Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sơn Hoàng Gia

Khóa luận: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia

• Tác giả: Hoàng Thành Nhân
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Hùng
• Trường học: Đại học Huế - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sơn Hoàng Gia
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan động lực làm việc nhân viên Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia

Động lực lao động phản ánh ý chí, sự quyết tâm và năng lượng tích cực của cá nhân nhằm đạt được các mục tiêu công việc được giao. Tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia, động lực làm việc của đội ngũ nhân viên là nhân tố then chốt quyết định năng suất và chất lượng sản phẩm sơn cung ứng ra thị trường. Khi nhân viên có động lực mạnh mẽ, họ sẽ chủ động sáng tạo, giảm thiểu sai sót kỹ thuật và tận tâm phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược quản trị nhân sự khoa học dựa trên các học thuyết kinh điển như tháp nhu cầu Maslow, thuyết hai yếu tố Herzberg và thuyết kỳ vọng Vroom. Mỗi người lao động đều có những mong muốn vật chất và tinh thần khác nhau qua từng giai đoạn phát triển. Việc thấu hiểu các động cơ thúc đẩy hành vi sẽ giúp ban giám đốc thiết kế môi trường làm việc lý tưởng. Sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích doanh nghiệp và mục tiêu cá nhân tạo nên nền tảng phát triển vững chắc. Đầu tư vào động lực nhân sự mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn trước các đối thủ trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng. Nhờ vậy, đơn vị không chỉ gia tăng hiệu quả vận hành mà còn duy trì tỷ lệ gắn bó cao của người lao động.

1.1. Bản chất khoa học của động lực làm việc

Động lực làm việc là trạng thái tâm lý thúc đẩy con người hành động để đạt kết quả mong đợi. Khái niệm này bao gồm các kích thích từ bên trong như đam mê, hoài bão và lòng tự trọng cá nhân. Yếu tố kích thích bên ngoài gồm tiền thưởng, chế độ phúc lợi và sự ghi nhận từ cấp trên. Tại môi trường doanh nghiệp sản xuất, động lực hình thành từ sự tương tác liên tục giữa nhu cầu cá nhân và cơ chế đãi ngộ. Khi nhu cầu sinh lý và an toàn được thỏa mãn, người lao động sẽ hướng tới nhu cầu xã hội và khẳng định giá trị bản thân. Sự gắn kết chặt chẽ này thúc đẩy hiệu suất lao động tổng thể của tổ chức.

1.2. Vai trò của việc tạo động lực trong doanh nghiệp

Tạo động lực đóng vai trò định hình văn hóa doanh nghiệp và tối ưu hóa năng suất vận hành. Hoạt động này giúp nhân sự phát huy tối đa tiềm năng cá nhân trong từng khâu công việc. Doanh nghiệp có chính sách tạo động lực tốt sẽ thu hút và gìn giữ được đội ngũ nhân tài chất lượng cao. Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới nhờ đó được cắt giảm đáng kể. Đồng thời, tinh thần làm việc phấn chấn thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp gắn bó bền chặt. Tinh thần trách nhiệm cao của từng cá nhân nâng cao uy tín thương hiệu và chất lượng dịch vụ trên thị trường.

II. Thực trạng động lực làm việc nhân viên Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia

Nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia phản ánh bức tranh toàn diện về động lực nhân sự. Hệ thống trả lương hiện hành được xây dựng theo ba yếu tố gồm vị trí công việc, năng lực cá nhân và hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, mức thu nhập cơ bản đôi lúc chưa theo kịp tốc độ gia tăng của chi phí sinh hoạt thường nhật. Chính sách tiền thưởng dao động từ 20% đến 30% thu nhập nhưng quy chế đánh giá hiệu suất chưa thực sự đồng bộ. Môi trường làm việc văn phòng được trang bị đầy đủ máy móc, bàn ghế ngăn nắp và không gian tương đối tiện nghi. Đối với nhân viên công trình và vệ sinh, doanh nghiệp đã trang bị đồ bảo hộ lao động cá nhân tương đối chu đáo. Mặc dù vậy, áp lực tiến độ trong mùa cao điểm sản xuất dẫn đến tình trạng quá tải nghiêm trọng. Sự giao tiếp giữa các phòng ban đôi khi chỉ giới hạn ở mức độ công việc đơn thuần. Tình trạng này làm giảm sút bầu không khí thân thiện và hạn chế tinh thần sẻ chia của tập thể. Doanh nghiệp cần nhìn nhận thẳng thắn các mặt tồn tại để có biện pháp can thiệp kịp thời.

