán hàng và điều hành nhóm.
• Thái độ (Attitude): Quan điểm, đạo đức nghề nghiệp, sự trung thực và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức.

Khung năng lực được cấu trúc theo 5 cấp độ thành thạo lũy tiến từ mức 1 đến mức 5: Cấp độ 1 (Khởi điểm - Entry), Cấp độ 2 (Cơ bản - Basic), Cấp độ 3 (Trung cấp - Intermediate), Cấp độ 4 (Nâng cao - Advanced), và Cấp độ 5 (Chuyên gia - Expert). Cấu trúc năng lực trong doanh nghiệp được phân chia rõ ràng thành: Năng lực cốt lõi (Core Competencies), Năng lực theo vai trò quản lý (Role-specific Competencies) và Năng lực chuyên môn kỹ thuật (Technical Competencies). Đồng thời, luận văn kết hợp phương pháp đánh giá 360 độ và kỹ thuật thang điểm đánh giá thành tích đa chiều theo nghiên cứu của Lê Quân (2008) để đo lường khoảng cách năng lực thực tế.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập các tài liệu nội bộ của TPBank như bản mô tả công việc (JD), báo cáo tài chính, báo cáo thường niên giai đoạn 2010-2012, điều lệ hoạt động và hồ sơ năng lực doanh nghiệp.
• Nghiên cứu định tính: Tiến hành phỏng vấn sâu 10 chuyên gia nhân sự và cán bộ quản lý cấp cao trong ngành ngân hàng (thông qua các diễn đàn như Ngày hội nhân sự Việt Nam 2012, 2013) nhằm sàng lọc bộ 31 năng lực cốt lõi theo tiêu chuẩn quốc tế của Tạp chí Workforce thành bộ năng lực đặc thù cho TPBank.
• Nghiên cứu định lượng: Phát bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp với cỡ mẫu là 61 phiếu điều tra gửi đến các cán bộ quản lý và nhân viên tác nghiệp tại các đơn vị kinh doanh. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu có chủ đích (Purposive Sampling), tập trung vào các chức danh quản lý chi nhánh và các khối chuyên môn liên quan.

Lý do lựa chọn kết hợp phương pháp này là nhằm bảo đảm tính bao quát của khung lý thuyết chuẩn hóa quốc tế, đồng thời kiểm định mức độ tương thích với môi trường vận hành thực tế tại ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam. Toàn bộ chu trình khảo sát và thu thập dữ liệu được triển khai từ năm 2010 đến cuối năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, luận văn đã xây dựng thành công Bộ từ điển 15 năng lực chung cho cán bộ quản lý tại TPBank, phân định chi tiết theo 5 cấp độ hành vi cụ thể. Bộ năng lực bao gồm: Giao tiếp, Suy nghĩ sáng tạo, Lập kế hoạch và kiểm soát công việc, Hiểu biết về sản phẩm dịch vụ ngân hàng, Ra quyết định, Tạo động lực và phát triển nhóm, Xây dựng niềm tin, Ngoại ngữ tiếng Anh (được chuẩn hóa theo thang điểm TOEIC từ 10 đến 990 điểm), Dự báo xu hướng công nghệ, Nghiên cứu thị trường, Luật kinh doanh và giải quyết tranh chấp, Lãnh đạo nhóm, Định hướng kết quả công việc, Định hướng khách hàng, và Quản lý rủi ro.

Thứ hai, phân tích thực trạng đội ngũ 833 nhân sự của TPBank ghi nhận cơ cấu nhân lực trẻ nhưng trình độ học vấn khá cao với 34 thạc sĩ (chiếm 4,08%), 617 cử nhân đại học (chiếm 74,07%) và 125 cán bộ quản lý. Tốc độ tăng trưởng quy mô tài sản của TPBank diễn ra vượt bậc: tổng tài sản cuối năm 2010 đạt 20.889 tỷ đồng (tăng 94,7% so với mức 10.728 tỷ đồng năm 2009); đến Quý 3/2011 đạt 32.586 tỷ đồng (tăng trưởng 55,9%). Lợi nhuận trước thuế năm 2010 đạt 213,103 tỷ đồng, tạo áp lực rất lớn lên năng lực điều hành của đội ngũ Giám đốc chi nhánh.

Thứ ba, kết quả ứng dụng thí điểm khung năng lực và phương pháp đánh giá 360 độ đối với vị trí Giám đốc chi nhánh đã chỉ ra khoảng cách năng lực (Competency Gap) đáng kể giữa chuẩn kỳ vọng (mức 3 và mức 4) so với năng lực thực tế. Cụ thể, năng lực Quản lý rủi ro và Hiểu biết luật kinh doanh có điểm số thực tế thấp hơn 15% đến 25% so với mức chuẩn yêu cầu; trong khi các năng lực Định hướng khách hàng và Giao tiếp đạt độ tương thích cao trên 85%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của sự thiếu hụt năng lực nằm ở việc các ngân hàng thương mại phát triển mạng lưới quá nhanh trong giai đoạn 2010-2012, dẫn đến tình trạng bổ nhiệm cán bộ quản lý dựa nhiều vào thành tích kinh doanh ngắn hạn thay vì năng lực quản trị tổng thể. Hơn nữa, công tác đào tạo trước đây mang tính dàn trải, chưa căn cứ vào ma trận khoảng cách năng lực cụ thể của từng cá nhân.

Dữ liệu đánh giá khoảng cách năng lực được trực quan hóa rất hiệu quả thông qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) so sánh đa chiều giữa 4 nhóm chủ thể: Tự đánh giá, Quản lý cấp trên đánh giá, Đồng nghiệp ngang cấp đánh giá và Cấp dưới trực tiếp đánh giá. Bảng tổng hợp chênh lệch năng lực chuẩn và năng lực thực tế giúp nhà quản trị nhìn thấy ngay các vùng lõm năng lực cần ưu tiên đào tạo.

So sánh với các nghiên cứu của Ngô Quý Nhâm (2013) và Eugene Moncridf (2006), việc lượng hóa năng lực hành vi bằng thang đo 5 cấp độ kết hợp đánh giá 360 độ giúp loại bỏ hoàn toàn hiện tượng thiên kiến (Halo Effect) và đánh giá cào bằng. Kết quả này chứng minh rằng khung năng lực là công cụ định lượng đáng tin cậy để tái cấu trúc tổ chức và tối ưu hóa năng suất lao động cho ngành ngân hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao nhằm hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank:

1. Chuẩn hóa bộ tiêu chuẩn chức danh dựa trên mô hình ASK: Khối Quản trị Nguồn nhân lực chủ trì phối hợp với các khối nghiệp vụ hoàn thiện việc số hóa từ điển 15 năng lực cốt lõi cho 100% các vị trí quản lý từ cấp phòng đến giám đốc chi nhánh, hoàn thành trong 6 tháng đầu năm 2015 nhằm nâng tỷ lệ cán bộ đạt chuẩn năng lực lên tối thiểu 85%.
2. Tích hợp khung năng lực với hệ thống chỉ số KPIs: Ban Điều hành TPBank cần thiết lập cơ chế đánh giá kết hợp giữa hiệu quả công việc (KPIs chiếm tỷ trọng 60%) và mức độ thể hiện năng lực hành vi (chiếm tỷ trọng 40%). Lựa chọn chu kỳ đánh giá định kỳ 6 tháng một lần đối với cấp quản lý để kịp thời điều chỉnh kế hoạch kinh doanh.
3. Thiết lập lộ trình công danh và quy hoạch đào tạo cá nhân hóa: Phòng Đào tạo căn cứ vào báo cáo khoảng cách năng lực 360 độ để thiết kế các khóa bồi dưỡng chuyên sâu về Quản trị rủi ro tín dụng và Pháp luật ngân hàng cho 125 cán bộ quản lý, giúp tiết kiệm khoảng 25% ngân sách đào tạo lãng phí trong giai đoạn 2015-2018.
4. Cải tiến chính sách đãi ngộ tài chính theo hệ thống lương 3P: Hội đồng Quản trị TPBank cần gắn kết quả đánh giá năng lực vào việc xếp bậc lương vị trí (Position) và năng lực cá nhân (Person), tạo đòn bẩy giữ chân nhân tài quản lý với mục tiêu duy trì tỷ lệ gắn kết của cán bộ cấp trung trên 90% đến năm 2018.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp khung tham chiếu chiến lược để chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, thiết lập hệ thống quản trị hiệu suất nhân sự và xây dựng đội ngũ kế cận cho hơn 40 chi nhánh trong toàn hệ thống.
2. Giám đốc Khối Nhân sự (CHRO) và Chuyên viên Quản trị Nguồn nhân lực: Sử dụng trực tiếp bộ từ điển 15 năng lực và bảng tiêu chuẩn hành vi 5 cấp độ để áp dụng vào quy trình tuyển dụng, đánh giá 360 độ và lập kế hoạch đào tạo thực chiến.
3. Giám đốc Chi nhánh và Cán bộ Quản lý cấp trung ngành Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng bộ tiêu chuẩn như một công cụ tự soi chiếu (Self-assessment), nhận diện khoảng cách năng lực bản thân để chủ động xây dựng lộ trình thăng tiến nghề nghiệp.
4. Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên Cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Khai thác phương pháp luận kết hợp khảo sát 61 mẫu thực tế và 10 phỏng vấn sâu chuyên gia làm tài liệu tham khảo cho các công trình nghiên cứu ứng dụng.

Câu hỏi thường gặp

1. Khung năng lực cán bộ quản lý tại TPBank gồm những nhóm chính nào? Khung năng lực gồm 15 năng lực cụ thể thuộc 3 nhóm chính: Năng lực cốt lõi (Giao tiếp, Sáng tạo, Ra quyết định, Xây dựng niềm tin), Năng lực quản lý lãnh đạo (Lập kế hoạch, Lãnh đạo nhóm, Phát triển nhóm, Quản lý rủi ro) và Năng lực chuyên môn ngành ngân hàng (Sản phẩm dịch vụ ngân hàng, Luật kinh doanh, Nghiên cứu thị trường, Ngoại ngữ).

2. Tại sao luận văn lại kết hợp phương pháp đánh giá 360 độ với khung năng lực? Đánh giá 360 độ thu thập phản hồi đa chiều từ 4 nguồn: bản thân cán bộ, cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp ngang hàng và nhân viên dưới quyền. Khi kết hợp với các tiêu chí hành vi rõ ràng của khung năng lực, phương pháp này giúp triệt tiêu tính chủ quan, đảm bảo tính khách quan và minh bạch cao nhất.

3. Thang đo 5 cấp độ thành thạo trong khung năng lực được phân định ra sao? Thang đo gồm 5 cấp độ tăng dần: Cấp độ 1 (Khởi điểm - thực hiện việc đơn giản khi có hướng dẫn), Cấp độ 2 (Cơ bản - xử lý việc thường gặp), Cấp độ 3 (Trung cấp - độc lập xử lý hầu hết công việc), Cấp độ 4 (Nâng cao - xử lý tình huống phức tạp và hướng dẫn người khác), và Cấp độ 5 (Chuyên gia - hoạch định chiến lược và thiết lập chuẩn mực).

4. Luận văn giải quyết bài toán thiếu hụt năng lực của Giám đốc chi nhánh như thế nào? Luận văn đề xuất xác định chính xác khoảng cách năng lực thông qua ma trận điểm số, từ đó thiết kế các chương trình đào tạo tập trung vào các kỹ năng còn yếu như Quản trị rủi ro và Dự báo xu hướng công nghệ, thay vì đào tạo đại trà gây lãng phí nguồn lực.

5. Làm thế nào để áp dụng kết quả khung năng lực vào chính sách lương thưởng? Kết quả đánh giá năng lực được tích hợp trực tiếp vào hệ thống lương 3P, trong đó bậc lương của cán bộ quản lý được quyết định bởi cấp độ năng lực thực tế mà họ sở hữu (Person) kết hợp cùng mức độ hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh (Performance).

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về khung năng lực và quy trình ứng dụng đánh giá cán bộ quản lý trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Xây dựng thành công bộ từ điển 15 năng lực chuẩn hóa với 5 cấp độ hành vi chi tiết, phù hợp với chiến lược phát triển công nghệ số của TPBank.
• Ứng dụng thực nghiệm mô hình đánh giá 360 độ đối với chức danh Giám đốc chi nhánh, bóc tách chính xác các khoảng cách năng lực trọng yếu cần cải thiện.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ kết hợp giữa mô hình ASK, hệ thống chỉ tiêu KPIs và đãi ngộ 3P nhằm tối ưu hóa hiệu suất cho 125 cán bộ quản lý trong giai đoạn 2015-2018.
• Các tổ chức tài chính và ngân hàng thương mại nên nhanh chóng số hóa quy trình đánh giá năng lực để tạo bước đột phá trong quản trị nguồn nhân lực hiện đại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cở sở lý luận về khung năng lực và sử dụng khung năng lực đánh giá cán bộ trong Doanh nghiệp. Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong. Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong.

6 CHƢƠNG 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm về cán bộ quản lý. Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trƣờng. Hoạt động quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những ngƣời khác.

Hay “ quản lý là hoạt động của một hay nhiều người cùng điều chỉnh công việc của nhiều người khác để đạt được hiệu quả công việc mà cá nhân một người không thể làm được” [15, tr. Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau : (1) Chỉ đạo cả nhóm ; (2) Chịu trách nhiệm về công việc chung ; (3) Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và năng lực quản lý [6, tr. Có thể hiểu cán bộ quản lý là ngƣời chịu trách nhiệm quản lý một đơn vị/bộ phận trong tổ chức. Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức, phân công, phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm đƣợc đạt mục tiêu của đơn vị.

Do đó ngƣời quản lý là ngƣời chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt động của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý. Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý đƣợc hiểu những ngƣời hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung. Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những ngƣời đảm nhận chức vụ nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dƣới quyền và chịu trách nhiệm trƣớc kết quả hoạt động của họ. Do vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp là chủ thể trong hệ thống quản lý và là ngƣời đƣa ra các quyết định trong doanh nghiệp.

Họ có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trƣởng phó các phòng ban, bộ phận. Nhƣ vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp. 7 Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lý trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý đƣợc chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản lý cấp cơ sở. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập đến cán bộ quản lý cấp trung.

Vai trò của cán bộ quản lý. CBQL với vị trí quan trọng của mình trong tổ chức, họ có nhiều vai trò khác nhau, tuy nhiên họ có những vai trò chung sau đây: (1) là nhà quản lý, (2) là ngƣời lãnh đạo, (3) là thành viên trong công ty, (4) là những đồng nghiệp, (5) là khách hàng, (6) là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, (7) là ngƣời tƣ vấn, (8) là ngƣời giám sát, (9) là ngƣời tham mƣu, (10) là ngƣời truyền tin.2] - Vai trò là nhà quản lý. CBQL là ngƣời thực hiện các chức năng quản lý trong doanh nghiệp. Với vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạt đƣợc mục tiêu thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sách của doanh nghiệp.

Đồng thời có khuynh hƣớng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việc vận hành trong tổ chức [6, tr. - Vai trò là người lãnh đạo. CBQL phải nắm giữ vai trò là ngƣời lãnh đạo. Nhiệm vụ của ngƣời lãnh đạo là làm những cái đúng.

Họ có khuynh hƣớng đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức thông qua việc giải quyết các mối quan hệ với con ngƣời, động viên khuyến khích, làm tăng nhiệt huyết làm việc của cấp dƣới. Ngƣời lãnh đạo có khuynh hƣớng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức [6, tr. - Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp: CBQL vừa là một thành viên trong tổ chức, vừa là một đồng nghiệp. Xét trong mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ mà lãnh đạo cấp trên giao cho nhƣ những thành viên khác trong công ty, đồng thời họ cũng tham gia phối hợp với các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ.

- Vai trò là khách hàng. 8 CBQL cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh nghiệp, họ là những ngƣời sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp. Còn đối với các nhà cung ứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà cung ứng. - Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ.

CBQL có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên họ báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao; đối với nhân viên dƣới quyền, họ là ngƣời truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấp trên; đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của doanh nghiệp,. - Vai trò là người tư vấn, người tham mưu. CBQL có vai trò là ngƣời tƣ vấn, ngƣời tham mƣu. Họ không những thực hiện chức năng quản lý, lãnh đạo của mình mà họ còn là những nhà tƣ vấn, tham mƣu cho lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhân viên dƣới quyền của mình nhằm giúp họ đạt đƣợc kết quả tốt nhất trong công việc.

- Vai trò là người giám sát. Ngoài những vai trò trên, thì một vai trò cũng rất quan trọng của cán bộ quản lý là vai trò giám sát. Giám sát việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của nhân viên dƣới quyền, xem họ tiến hành công việc nhƣ thế nào? Tiến độ ra sao? Có gì vƣớng mắc không? Từ đó có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dƣới quyền hoàn thành nhiệm vụ. Với vai trò là ngƣời tham mƣu, tƣ vấn, giám sát, CBQL đã “làm dịch vụ” cho nhân viên hoàn thành tốt công việc [6, tr.

Ngày nay, xu hƣớng về vai trò của CBQL cũng đang có sự thay đổi, nó đòi hỏi đội ngũ này ngày càng phải chuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao, ngày càng phức tạp của môi trƣờng kinh doanh đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ. Vai trò đó đang thay đổi theo những xu hƣớng sau: - Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng. Hiện nay, thị trƣờng thay đổi hàng ngày do nhu cầu của ngƣời tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo hƣớng ngày một cao hơn để thể hiện bản thân. Để những ngƣời 9 tiêu dùng này trở thành khách hàng của doanh nghiệp thì chỉ những nhân viên cấp dƣới tiếp xúc thôi đôi khi là chƣa đủ, đòi hỏi những CBQL phải trực tiếp tiếp xúc để thiết lập mối quan hệ, tƣ vấn, thuyết phục họ trở thành khách hàng của doanh nghiệp.

Chỉ có những CBQL chuyên nghiệp mới có khả năng mang lại nhiều khách hàng cho tổ chức. Trong những năm tới đây thì vai trò này ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với đội ngũ CBQL. Vì khách hàng quyết định sự sống còn, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. - Kỹ năng và kiến thức ngày càng trở nên quan trọng.

Để có thể thành công trong thị trƣờng luôn thay đổi nhƣ phân tích ở trên, đòi hỏi đội ngũ CBQL phải luôn cố gắng trau dồi và phát triển nghề nghiệp, hiểu biết chuyên môn sâu hơn và có tầm bao quát hơn. Có nhƣ vậy, kỹ năng và kiến thức mới đƣợc nâng cao, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng. - Có phương pháp và phong cách quản lý phù hợp, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp. Thị trƣờng luôn thay đổi, do vậy đòi hòi đội ngũ CBQL cũng phải có phƣơng pháp và phong cách quản lý thay đổi để phù hợp.

Họ phải biết lắng nghe nhiều hơn nữa thay vì quyết định mọi việc một cách độc đoán; với quan điểm tôn trọng kinh nghiệm và sự thành công đã có của khách hàng, dựa trên thông tin phản hồi của khách hàng, đội ngũ CBQL có những thay đổi để tăng thêm giá trị cho khách hàng. Bên cạnh đó, CBQL phải tạo điều kiện động viên, khuyến khích cho nhân viên dƣới quyền làm việc, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Có nhƣ vậy, nhân viên mới cống hiến khả năng của mình cho doanh nghiệp, khách hàng mới trung thành với doanh nghiệp. Với những vai trò trên, yêu cầu đối với đội ngũ CBQL ngày càng cao.

Họ phải (1)hiểu về bản thân (điểm mạnh, điểm yếu, năng lực, kỹ năng,.); (2)hiểu về nhân viên trong đơn vị; (3)hiểu về tổ chức nhƣ sản phẩm dịch vụ, mục tiêu kế hoạch, hệ thống lƣơng thƣởng, tình trạng tài chính, các chính sách và quy trình làm việc, cấu trúc quyền lực và hình thức tác động [6, tr. Từ những yêu cầu 10 trên, họ phấn đấu trau dồi, phát triển bản thân để trở thành những ngƣời quản lý chuyên nghiệp. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao. Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau.

Phân theo cấp độ, cán bộ quản lý của doanh nghiệp thƣơng mại đƣợc chia thành ba cấp : Cán bộ quản lý cấp cao: Là những ngƣời chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ doanh nghiệp. Họ là những ngƣời giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức. Họ đƣa ra các chỉ dẫn, phƣơng hƣớng mang tính chiến lƣợc trong sự cân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài. Nhà quản trị cấp cao cần có khả năng nhận thức, phán đoán để xử lý đƣợc lƣợng thông tin lớn từ môi trƣờng bên trong và bên ngoài tổ chức.

Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thƣờng là: Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc. Cán bộ quản lý cấp trung: Là các nhà quản trị hoạt động ở dƣới các nhà quản trị cấp cao nhƣng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở. Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở.