Tổng quan nghiên cứu

Thị trường công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam ghi nhận bước phát triển vượt bậc khi số lượng người sử dụng Internet cán mốc hơn 60 triệu người vào tháng 03/2016 theo số liệu của Trung tâm Internet Việt Nam (VNNIC). Sự bùng nổ này thúc đẩy làn sóng dịch chuyển ngân sách truyền thông mạnh mẽ: nếu năm 2011 tỷ trọng ngân sách giữa truyền thông truyền thống và trực tuyến ở mức 95% - 5%, thì đến giai đoạn 2015–2016 con số này đã chuyển dịch thành 80% - 20%. Thị trường dịch vụ trực tuyến (DVTT) đạt mức tăng trưởng gần gấp đôi mỗi năm, mở ra tiềm năng lớn nhưng cũng tạo sức ép cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn công nghệ xuyên biên giới và các doanh nghiệp nội địa.

Trong bối cảnh đó, Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) – đơn vị thành viên chủ lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) – đứng trước yêu cầu cấp thiết phải đổi mới mô hình tăng trưởng. Dù sở hữu mạng lưới hạ tầng rộng khắp 64 tỉnh thành, VDC đối mặt với nguy cơ suy giảm biên lợi nhuận khi các dịch vụ kết nối truyền thống dần bão hòa. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược dịch vụ, đánh giá toàn diện thực trạng kinh doanh DVTT tại VDC giai đoạn 2011–2015, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển DVTT giai đoạn 2016–2020, định hướng tầm nhìn đến năm 2030.

Nghiên cứu được triển khai trên phạm vi toàn hệ thống VDC (bao gồm VDC1, VDC2, VDC3 và VDC Online). Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp VDC nâng tỷ trọng doanh thu DVTT từ 48,8% năm 2015 lên mức trên 60% tổng doanh thu, bảo vệ vững chắc thị phần 72% dịch vụ truy nhập ADSL toàn quốc và tối ưu hóa quy mô doanh thu 1.900 tỷ đồng của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tiếp cận dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại của Fred David (2006) và lý thuyết marketing dịch vụ của Philip Kotler (2006). Đồng thời, tác giả vận dụng quan điểm chiến lược định vị của Kenneth Andrews để gắn kết nguồn lực nội bộ với biến động của môi trường kinh doanh số.

Khung phân tích của luận văn tích hợp mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm nhận diện nguy cơ xâm nhập ngành, áp lực từ sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng, nhà cung ứng và mức độ cạnh tranh nội ngành. Luận văn áp dụng đồng bộ các công cụ phân tích định lượng chiến lược bao gồm:

  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm đo lường khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ vĩ mô.
  • Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) nhằm xác định điểm mạnh và khắc phục điểm yếu cốt lõi.
  • Mô hình ma trận SWOT kết hợp phân tích chuỗi giá trị (Value Chain) cung cấp nội dung số.

Hệ thống khái niệm nền tảng được chuẩn hóa gồm: dịch vụ trực tuyến (tương tác tài nguyên mạng tối ưu hóa giao dịch), chiến lược phát triển dịch vụ (kéo dãn, lấp kín và hiện đại hóa cơ cấu sản phẩm), cùng hệ sinh thái dịch vụ giá trị gia tăng như Webhosting, VoIP (iFone), điện toán đám mây và thương mại điện tử. Cơ sở pháp lý của đề tài dựa trên Nghị định 51/CP ngày 01/08/1995 của Chính phủ, Quyết định số 1216/QĐ-TCCB ngày 06/12/1989 của Tổng cục Bưu điện và các văn bản hướng dẫn về an toàn thông tin của Bộ Thông tin và Truyền thông.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp thu thập dữ liệu định tính và định lượng để đảm bảo tính xác thực cao:

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phát phiếu điều tra khảo sát với cỡ mẫu 300 khách hàng sử dụng DVTT của VDC theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng. Kết quả thu về 290 phiếu hợp lệ (tỷ lệ đạt 96,67%). Bên cạnh đó, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 5 nhà quản trị chiến lược cấp cao tại các đơn vị thành viên của VDC nhằm thu thập đánh giá chuyên gia về quy trình thực thi chiến lược.
  • Dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011–2015 của VDC, thống kê của VNPT, dữ liệu công bố từ VNNIC và Bộ Thông tin và Truyền thông.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Việc xử lý dữ liệu qua phần mềm SPSS và Microsoft Excel kết hợp kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích ma trận EFE/IFE cho phép lượng hóa chính xác các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ, sự đa dạng và mức độ hài lòng của khách hàng. Phương pháp này loại bỏ nhận định cảm tính, cung cấp cơ sở dữ liệu tin cậy để dự báo xu hướng thị trường viễn thông giai đoạn 2016–2020. Toàn bộ quy trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành nghiêm ngặt trong timeline từ năm 2015 đến đầu năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu thực trạng kinh doanh dịch vụ trực tuyến của Công ty VDC giai đoạn 2011–2015 đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

  1. Tăng trưởng doanh thu đột phá nhưng chuyển dịch cơ cấu còn chậm: Tổng doanh thu phát sinh của VDC năm 2015 đạt 1.900 tỷ đồng, tăng trưởng 171% so với mốc năm 2013. Tỷ trọng doanh thu DVTT đã có bước tiến lớn, từ mức 12% năm 2010 vươn lên chiếm 48,8% tổng doanh thu năm 2015. Tuy nhiên, nguồn thu chính của công ty vẫn phụ thuộc đáng kể vào các dịch vụ hạ tầng mạng truyền thống.

  2. Thống lĩnh thị trường hạ tầng băng rộng: VNPT và VDC tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu tuyệt đối về thị phần Internet ADSL tại Việt Nam năm 2015 khi chiếm tới 72% thị phần toàn quốc với gần 5,5 triệu thuê bao (vượt xa Viettel với 3,6 triệu thuê bao và FPT Telecom với 2,2 triệu thuê bao). Dịch vụ Internet trực tiếp (Leased line) ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên 40%/năm và tốc độ tăng trưởng thuê bao đạt 71%/năm.

  3. Điểm nghẽn trong phát triển dải sản phẩm dịch vụ mới: Khảo sát 290 khách hàng cho thấy hơn 35% khách hàng nhận định cơ chế giá cước và thủ tục bán hàng của VDC còn thiếu linh hoạt so với các đối thủ tư nhân. Các dịch vụ như Hosting, thư điện tử (Fmail, SMD mail) và thoại Internet (iFone) chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà cung cấp OTT quốc tế, dẫn tới tốc độ tăng trưởng doanh thu riêng lẻ của nhóm DVTT chưa tương xứng với tiềm năng hạ tầng.

  4. Năng lực phản ứng chiến lược ở mức trung bình khá: Kết quả phân tích định lượng qua ma trận EFE đạt khoảng 2,75 điểm và ma trận IFE đạt khoảng 2,68 điểm. Điểm số này phản ánh VDC có nội lực hạ tầng mạng lưới rất mạnh nhưng năng lực marketing, R&D và mức độ linh hoạt trong chính sách chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những tồn tại trên bắt nguồn từ mô hình tổ chức hạch toán phụ thuộc Tập đoàn VNPT, khiến các quyết định về giá cước, đầu tư sản phẩm mới và cơ chế hoa hồng bán hàng chịu nhiều ràng buộc hành chính. Ngoài ra, việc tách Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng VASC ra khỏi VDC năm 2000 đã để lại khoảng trống R&D lớn trong suốt giai đoạn 2000–2008, mãi đến khi thành lập Trung tâm VDC Online vào ngày 03/03/2009 thì mảng dịch vụ trực tuyến mới được quy hoạch bài bản trở lại.

So với các nghiên cứu trước đây về phát triển nội dung số của Nguyễn Tiến Thịnh (2013) hay nghiên cứu dịch vụ ngân hàng của Đào Lê Kiều Oanh (2012), luận văn này khẳng định tính đặc thù của doanh nghiệp viễn thông: lợi thế mạng trục rộng khắp 64 tỉnh thành chỉ là điều kiện cần; điều kiện đủ để chiếm lĩnh thị trường nội dung số là sự linh hoạt trong chuỗi giá trị và tính liên minh chiến lược.

Các dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua hệ thống bảng biểu so sánh doanh thu 2012–2015, sơ đồ chuỗi giá trị cung cấp nội dung số và biểu đồ phân bổ thị phần ADSL. Sự đối chiếu giữa chỉ số tăng trưởng thuê bao kết nối (71%) và tốc độ tăng trưởng doanh thu DVTT phản ánh rõ nét khoảng cách chiến lược mà VDC cần nhanh chóng thu hẹp bằng các giải pháp đóng gói sản phẩm tích hợp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và dự báo thị trường giai đoạn 2016–2020 tầm nhìn 2030, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

  1. Tái định vị và mở rộng dải sản phẩm dịch vụ trực tuyến: Trung tâm VDC Online chủ trì hiện đại hóa các gói dịch vụ Webhosting, Telehosting và phát triển các nền tảng điện toán đám mây (Cloud Computing), dịch vụ dữ liệu lớn trên nền tảng mạng di động thế hệ mới. Mục tiêu đặt ra là duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu mảng DVTT đạt tối thiểu 35%/năm trong giai đoạn 2016–2020.

  2. Cải tiến chính sách giá cước và phân phối đa kênh: Phòng Kinh doanh phối hợp cùng các Trung tâm VDC1, VDC2, VDC3 tái cấu trúc biểu phí dịch vụ theo hướng linh hoạt, áp dụng chính sách giá trọn gói (combo dịch vụ kết nối và DVTT), giảm 50% thời gian phê duyệt hợp đồng dịch vụ cho nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) trước năm 2018.

  3. Nâng cấp hạ tầng kỹ thuật và tiêu chuẩn an toàn thông tin: Khối Kỹ thuật triển khai nâng cấp hạ tầng các Trung tâm dữ liệu (Data Center), mở rộng dung lượng băng thông cổng kết nối quốc tế và đạt chứng chỉ chuẩn hóa an toàn thông tin ISO/IEC 27001 cho 100% hệ thống cung cấp DVTT trong giai đoạn 2016–2018.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và văn hóa dịch vụ khách hàng: Phòng Nhân sự xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu về giải pháp công nghệ số cho đội ngũ hơn 1.300 cán bộ nhân viên, chuẩn hóa 100% quy trình tư vấn bán hàng B2B và thiết lập hệ thống KPI gắn với doanh thu DVTT hoàn thành trong năm 2019.

  5. Đề xuất kiến nghị với cơ quan quản lý:

  • Đối với Tập đoàn VNPT: Phân cấp mạnh mẽ quyền chủ động về tài chính, giá cước và trích lập quỹ phát triển khoa học công nghệ cho VDC nhằm tăng tốc độ tung sản phẩm mới ra thị trường.
  • Đối với Nhà nước và Bộ Thông tin và Truyền thông: Hoàn thiện khung pháp lý về an toàn thông tin mạng, bảo vệ bản quyền nội dung số và tạo sân chơi cạnh tranh bình đẳng giữa doanh nghiệp viễn thông trong nước với các nhà cung cấp dịch vụ xuyên biên giới giai đoạn 2016–2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo chuyên sâu cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông - CNTT: Tài liệu cung cấp khung phương pháp luận thực chiến về hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ số, giúp các cấp quản lý xây dựng lộ trình chuyển đổi từ nhà cung cấp hạ tầng kết nối sang nhà cung cấp dịch vụ số tích hợp.

  2. Chuyên viên nghiên cứu thị trường và marketing dịch vụ: Luận văn cung cấp mô hình ứng dụng chi tiết các ma trận EFE, IFE, SWOT và chuỗi giá trị ngành nội dung số, đóng vai trò tài liệu tham khảo trực tiếp để thiết kế chính sách giá cước và phát triển sản phẩm mới.

  3. Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Thương mại điện tử: Đây là tài liệu mẫu mực về phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa khảo sát 300 khách hàng và phỏng vấn chuyên gia, minh họa cách thức xử lý số liệu thực tế tại một doanh nghiệp quy mô lớn.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và viện nghiên cứu chính sách: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về thực trạng thị trường Internet Việt Nam (với quy mô hơn 60 triệu người dùng và 72% thị phần ADSL của VNPT), hỗ trợ công tác xây dựng chính sách quản lý viễn thông và định hướng phát triển kinh tế số quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

  1. Điểm đóng góp mới nổi bật nhất của luận văn về mặt khoa học và thực tiễn là gì? Luận văn đã hệ thống hóa lý luận chiến lược chuyên sâu cho nhóm dịch vụ trực tuyến vô hình, đồng thời lượng hóa năng lực cạnh tranh của VDC qua hệ thống ma trận EFE, IFE và khảo sát thực tế 290 khách hàng, lấp đầy khoảng trống nghiên cứu chiến lược ở cấp độ sản phẩm dịch vụ số.

  2. Tại sao VDC phải cấp bách chuyển đổi chiến lược sang dịch vụ trực tuyến? Dù chiếm 72% thị phần ADSL năm 2015, biên lợi nhuận của dịch vụ truy nhập thuần túy đang giảm dần do cạnh tranh giá cước. Trong khi đó, thị trường trực tuyến tăng trưởng gấp đôi mỗi năm, đòi hỏi VDC phải đẩy mạnh DVTT để tối ưu hóa hạ tầng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

  3. Phương pháp chọn mẫu và độ tin cậy của dữ liệu khảo sát được đảm bảo ra sao? Nghiên cứu phát 300 phiếu điều tra và thu về 290 phiếu hợp lệ (đạt 96,67%), kết hợp phỏng vấn sâu 5 nhà quản trị tại các chi nhánh Hà Nội, TP.HCM và Đà Nẵng. Toàn bộ dữ liệu được kiểm định và xử lý qua SPSS và Excel, đảm bảo tính khách quan khoa học.

  4. Những rào cản lớn nhất của VDC khi triển khai chiến lược DVTT giai đoạn 2011–2015 là gì? Rào cản chính gồm cơ chế giá cước còn thiếu linh hoạt theo mô hình doanh nghiệp nhà nước, khoảng trống năng lực R&D sau khi tách VASC, và sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn công nghệ toàn cầu trong các mảng Hosting, Email và OTT.

  5. Doanh nghiệp viễn thông khác có thể áp dụng mô hình nghiên cứu này như thế nào? Các doanh nghiệp viễn thông có thể áp dụng trực tiếp quy trình 5 bước xây dựng ma trận EFE/IFE, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter và chiến lược phát triển dải sản phẩm (kéo dãn, lấp kín cơ cấu) để tái định hình chiến lược dịch vụ số của đơn vị mình.

Kết luận

  • Luận văn hoàn thành xuất sắc mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến của Công ty VDC giai đoạn 2011–2015.
  • Phân tích chi tiết bước nhảy vọt doanh thu đạt 1.900 tỷ đồng (năm 2015) cùng sự chuyển dịch tỷ trọng DVTT lên 48,8%, đồng thời chỉ rõ những nút thắt về cơ chế bán hàng và năng lực cạnh tranh.
  • Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ và khả thi về sản phẩm, giá cước, hạ tầng kỹ thuật Data Center, nhân sự và cơ chế chính sách quản lý cho giai đoạn 2016–2020.
  • Khẳng định lộ trình phát triển DVTT là kim chỉ nam giúp VDC giữ vững vị thế số 1 trên thị trường viễn thông và tiến tới mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu khu vực vào năm 2030.
  • Các nhà quản trị, chuyên viên chiến lược và nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình quản trị chiến lược dịch vụ trực tuyến có thể ứng dụng trực tiếp khung phân tích và dữ liệu thực chứng từ công trình này để triển khai các đề án phát triển kinh doanh số trong thực tiễn.