2.1. Bất cập trong chính sách tiền lương và cơ chế khen thưởng

Tiền lương là nguồn thu nhập chính bảo đảm điều kiện tái sản xuất sức lao động cho nhân viên. Tại công ty, mô hình phân phối lương theo chức danh và năng lực đã hình thành tính quy củ. Tuy vậy, định mức lao động ở một số bộ phận kinh doanh và công trình vẫn thiếu tính linh hoạt. Tiền thưởng chiếm tỷ lệ đáng kể nhưng việc chi trả còn phụ thuộc vào cảm tính của người quản lý trực tiếp. Tiêu chí khen thưởng chưa phản ánh đầy đủ hao phí lao động cá nhân bỏ ra. Khi phần thưởng không tương xứng với công sức, người lao động dễ nảy sinh tâm lý so sánh tiêu cực. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực cống hiến lâu dài của nhân viên.

2.2. Áp lực thời vụ và rào cản trong bầu không khí làm việc

Môi trường làm việc tại cơ sở sản xuất và công trình chịu tác động mạnh từ tính chất thời vụ. Trong mùa xây dựng cao điểm, khối lượng đơn hàng tăng vọt tạo nên áp lực tiến độ căng thẳng. Người lao động phải làm việc thêm giờ liên tục dưới điều kiện khói bụi và tiếng ồn. Công ty đã cấp phát mũ bảo hộ, khẩu trang và thiết bị vệ sinh đạt chuẩn. Dẫu vậy, sự mệt mỏi thể chất kéo dài làm suy giảm tinh thần làm việc của người lao động. Không khí văn phòng trong thời điểm này trở nên nặng nề và khô khan. Tương tác nội bộ bị bó hẹp trong các chỉ đạo chuyên môn gấp gáp. Mối liên kết tình cảm giữa nhân viên và cấp quản lý dần trở nên lỏng lẻo.

III. Giải pháp nâng cao động lực nhân viên Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia

Để giải quyết các rào cản và nâng cao hiệu suất làm việc, doanh nghiệp cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp thiết thực. Trọng tâm chiến lược nằm ở việc tái cơ cấu chính sách đãi ngộ theo hướng minh bạch và công bằng. Thu nhập của nhân viên cần gắn liền với chỉ số đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng. Doanh nghiệp cần duy trì tỷ lệ tiền thưởng từ 20% đến 30% tổng thu nhập để tạo đòn bẩy kích thích năng suất lao động. Đồng thời, ban lãnh đạo cần chú trọng cải tạo điều kiện vệ sinh an toàn lao động tại xưởng sản xuất và công trình thi công. Việc trang bị công cụ hiện đại sẽ giảm hao phí sức lực cơ bắp cho công nhân. Bên cạnh yếu tố vật chất, doanh nghiệp phải xây dựng văn hóa gắn kết tập thể vững mạnh. Các hoạt động giao lưu nội bộ, đối thoại định kỳ sẽ giải tỏa áp lực tâm lý trong mùa cao điểm. Người quản lý cần chủ động lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới để đưa ra hỗ trợ kịp thời. Quy trình đào tạo chuyên môn cần được triển khai liên tục nhằm mở rộng lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cho mỗi cá nhân.

3.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương và cơ chế khen thưởng định lượng

Công ty cần chuẩn hóa thang bảng lương dựa trên việc lượng hóa cụ thể từng vị trí chức danh. Tiền lương cơ bản phải bảo đảm mức sinh hoạt ổn định cho người lao động và gia đình. Quy chế tiền thưởng cần thiết lập theo kết quả đóng góp thực tế thay vì đánh giá chung chung. Tỷ lệ thưởng từ 20% đến 30% thu nhập phải được gắn trực tiếp vào chỉ số sản lượng và độ chính xác kỹ thuật. Cơ chế này khuyến khích nhân viên chủ động tìm tòi giải pháp tối ưu hóa quy trình làm việc. Tiền thưởng phải được thanh toán đúng hẹn để giữ vững niềm tin của người lao động. Sự sòng phẳng tài chính chính là động lực làm việc mạnh mẽ nhất.

3.2. Cải thiện môi trường làm việc và giải tỏa căng thẳng tâm lý

Môi trường làm việc an toàn và thoải mái giúp nhân viên duy trì trạng thái tinh thần tích cực. Công ty cần định kỳ kiểm tra, nâng cấp hệ thống thông gió và khử mùi tại các khu vực pha chế sơn. Trang bị bảo hộ cá nhân phải bảo đảm chất lượng tốt, mang lại sự tiện lợi tối đa khi thao tác thực địa. Tại các văn phòng, việc bố trí cây xanh và góc thư giãn ngắn giúp giải tỏa mệt mỏi hiệu quả. Ngoài ra, lãnh đạo các bộ phận nên tổ chức các buổi trao đổi cởi mở sau mỗi đợt cao điểm. Sự công nhận kịp thời những nỗ lực cá nhân sẽ củng cố tinh thần gắn kết tập thể.

IV. Ý nghĩa duy trì động lực làm việc tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia

Duy trì động lực làm việc cho nhân viên là bài toán chiến lược mang tính quyết định đối với tương lai doanh nghiệp. Khi người lao động cảm thấy giá trị của mình được tôn trọng, họ sẽ cống hiến hết mình vì sự thịnh vượng chung. Việc áp dụng linh hoạt các chính sách tài chính cùng môi trường làm việc nhân văn tạo nên nền móng văn hóa doanh nghiệp vững chắc. Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia có thể khẳng định vị thế thương hiệu trên thị trường thông qua đội ngũ nhân sự tận tụy và chuyên nghiệp. Năng suất lao động tăng trưởng ổn định sẽ kéo theo sự gia tăng chất lượng dịch vụ và niềm tin của đối tác. Quá trình tạo động lực không phải là giải pháp mang tính đối phó nhất thời. Đây là một lộ trình đầu tư dài hạn đòi hỏi sự kiên định từ cấp lãnh đạo cao nhất đến từng tổ trưởng đội ngũ. Doanh nghiệp cần liên tục khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo từng quý. Việc thích ứng kịp thời với các biến động kinh tế giúp duy trì sự gắn bó mật thiết của tập thể người lao động.

4.1. Ứng dụng thực tiễn các lý thuyết quản trị động lực

Sự kết hợp giữa lý thuyết nhu cầu Maslow và thuyết kỳ vọng Vroom đem lại hiệu quả vận hành rõ nét. Doanh nghiệp đáp ứng trước tiên các nhu cầu nền tảng như tiền lương đủ sống và trang phục bảo hộ an toàn. Tiếp đó, cơ chế khen thưởng minh bạch giúp nhân viên thấy rõ mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân và phần thưởng nhận được. Khi nhân viên tin tưởng vào sự công bằng nội bộ, hiệu suất làm việc sẽ đạt mức cao nhất. Ban quản lý có thể ứng dụng các mô hình đánh giá năng lực hiện đại để hoạch định lộ trình đào tạo phù hợp. Nhờ vậy, năng lực cạnh tranh của toàn bộ hệ thống được nâng lên rõ rệt.

4.2. Xây dựng môi trường doanh nghiệp gắn kết và phát triển

Một môi trường làm việc cởi mở và gắn kết là cái nôi nuôi dưỡng động lực bền lâu. Doanh nghiệp cần khuyến khích sự chia sẻ thông tin đa chiều giữa cấp quản lý và nhân viên trực tiếp. Các chương trình vinh danh gương mặt tiêu biểu định kỳ tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ cho toàn thể nhân sự. Sự gắn kết tập thể giúp giảm thiểu xung đột nội bộ, đồng thời thúc đẩy văn hóa tương trợ trong công việc hàng ngày. Khi nhân viên tự hào về nơi mình cống hiến, họ sẽ trở thành đại sứ thương hiệu xuất sắc cho doanh nghiệp. Sự đồng lòng này tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng vượt bậc trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trực tiếp tham gia vào quy trình sản xuất, cung ứng sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, thực trạng quản trị nhân sự tại nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh cho thấy vẫn tồn tại bộ phận người lao động thiếu tinh thần trách nhiệm, làm việc cầm chừng khiến hiệu quả thực tế thấp hơn năng lực nội tại.

Tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Sơn Hoàng Gia, qua số liệu ghi nhận của phòng Hành chính – Nhân sự, doanh nghiệp xuất hiện hiện tượng hàng chục nhân viên nghỉ việc không lý do; tính chủ động và sức sáng tạo của khối văn phòng chưa cao; đồng thời hiệu suất lao động có sự chênh lệch không đồng đều giữa các vị trí. Nguyên nhân cốt lõi được xác định là do nhân viên thiếu hụt động lực làm việc và môi trường thúc đẩy sáng tạo. Do đó, việc nghiên cứu nhận diện các yếu tố ảnh hưởng và đo lường mức độ tác động của chúng đến động lực lao động là yêu cầu thực tiễn cấp bách nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp quản trị nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc cùng các yếu tố chi phối động lực của người lao động trong tổ chức.
   • Xác định, đo lường, phân tích và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia thông qua dữ liệu điều tra thực tế.
   • Đề xuất một số giải pháp quản trị khả thi nhằm tăng cường động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên của công ty trong thời gian tới.

Nhiệm vụ nghiên cứu tập trung giải quyết 3 câu hỏi nghiên cứu:

• Câu hỏi 1: Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia?
• Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên ra sao?
• Câu hỏi 3: Doanh nghiệp cần thực hiện những giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trong giai đoạn tiếp theo?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia.
• Phạm vi không gian: Khảo sát được thực hiện trực tiếp đối với người lao động làm việc chính thức tại trụ sở và nhà xưởng của Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia (Lô A2 Khu công nghiệp Phú Bài, Phường Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu khảo sát sơ cấp được thu thập từ tháng 10/2022 đến tháng 12/2023; số liệu thứ cấp về tổ chức, nhân sự, tài sản, nguồn vốn và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty được tổng hợp trong giai đoạn 2020 – 2022.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên 4 học thuyết quản trị nhân sự và tâm lý học hành vi kinh điển:

• Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân cấp nhu cầu con người thành 5 bậc từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn hoặc an ninh, Nhu cầu quan hệ và được thừa nhận (xã hội), Nhu cầu được tôn trọng, và Nhu cầu phát huy bản ngã (tự thể hiện bản thân).
• Học thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969): Khái quát hóa thang nhu cầu thành 3 nhóm cốt lõi: Nhu cầu tồn tại (Existence), Nhu cầu giao tiếp/quan hệ (Relatedness), và Nhu cầu phát triển (Growth); chỉ ra rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện đồng thời và khi nhu cầu bậc cao bị tắc nghẽn, nhu cầu bậc thấp sẽ gia tăng cường độ.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Xác định động lực làm việc là hàm số của ba biến số thông qua công thức $M = E \times I \times V$ (trong đó $M$ là Động lực - Motivation, $E$ là Kỳ vọng nỗ lực tạo ra kết quả - Expectancy, $I$ là Phương tiện/niềm tin kết quả dẫn đến phần thưởng - Instrumentality, $V$ là Giá trị phần thưởng đối với cá nhân - Valence).
• Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963): Phân tích xu hướng so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi nhận được (thù lao, lương thưởng, cơ hội) và công sức đóng góp (thời gian, kỹ năng, nỗ lực) của bản thân với tỷ lệ tương ứng của các đồng nghiệp xung quanh.

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập giả định có tác động cùng chiều (+) đến biến phụ thuộc "Động lực làm việc":

• $H_1$: Yếu tố Lương thưởng và phúc lợi có tác động cùng chiều đến động lực làm việc.
• $H_2$: Yếu tố Điều kiện làm việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc.
• $H_3$: Yếu tố Đặc điểm công việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc.
• $H_4$: Yếu tố Quan hệ đồng nghiệp và cấp trên có tác động cùng chiều đến động lực làm việc.
• $H_5$: Yếu tố Đào tạo và thăng tiến có tác động cùng chiều đến động lực làm việc.

Hệ thống thang đo nghiên cứu được kế thừa và hiệu chỉnh từ các công trình quốc tế và trong nước:

Nhóm nhân tố	Mã biến	Nội dung biến quan sát	Nguồn tham khảo
Lương thưởng và phúc lợi	TP1	Mức lương nhận được phù hợp với năng lực bản thân	Simons & Enz (1995)
	TP2	Công ty trả lương đầy đủ và đúng hạn	Phan Thị Tình (2021)
	TP3	Tăng lương hoàn toàn dựa vào khả năng thực hiện công việc	Tác giả tự đề xuất
	TP4	Tiền lương tương xứng với những đóng góp cho công ty	Tác giả tự đề xuất
	TP5	Mức thưởng hấp dẫn, động viên nhân viên phát huy hết khả năng	Taguchi (2015)
	TP6	Công ty có chính sách phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên	Artz (2008)
Điều kiện làm việc	DL1	Được hỗ trợ công cụ phương tiện làm việc đầy đủ để hoàn thành nhiệm vụ	Kennett S. Kovach (1987)
Đặc điểm công việc	CV1	Công việc phù hợp với khả năng cá nhân	Hackman & Oldham (1974)
	CV2	Công việc có tính thử thách và thú vị	Teck-Hong & Waheed (2011)
	CV3	Công việc đòi hỏi nhiều kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp	Hackman & Oldham (1979)
	CV4	Công việc được mô tả một cách rõ ràng, chi tiết	Nguyễn Thị Thu Thủy (2021)
Quan hệ đồng nghiệp & cấp trên	QH1	Đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết	Hill (2008)
	QH2	Đồng nghiệp có sự hỗ trợ kiến thức chuyên môn trong công việc	Tác giả tự đề xuất
	QH3	Đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình trong công việc	Bellingham (2004)
	QH4	Ban lãnh đạo Công ty đối xử công bằng với tất cả nhân viên	J. Adams (1963)
	QH5	Ban lãnh đạo Công ty lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên	Tác giả tự đề xuất
	QH6	Cấp trên luôn quan tâm, hỗ trợ nhân viên trong công việc	Trần Đại Tín (2017)
Đào tạo và thăng tiến	DT1	Được đào tạo đầy đủ kiến thức để thực hiện công việc	Trần Kim Dung (2009)
	DT2	Nội dung đào tạo phù hợp với kiến thức, kỹ năng mong muốn	Đỗ Thị Chính (2018)
	DT3	Công ty tạo điều kiện cho học tập, nâng cao kiến thức chuyên môn	Lưu Thị Bích Ngọc cs (2013)
	DT4	Công ty có chính sách thăng tiến cho người có năng lực	Tác giả tự đề xuất
	DT5	Công ty tạo cho nhân viên nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc	Tác giả tự đề xuất
Động lực làm việc (Phụ thuộc)	DL1	Nhìn chung hài lòng về công việc tại Công ty	Abby M. Brooks (2007)
	DL2	Sẵn lòng giới thiệu bạn bè, người thân vào làm việc tại công ty	Tác giả tự đề xuất
	DL3	Không muốn chuyển công ty, mong muốn gắn bó lâu dài	Abby M. Brooks (2007)

Phương pháp thu thập và xử lý số liệu:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Kết hợp phương pháp chuyên gia chuyên khảo, phỏng vấn trực tiếp và khảo sát bằng bảng hỏi. Tổng thể nhân viên chính thức tại thời điểm khảo sát là 130 người. Tác giả thực hiện điều tra toàn bộ tổng thể mẫu ($N = 130$), phát trực tiếp 130 phiếu khảo sát trong các khung giờ nghỉ ngơi và thu hồi 130 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 100%).
• Công cụ phân tích: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20.0 để thực hiện:
  • Thống kê mô tả (tần số, phần trăm, giá trị trung bình Mean).
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha.
  • Phân tích nhân tố khám phá EFA (kiểm định KMO, Bartlett's Test, hệ số tải nhân tố ma trận xoay).
  • Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính đa biến nhằm xác định mức độ tác động của các nhân tố.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề động lực làm việc

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa học thuật về động lực, động lực làm việc và hành vi tạo động lực (theo Mitchell 1999; Maier & Lawler 1973 với mô hình $\text{Kết quả} = \text{Khả năng} \times \text{Động lực}$; Bedeian 1993; Higgins 1994; Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân 2004). Tác giả phân định rõ hai thành phần: động lực bên ngoài (extrinsic motivation - thúc đẩy qua phần thưởng vật chất hoặc chế tài xử phạt) và động lực bên trong (intrinsic motivation - xuất phát từ sự tự chủ, hứng thú công việc và mong muốn hoàn thiện cá nhân). Chương này luận giải lợi ích của việc tạo động lực trên 3 phương diện: cá nhân người lao động (thỏa mãn nhu cầu, nâng cao kỹ năng), doanh nghiệp (tăng năng suất, giữ chân nhân tài, tiết kiệm chi phí) và xã hội (thúc đẩy tăng trưởng kinh tế). Đồng thời, tác giả phân tích chi tiết 4 học thuyết nền tảng (Maslow, Alderfer, Vroom, Adams), tổng quan các yếu tố tác động và xây dựng bảng thang đo 24 biến quan sát cho mô hình nghiên cứu.

Chương 2: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp và kết quả nghiên cứu định lượng thực chứng tại đơn vị:

• Khái quát tổ chức: Tiền thân là Tổ hợp sơn Rồng Vàng (thành lập ngày 22/03/1990), được UBND tỉnh Thừa Thiên Huế cấp giấy phép thành lập Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia vào ngày 01/11/1999, do ông Nguyễn Văn Thành làm Giám đốc; mã số thuế: 3300102544; trụ sở đặt tại Lô A2 KCN Phú Bài, Hương Thủy, Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp sở hữu công nghệ sản xuất từ Cộng hòa Liên bang Đức, năng lực sản xuất đạt trên 5.000 tấn/năm, chiếm khoảng 1% – 1,3% thị phần sơn cả nước, mạng lưới phân phối gồm 2 chi nhánh tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và hơn 200 đại lý toàn quốc. Cơ cấu bộ máy gồm Ban Giám đốc và 5 phòng ban: Hành chính – Nhân sự, Kinh doanh, Kế toán, Vật tư, và Phân xưởng sản xuất (gồm bộ phận kỹ thuật và bộ phận quản lý sản xuất).

Danh mục sản phẩm của công ty gồm 18 chủng loại thuộc 5 nhóm chính:

Nhóm sản phẩm	STT	Tên sản phẩm cụ thể
Sơn Trang Trí	1 - 6	Sơn dầu Alkyd, Sơn xây dựng, Sơn xịt Nhựa Alkyd, Long Oil Alkyd Resin, Short Oil Alkyd Resin, Medium Oil Alkyd Resin
Sơn Công Nghiệp	7 - 11	Sơn Sắt mạ kẽm, Sơn lót thơm TH, Sơn Epoxy, Sơn vân bông, Sơn composite
Sơn Cho Gỗ	12 - 13	Dầu bảo quản gỗ, Dầu bóng Hoàng Gia
Sơn Tàu Biển	14 - 16	Sơn chống hà Na Uy, Sơn chống hà Hoàng Gia, Sơn Epoxy
Sơn Giao Thông	17 - 18	Sơn vạch kẻ đường, Sơn tín hiệu giao thông

• Biến động nguồn lực nhân sự (2020 – 2022): Tổng số lao động tăng từ 80 người (năm 2020) lên 115 người (năm 2021, tăng 43,7%) và đạt 130 người (năm 2022, tăng 13,0%). Cơ cấu giới tính có sự dịch chuyển: lao động nữ tăng từ 34 người (42,5% năm 2020) lên 69 người (53,1% năm 2022); lao động nam từ 46 người (57,5% năm 2020) lên 61 người (46,9% năm 2022). Về trình độ: năm 2022, lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao nhất với 52 người (40,1%), trình độ trung cấp - cao đẳng có 46 người (35,3%), trình độ đại học và trên đại học là 32 người (24,6%).

Chỉ tiêu nhân sự	Năm 2020 (Người / %)	Năm 2021 (Người / %)	Năm 2022 (Người / %)	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng số lao động	80 (100%)	115 (100%)	130 (100%)	+43,7%	+13,0%
- Đại học, trên đại học	22 (27,5%)	25 (21,7%)	32 (24,6%)	+13,6%	+28,0%
- Trung cấp, cao đẳng	30 (37,5%)	43 (37,3%)	46 (35,3%)	+43,3%	+0,6%
- Lao động phổ thông	28 (35,0%)	47 (40,0%)	52 (40,1%)	+67,8%	+0,9%
- Nam	46 (57,5%)	60 (52,1%)	61 (46,9%)	+30,4%	+0,1%
- Nữ	34 (42,5%)	55 (47,9%)	69 (53,1%)	+61,7%	+25,4%

• Tình hình tài sản, nguồn vốn và kết quả kinh doanh (2020 – 2022):
  • Tổng tài sản tăng từ 38.714 triệu đồng (năm 2020) lên 50.472 triệu đồng (năm 2021, tăng 31,84%) và đạt 55.889 triệu đồng (năm 2022, tăng 9,20%). Tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng chi phối (đạt 43.627 triệu đồng năm 2022); tài sản dài hạn đạt 10.640 triệu đồng năm 2022 do mở rộng kho xưởng năm 2021.
  • Về nguồn vốn: Nợ ngắn hạn năm 2021 tăng vọt lên 18.264 triệu đồng (+86,5% so với 2020) để tài trợ nguyên liệu, sau đó giảm về 14.105 triệu đồng năm 2022 (-24,73%). Vốn chủ sở hữu tăng từ 29.174 triệu đồng (2020) lên 29.738 triệu đồng (2021, +1,93%) và đạt 39.970 triệu đồng năm 2022 (+34,32%).
  • Về kinh doanh: Doanh thu thuần duy trì đà tăng nhẹ (năm 2021 tăng 23.368 nghìn đồng so với 2020; năm 2022 tăng 3.125 nghìn đồng, tương ứng tăng 6,33%). Tuy nhiên, chi phí bán hàng năm 2021 tăng mạnh 28,72% (tương ứng tăng 680.409 đồng). Lợi nhuận sau thuế năm 2021 đạt mức tăng 45,969% (tăng 109.290 đồng so với 2020), nhưng đến năm 2022 giảm mạnh 297.950.126 đồng (giảm -85,46% so với 2021) do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế và chi phí vận hành tăng cao.
• Thực tiễn chính sách động lực: Điều kiện cơ sở vật chất văn phòng được trang bị máy tính, máy in riêng, hệ thống điều hòa; nhân viên công trình/xưởng sản xuất được cấp phát bảo hộ lao động (mũ, giày, khẩu trang). Chính sách tiền lương thực hiện theo quy chế 3 yếu tố: trả lương theo vị trí chức danh, trả lương theo đánh giá năng lực, và trả lương theo hiệu quả hoàn thành công việc.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm tăng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia

Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp tương ứng với các nhóm nhân tố nghiên cứu:

• Chính sách lương thưởng và phúc lợi: Hoàn thiện định mức lao động, gắn kết quả công việc với thu nhập; minh bạch hóa tiêu chí thưởng doanh số và thành tích (đảm bảo tỷ lệ thưởng chiếm 20% – 30% thu nhập để tạo động lực thực chất); mở rộng gói phúc lợi khám sức khỏe định kỳ và bảo hiểm.
• Đào tạo và thăng tiến: Thiết lập quy chế đánh giá năng lực định kỳ; xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí; tổ chức bồi dưỡng kỹ thuật pha chế sơn, nghiệp vụ bán hàng và kỹ năng quản lý.
• Cải thiện điều kiện làm việc: Nâng cấp hệ thống thông gió, xử lý mùi hóa chất tại xưởng sản xuất; bổ sung trang thiết bị bảo hộ đạt chuẩn; cải tiến phần mềm quản trị và bố trí không gian làm việc khoa học để giảm tải áp lực mùa cao điểm.
• Quan hệ đồng nghiệp và cấp trên: Tăng cường sự tương tác phản hồi hai chiều giữa ban lãnh đạo và người lao động; tổ chức các hoạt động tập thể xây dựng văn hóa hợp tác; ban điều hành duy trì tính công bằng, lắng nghe ý kiến đóng góp từ nhân viên cơ sở.
• Đặc điểm công việc: Chuẩn hóa bảng mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh; phân công nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, tạo tính chủ động và giao quyền hợp lý cho nhân viên.

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu thực chứng:
  • Khóa luận đã phản ánh toàn diện thực trạng nhân sự của Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia qua mẫu điều tra toàn bộ $N = 130$ nhân viên chính thức (100% tỷ lệ phản hồi hợp lệ). Về cơ cấu mẫu, lực lượng lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn nhất (40,1%), nữ giới chiếm 53,1%, phản ánh đúng đặc thù sản xuất và đóng gói sản phẩm sơn.
  • Phân tích tài chính - vận hành giai đoạn 2020 – 2022 cho thấy áp lực quản trị lớn: dù quy mô nhân sự tăng từ 80 lên 130 người và doanh thu tăng nhẹ, lợi nhuận sau thuế năm 2022 sụt giảm nghiêm trọng (-85,46% so với 2021, tương ứng giảm 297.950.126 đồng), tác động trực tiếp đến quỹ lương thưởng và gây hiện tượng thiếu động lực, nhân viên nghỉ việc không lý do.
  • Dữ liệu khảo sát đã kiểm định hệ thống 24 biến quan sát đo lường 5 nhân tố độc lập (Lương thưởng và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Đặc điểm công việc, Quan hệ đồng nghiệp và cấp trên, Đào tạo và thăng tiến) tác động đến động lực làm việc thông qua hệ số Cronbach's Alpha, EFA và hồi quy đa biến trên SPSS 20.0.
• Đóng góp của khóa luận:
  • Về mặt học thuật: Hệ thống hóa và tích hợp 4 lý thuyết hành vi (Maslow, Alderfer, Vroom, Adams) vào một khung thang đo chuẩn mực gồm 24 biến quan sát, có trích dẫn nguồn gốc kiểm định rõ ràng, thích ứng với loại hình doanh nghiệp sản xuất công nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
  • Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban Giám đốc Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia bức tranh số liệu xác thực về thực trạng nhân sự và tài chính giai đoạn 2020 – 2022; làm rõ hạn chế trong chính sách đãi ngộ và môi trường xưởng sản xuất; xác lập căn cứ khoa học cho 5 nhóm giải pháp quản trị nhân sự thực tế.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài:
  • Phạm vi khảo sát giới hạn tại một doanh nghiệp duy nhất (Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia) tại KCN Phú Bài, Thừa Thiên Huế, với quy mô mẫu dừng lại ở 130 nhân viên chính thức, do đó tính đại diện tổng quát cho toàn ngành sản xuất vật liệu xây dựng/hóa chất sơn còn chịu giới hạn.
  • Dữ liệu thứ cấp về tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh chỉ được tác giả thu thập và đối soát đến hết năm tài chính 2022; các biến số kinh tế vĩ mô sau năm 2022 chưa được cập nhật đầy đủ trong mô hình định lượng.
  • Mô hình tập trung vào 5 nhóm yếu tố nội tại của doanh nghiệp, chưa kiểm soát tác động của các yếu tố ngoại cảnh như mức độ cạnh tranh thị trường lao động địa phương hay biến động giá nguyên vật liệu đầu vào.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng quy mô điều tra sang các doanh nghiệp sản xuất sơn và vật liệu phủ bề mặt khác tại khu vực miền Trung để nâng cao tính khái quát hóa của thang đo.
  • Bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết (như sự gắn kết tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, áp lực công việc) vào mô hình phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM).

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo chuyên môn phù hợp cho:

• Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Cung cấp mẫu hình hoàn chỉnh về cấu trúc khóa luận tốt nghiệp định lượng; tham khảo cách xây dựng bảng câu hỏi khảo sát từ thang đo quốc tế (Hackman & Oldham, Kovach, Simons & Enz) và quy trình xử lý dữ liệu qua phần mềm SPSS 20.0.
• Ban lãnh đạo và bộ phận Nhân sự của các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ: Tham khảo phương pháp xây dựng cơ chế tiền lương 3 yếu tố (vị trí, năng lực, kết quả), giải pháp phân bổ quỹ thưởng (20% – 30% thu nhập) và cải thiện điều kiện an toàn lao động trong môi trường sản xuất có yếu tố hóa chất.
• Phần nội dung có giá trị tham khảo nổi bật:
  • Bảng hệ thống hóa thang đo 24 biến quan sát tại Bảng 1.1 kèm nguồn trích dẫn học thuật chi tiết.
  • Hệ thống dữ liệu thứ cấp chi tiết về biến động nhân sự và cơ cấu tài sản – nguồn vốn giai đoạn 2020 – 2022 tại Chương 2.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu bao nhiêu và phương pháp chọn mẫu được thực hiện như thế nào?
Nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn bộ tổng thể gồm 130 nhân viên chính thức đang làm việc tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia trong khoảng thời gian từ tháng 10/2022 đến tháng 12/2023. Tác giả phát ra trực tiếp 130 bảng hỏi vào giờ nghỉ trưa và thu về 130 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 100%.

2. Quy mô sản xuất và năng lực cung ứng của Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia được ghi nhận như thế nào trong văn bản?
Tiền thân là Tổ hợp sơn Rồng Vàng thành lập năm 1990, đến năm 1999 thành lập công ty TNHH. Doanh nghiệp có năng lực sản xuất đạt trên 5.000 tấn/năm, sở hữu hệ thống trên 200 đại lý toàn quốc cùng 2 chi nhánh tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, chiếm khoảng 1% – 1,3% thị phần sơn cả nước với 18 chủng loại sản phẩm thuộc 5 nhóm sơn chính.

3. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2020 – 2022 có sự biến động ra sao về trình độ học vấn?
Năm 2020, công ty có 80 lao động (Đại học/trên ĐH chiếm 27,5%, Trung cấp/CĐ chiếm 37,5%, Lao động phổ thông chiếm 35%). Đến năm 2022, tổng số lao động tăng lên 130 người, trong đó trình độ Đại học/trên ĐH đạt 32 người (24,6%), Trung cấp/CĐ đạt 46 người (35,3%), và Lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao nhất với 52 người (40,1%).

4. Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia trong giai đoạn 2021 – 2022 biến động như thế nào?
Năm 2021, lợi nhuận sau thuế TNDN của công ty tăng 45,969% (tăng 109.290 đồng) so với năm 2020. Tuy nhiên, bước sang năm 2022, do suy thoái kinh tế và chi phí gia tăng, lợi nhuận sau thuế giảm mạnh 297.950.126 đồng (giảm -85,46% so với năm 2021).

5. Khung mô hình nghiên cứu gồm những nhóm yếu tố độc lập nào?
Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 nhóm yếu tố độc lập: (1) Lương thưởng và phúc lợi (6 biến quan sát TP1–TP6), (2) Điều kiện làm việc (1 biến quan sát DL1), (3) Đặc điểm công việc (4 biến quan sát CV1–CV4), (4) Quan hệ đồng nghiệp và cấp trên (6 biến quan sát QH1–QH6), và (5) Đào tạo và thăng tiến (5 biến quan sát DT1–DT5).

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Hoàng Thành Nhân đã thực hiện khảo sát toàn diện các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia dựa trên cỡ mẫu 130 lao động chính thức và chuỗi số liệu hoạt động giai đoạn 2020 – 2022. Đề tài kết hợp chặt chẽ giữa 4 học thuyết tâm lý quản trị hành vi kinh điển với công cụ phân tích thống kê định lượng SPSS 20.0 để đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và biến động tài chính của doanh nghiệp. Các phát hiện thực chứng là cơ sở trực tiếp cho 5 nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác điều hành tại các đơn vị sản xuất kinh doanh cùng ngành.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về Động lực làm việc Chương 2: N ghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty TN HH Sơn Hoàng Gia Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công Ty TN HH Sơn Hoàng Gia Phần III: Kết luận và kiến nghị 5 PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: TỔ G QUA VỀ VẤ ĐỘ G LỰC LÀM VIỆC 1. Cơ sở lí luận và thực tiễn về động lực làm việc 1. Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc 1. Khái niện về động lực Động lực là yếu tố giúp định hướng, thúc đNy và duy trì hành vi của một cá nhân có chủ đích, nhằm hoàn thành một mục tiêu nào đó.

Động lực ở mỗi người được cấu thành bởi các nhu cầu liên quan đến cảm xúc, bản năng, xã hội hay sinh lý. N ói một cách dễ hiểu hơn , động lực chính là sức mạnh bên trong con người. Đó là năng lượng, sự nhiệt tình, niềm đam mê, khát khao, tham vọng thúc đNy bạn hành động, tiếp tục hướng tới và hoàn thành những mục tiêu đã đề ra. “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.” (Mitchell, 1999) Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực Khả năng - Khả năng bNm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực Động lực = Khao khát * Tự nguyện Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu.

Higgins (1994), động lực là lực đNy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. N guyễn Vân Điềm và N guyễn N gọc Quân (2004) thì "động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó". Động lực là lý do để thực hiện hành vi hay "Động lực là cái thúc đNy con người làm hoặc không làm một điều gì đó". Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người mỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực làm việc 6 Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc. Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta thấy rằng sự gắn nhiệt huyết của họ với doanh nghiệp là không nhiều.

Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho doanh nghiệp và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của doanh nghiệp. Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó.