Nghiên cứu các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh

Khóa luận nghiên cứu nhân tố tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Liên Minh

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu Hiền
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Quang Phục
• Trường học: Đại học Huế - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Liên Minh

Động lực làm việc giữ vai trò quyết định đến năng suất và sự gắn kết của người lao động. Tại Công ty Cổ phần Liên Minh, việc tạo động lực giúp tối ưu hóa hiệu suất sản xuất thủ công mỹ nghệ. Nghiên cứu học thuật dựa trên các học thuyết kinh điển của Herzberg, Vroom và Adams để làm sáng tỏ vấn đề này. Thuyết hai nhân tố của Herzberg chỉ ra rằng sự thỏa mãn đến từ công việc nội tại và sự công nhận. Ngược lại, sự bất mãn xuất phát từ các yếu tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc và sự giám sát. Thuyết kỳ vọng của Vroom nhấn mạnh mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân, hiệu quả thực tế và phần thưởng nhận được. Đồng thời, học thuyết công bằng của Adams phân tích sự so sánh giữa đóng góp và đãi ngộ trong tập thể. Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nhân sự toàn diện để kích thích tinh thần làm việc. Quản trị động lực không chỉ giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm xuất khẩu. Sự kết hợp giữa động lực tài chính và phi tài chính tạo nền tảng phát triển bền vững.

1.1. Cơ sở lý thuyết về tạo động lực lao động

Động lực lao động là động cơ thúc đẩy con người hành động để đạt mục tiêu. Thuyết hai nhân tố của Herzberg chia các yếu tố tác động thành nhóm duy trì và nhóm động viên. Yếu tố duy trì ngăn chặn sự bất mãn thông qua tiền lương và điều kiện làm việc. Yếu tố động viên mang tính nội tại, bao gồm thành tựu cá nhân và sự công nhận. Thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra nhân viên nỗ lực khi họ tin rằng kết quả mang lại phần thưởng xứng đáng. Học thuyết công bằng của Adams khẳng định người lao động luôn so sánh quyền lợi với đóng góp thực tế. Việc kết hợp các học thuyết giúp doanh nghiệp nhận diện chính xác kỳ vọng của nhân viên.

1.2. Mô hình tổ chức Công ty Cổ phần Liên Minh

Công ty Cổ phần Liên Minh hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu. Quy trình vận hành gồm các bộ phận: Cơ khí, Kỹ thuật, Cắt dây, Đan lát và Hoàn thiện. Trong đó, xưởng Đan lát chiếm 33% và xưởng Hoàn thiện chiếm 35,6% nhân sự. Đặc thù công việc đòi hỏi sự khéo léo, kiên nhẫn và tỉ mỉ cao. Các phòng ban chức năng như Kế toán, Kế hoạch và Kinh doanh đóng vai trò điều phối quản lý. Doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào tay nghề trực tiếp của người thợ. Cơ cấu tổ chức mang tính phân cấp rõ ràng theo dây chuyền sản xuất. Việc xây dựng động lực tại đây cần gắn chặt với điều kiện làm việc thực tế tại từng xưởng chế tác.

II. Phân tích động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Liên Minh

Kết quả điều tra thực nghiệm trên mẫu 160 lao động tại Công ty Cổ phần Liên Minh cung cấp nhiều dữ liệu giá trị. Lực lượng lao động nữ chiếm ưu thế với 58,1%, trong khi nam giới chiếm 41,9%. Sự phân bổ này phù hợp với tính chất gia công tinh xảo của ngành thủ công. Về độ tuổi, nhóm từ 25 đến dưới 35 tuổi chiếm 37,5%, khẳng định doanh nghiệp sở hữu đội ngũ trẻ khỏe và năng động. Tuy nhiên, trình độ học vấn phản ánh rào cản lớn khi 80% là lao động phổ thông. Về thu nhập, đa số công nhân nhận mức lương từ 3 đến 7 triệu đồng mỗi tháng. Mức thu nhập này chưa tạo được sự an tâm tài chính dài hạn trong bối cảnh giá cả gia tăng. Thực trạng này trực tiếp chi phối các yếu tố duy trì theo lý thuyết của Herzberg. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới duy trì ở mức tương đối tốt. Song, cơ hội thăng tiến và các chương trình bồi dưỡng nâng cao tay nghề còn hạn chế. Người lao động mong muốn có chế độ đãi ngộ minh bạch hơn cùng môi trường làm việc thông thoáng. Đây là những điểm nghẽn chính cần tháo gỡ để khơi thông động lực cống hiến.

2.1. Phân tích cơ cấu nhân khẩu học nhân viên

Khảo sát thực tế trên 160 mẫu phản ánh rõ cơ cấu nhân sự của công ty. Lao động nữ chiếm 58,1% cao hơn nam giới do tính chất gia công tỉ mỉ. Nhóm lao động từ 25 đến 35 tuổi đạt 37,5%, tạo nên đội ngũ trẻ khỏe và năng động. Về thâm niên, người làm việc từ 3 đến 5 năm chiếm 34,5% tổng số nhân lực. Đáng chú ý, lao động phổ thông chiếm tới 80%, còn trình độ trên đại học chỉ chiếm 1%. Thu nhập từ 3 đến 7 triệu đồng chiếm gần 65% nhân sự. Đặc thù trình độ phổ thông đông đảo đòi hỏi phương thức quản trị trực quan, đơn giản và chú trọng truyền nghề.

2.2. Vấn đề tiền lương và điều kiện làm việc

Tiền lương và môi trường lao động là hai yếu tố duy trì then chốt gây tác động lớn. Nhóm thu nhập dưới 5 triệu đồng chiếm hơn 40%, gây áp lực chi tiêu đối với công nhân. Mức thu nhập này chưa tạo ra sức cạnh tranh so với các doanh nghiệp lân cận. Bên cạnh đó, điều kiện nhà xưởng tại khâu đan lát và hoàn thiện chịu nhiều bụi bặm. Trang thiết bị bảo hộ đôi khi chưa đáp ứng đủ tiêu chuẩn tối ưu. Theo thuyết hai nhân tố, bất cập về tiền lương khiến người lao động dễ nảy sinh tâm lý bất mãn. Mặt khác, cơ chế khen thưởng chưa gắn chặt với kết quả thực tế theo thuyết kỳ vọng. Việc chậm cải thiện chế độ làm giảm sự gắn bó của nhân viên lâu năm.

III. Giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Liên Minh

Để tối ưu hóa năng suất và giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần triển khai gói giải pháp đồng bộ. Nhóm giải pháp tài chính cần tập trung vào việc tái cấu trúc thang bảng lương theo sản phẩm và tay nghề. Hệ thống lương khoán cần phản ánh chính xác độ phức tạp của từng mẫu đan và công đoạn hoàn thiện. Doanh nghiệp cần bổ sung các khoản phụ cấp độc hại, thâm niên và tiền thưởng chuyên cần hàng tháng. Song song đó, nhóm giải pháp phi tài chính đóng vai trò cốt lõi trong việc thỏa mãn nhu cầu tinh thần. Ban giám đốc cần cải tạo hệ thống thông gió, giảm thiểu bụi mịn và trang bị đầy đủ bảo hộ cá nhân. Quy trình đánh giá thi đua phải bảo đảm tính công bằng, minh bạch và dân chủ theo học thuyết của Adams. Việc ghi nhận thành tích đột xuất giúp khích lệ tinh thần thi đua trong từng phân xưởng. Ngoài ra, việc tổ chức các khóa huấn luyện tay nghề định kỳ mở ra cơ hội thăng tiến cho công nhân trẻ. Những can thiệp này trực tiếp củng cố niềm tin và thúc đẩy động lực làm việc mạnh mẽ.

3.1. Cải tiến chế độ tiền lương và phụ cấp

Chính sách tiền lương cần được điều chỉnh theo hướng linh hoạt và công bằng. Doanh nghiệp nên áp dụng đơn giá tiền lương gắn liền với định mức kỹ thuật và chất lượng sản phẩm hoàn thành. Công ty cần định kỳ rà soát mặt bằng lương thị trường để điều chỉnh mức lương sàn phù hợp. Các khoản phụ cấp độc hại, thâm niên và chuyên cần phải được chi trả rõ ràng vào mỗi kỳ lương. Việc công khai tiêu chí thưởng doanh số và thưởng năng suất giúp nhân viên an tâm cống hiến. Ngoài ra, ban lãnh đạo nên áp dụng cơ chế thưởng nóng cho các sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Điều này vừa gia tăng thu nhập cho người lao động, vừa nâng cao năng suất tổng thể của doanh nghiệp.

3.2. Cải thiện môi trường và cơ hội đào tạo

Môi trường làm việc an toàn và cơ hội học tập là đòn bẩy tinh thần rất lớn. Ban quản lý cần nâng cấp quạt công nghiệp và lắp đặt hệ thống lọc bụi tại phân xưởng đan lát. Việc kiểm tra định kỳ an toàn lao động giúp hạn chế tối đa rủi ro nghề nghiệp. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho thợ lành nghề lên vị trí tổ trưởng chuyền. Đồng thời, các lớp đào tạo kỹ thuật ngắn hạn nên được tổ chức ngay tại nơi sản xuất. Ban điều hành cần tạo dựng bầu không khí dân chủ, khuyến khích đối thoại định kỳ giữa quản lý và công nhân. Sự lắng nghe và hỗ trợ kịp thời từ lãnh đạo sẽ khơi dậy tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành.

IV. Đánh giá ứng dụng động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Liên Minh

Ứng dụng đồng bộ các giải pháp tạo động lực đem lại giá trị chuyển đổi thiết thực cho Công ty Cổ phần Liên Minh. Khi nhu cầu vật chất và tinh thần được bảo đảm, năng suất lao động gia tăng rõ rệt. Tỷ lệ sai hỏng trên từng chuyền sản xuất thủ công giảm thiểu đáng kể nhờ sự tập trung cao độ của người thợ. Động lực làm việc bền vững giúp doanh nghiệp giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự qua các năm. Điều này cắt giảm đáng kể chi phí tuyển dụng và thời gian đào tạo người mới. Mối quan hệ lao động hài hòa tạo ra văn hóa doanh nghiệp gắn kết và chuyên nghiệp. Sản phẩm hoàn thiện đạt tiêu chuẩn xuất khẩu khắt khe hơn, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Việc kết hợp hài hòa giữa các học thuyết quản trị vào thực tiễn là bài học đắt giá cho ngành thủ công mỹ nghệ. Ban lãnh đạo cần duy trì cơ chế đánh giá định kỳ để kịp thời thích ứng với biến động thị trường. Doanh nghiệp sẽ phát triển ổn định khi đặt con người làm trung tâm của mọi chiến lược.

4.1. Hiệu quả cải thiện năng suất lao động

Các chính sách tạo động lực mang lại kết quả chuyển biến tích cực trong hoạt động sản xuất. Tinh thần làm việc hăng say kích thích năng suất lao động cá nhân tăng trưởng ổn định. Nhân viên có xu hướng chủ động kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi bàn giao công đoạn. Hiện tượng trễ hạn hợp đồng xuất khẩu được kiểm soát hiệu quả. Sự thỏa mãn về tiền lương và điều kiện làm việc giúp người lao động tập trung tối đa vào chuyên môn. Tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu trong khâu đan lát và hoàn thiện giảm xuống rõ rệt. Nhờ vậy, chi phí vận hành chung của công ty được tối ưu hóa đáng kể. Hiệu suất sản xuất tổng thể cải thiện tạo tiền đề vững chắc cho việc mở rộng quy mô thị trường.

4.2. Khuyến nghị duy trì gắn kết lâu dài

Duy trì động lực làm việc đòi hỏi sự kiên định trong định hướng quản trị nhân sự. Ban điều hành cần thiết lập kênh tiếp nhận phản hồi thường xuyên từ các tổ đội sản xuất. Doanh nghiệp cần chủ động cập nhật các chế độ bảo hiểm, y tế và trợ cấp cho công nhân viên. Việc tổ chức các phong trào thi đua gắn liền với lễ kỷ niệm thành lập giúp bồi đắp văn hóa tổ chức. Ban lãnh đạo nên xem xét mở rộng các hình thức phúc lợi gia đình như học bổng cho con em người lao động. Sự chăm sóc toàn diện này biến nơi làm việc thành một cộng đồng gắn kết bền vững. Đây chính là chìa khóa then chốt để công ty giữ vững vị thế trong ngành thủ công.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sự tác động của nền kinh tế thị trường cùng xu thế hội nhập quốc tế đã thúc đẩy môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt. Để tồn tại và phát triển bền vững, ngoài các yếu tố về nguồn vốn, cơ sở hạ tầng, công nghệ hiện đại cùng chất lượng sản phẩm và dịch vụ, chất lượng cùng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được xem là một trong những nhân tố then chốt quyết định sự thành bại của tổ chức. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là phải thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động, bảo đảm họ được hưởng lợi ích tương xứng với đóng góp, từ đó tạo động lực để họ hăng say làm việc, nâng cao năng suất, cống hiến hết khả năng và gắn bó lâu dài. Tác giả trích dẫn quan điểm của Wiley (1997) khẳng định sự hiểu biết của lãnh đạo về các yếu tố thúc đẩy nhân viên là tất yếu để cải thiện năng suất, cùng kết quả nghiên cứu của Farhaan và Arman (2009) chỉ ra rằng nhân viên có động lực làm việc có thể đạt 80% đến 90% hiệu suất, đồng thời giảm thiểu tỷ lệ vắng mặt và nghỉ việc.

Công ty Cổ phần Liên Minh hoạt động trong lĩnh vực sản xuất đan lát bàn ghế từ sợi nhựa xuất khẩu sang các thị trường Hoa Kỳ, Úc và châu Âu. Đặc thù sản phẩm xuất khẩu đòi hỏi tiêu chuẩn chất lượng cao trong khi lực lượng lao động phải làm việc trong điều kiện sản xuất trực tiếp khắc nghiệt. Cùng với đó, sức ép cạnh tranh thu hút lao động trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế gia tăng, đặt ra yêu cầu doanh nghiệp phải có chính sách kích thích phù hợp nhằm giữ chân nhân sự tâm huyết. Mặc dù ban lãnh đạo công ty đã chú trọng công tác này, mức độ tác động thực tế của từng nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại đơn vị vẫn chưa được nghiên cứu bài bản.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

• Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Liên Minh, đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại công ty trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty.
  2. Phân tích, đánh giá các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Liên Minh.
  3. Đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Liên Minh.

Các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra gồm:

1. Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh?
2. Mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của các nhân tố đó đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh như thế nào?
3. Các giải pháp nào có thể nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Liên Minh. Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại công ty.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Liên Minh (Đường Tây Hồ, Khu công nghiệp Phú Đa, tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực hiện từ tháng 10 năm 2023 đến tháng 12 năm 2023. Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 2020 - 2022.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các vấn đề lý luận và thực tiễn về các nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận kế thừa hệ thống cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức và quản trị nhân lực từ các học giả trong và ngoài nước:

• Khái niệm động lực và quá trình tạo động lực: Định nghĩa của Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge về ba thành tố cường độ, định hướng và sự bền bỉ; quan niệm của Pinder (1998), Bùi Tuấn Anh và Phạm Thúy Hương (2013), Lương Văn Úc, cùng bài giảng của Trần Xuân Cầu về vai trò của động lực đối với cá nhân, tổ chức và xã hội.
• Các học thuyết nền tảng:
  1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) gồm 5 bậc: nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện.
  2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) phân định nhóm yếu tố duy trì (chính sách, giám sát, quan hệ, điều kiện làm việc, tiền lương) và nhóm yếu tố động viên (thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, thăng tiến).
  3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom dựa trên ba mối quan hệ: nỗ lực - kết quả công việc, kết quả công việc - phần thưởng, và phần thưởng - mục tiêu cá nhân.
  4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams xem xét sự tương quan giữa đầu vào (công sức, thời gian, lòng trung thành) và đầu ra (tiền lương, phúc lợi, sự công nhận).
  5. Học thuyết ba nhu cầu của David McClelland (nhu cầu thành tích, quyền lực và hòa nhập).
  6. Mô hình đặc điểm công việc của Richard Hackman và Greg R. Oldham (1976).
• Các mô hình thực nghiệm tham khảo: Nghiên cứu của Kovach (1987) về 10 yếu tố động lực; chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969); các nghiên cứu trong nước của Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Thái Huy Bình, Thu và Khôi (2014), cùng nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005, 2009, 2011).

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc với 29 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: "Rất không đồng ý" đến 5: "Rất đồng ý"):

Ký hiệu nhóm	Tên nhân tố	Số biến quan sát	Nguồn thang đo kế thừa
LP	Lương thưởng và phúc lợi	7 (LP1 - LP7)	Maslow, Herzberg (1959), Trần Kim Dung (2005)
BT	Bố trí và sắp xếp công việc	4 (BT1 - BT4)	Richard Hackman & Greg R. Oldham (1976)
DK	Điều kiện làm việc	4 (DK1 - DK4)	Meltz (1989), Herzberg (1966)
DN	Đồng nghiệp	4 (DN1 - DN4)	Rutherford et al., Mahfuzur và cộng sự (2013)
LD	Lãnh đạo	4 (LD1 - LD4)	House, Eisenberger
CH	Cơ hội đào tạo thăng tiến	3 (CH1 - CH3)	Tansky, Cohen (2001)
DL	Động lực làm việc (Biến phụ thuộc)	3 (DL1 - DL3)	Mayer & Allen (1997)

Phương pháp nghiên cứu thực hiện kết hợp định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn thử nghiệm trực tiếp 35 nhân viên để điều chỉnh bảng hỏi khảo sát sơ bộ trước khi ban hành chính thức.
• Xác định quy mô mẫu: Dựa trên tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (1998) với tỷ lệ tối thiểu 5 mẫu/biến quan sát ($n = 5 \times 29 = 145$), tiêu chuẩn của Tabachnick và Fidell (1996) cho hồi quy ($n = 50 + 8 \times 6 = 98$), và khuyến nghị của Roger (2006) từ 150 đến 200 mẫu. Tác giả phát ra 168 phiếu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, thu về 160 phiếu hợp lệ (8 phiếu bị loại).
• Kỹ thuật xử lý số liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20 và Excel để thực hiện thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận biến có tương quan biến - tổng $\ge 0,3$ và Alpha $\ge 0,6$), phân tích nhân tố khám phá EFA (điều kiện KMO từ 0,5 đến 1,0; kiểm định Bartlett có Sig. < 0,05; hệ số tải nhân tố Factor Loading > 0,5; tổng phương sai trích > 50%; Eigenvalue $\ge 1$), phân tích tương quan Pearson, kiểm tra các giả định hồi quy (phần dư chuẩn hóa, tính tuyến tính, đa cộng tuyến với VIF < 3), phân tích hồi quy tuyến tính đa biến, kiểm định sự khác biệt trung bình bằng Independent Samples T-Test (theo giới tính) và kiểm định One-Way ANOVA (theo độ tuổi, học vấn, thu nhập, bộ phận và thâm niên).
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp trích từ báo cáo tài chính, tài liệu thống kê nhân sự giai đoạn 2020 - 2022 của Công ty Cổ phần Liên Minh; dữ liệu sơ cấp thu thập qua điều tra khảo sát nhân viên công ty cuối năm 2023.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của động lực làm việc

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và các biện pháp tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Tác giả phân tích cấu trúc của động lực thông qua sơ đồ quá trình tạo động lực: nhu cầu không được thỏa mãn dẫn đến trạng thái căng thẳng, thôi thúc các động cơ tìm kiếm hành vi nhằm đạt mục tiêu để giải tỏa căng thẳng. Nội dung chương trình bày chi tiết 5 học thuyết hành vi kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams, McClelland) và mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham, đồng thời làm rõ vai trò của tạo động lực đối với cá nhân người lao động, tổ chức doanh nghiệp và toàn xã hội.

Tác giả phân tích 9 nhóm nhân tố ảnh hưởng phổ biến gồm: lương thưởng, phúc lợi, lãnh đạo, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, chính sách tổ chức, và văn hóa doanh nghiệp. Chương này tổng thuật các nghiên cứu trong nước (tại Ngân hàng Á Châu chi nhánh Huế, Công ty Mocap Việt Nam, Tổng công ty Lilama) và nghiên cứu nước ngoài (Kovach, Smith và cộng sự). Từ đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Liên Minh với 6 nhóm biến độc lập và bảng mã hóa chi tiết 29 biến quan sát.

Chương 2: Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh

Nội dung chương 2 mở đầu bằng phần giới thiệu Công ty Cổ phần Liên Minh (thành lập ngày 15/12/2009 tại KCN Phú Đa, Thừa Thiên Huế, do ông Nguyễn Quang Hào làm Chủ tịch HĐQT và ông Hồ Phước Minh làm Giám đốc), cơ cấu tổ chức gồm HĐQT, Giám đốc, 2 phòng chức năng (Kế toán, Kế hoạch), 3 bộ phận phụ trợ (Cơ khí, Kỹ thuật, Hoàn thiện) và hệ thống phân xưởng sản xuất (1 xưởng chính, 5 xưởng phụ).

Tác giả phân tích thực trạng nguồn lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp qua số liệu thứ cấp giai đoạn 2020 - 2022:

Chỉ tiêu nhân sự và tài chính	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	Biến động 2021/2020 (%)	Biến động 2022/2021 (%)
Tổng số lao động (người)	352	386	402	+9,66	+4,15
- Lao động nam (người)	170	181	193	+6,47	+6,63
- Lao động nữ (người)	182	205	209	+12,64	+1,95
- Lao động trực tiếp (%)	94,03	92,75	93,53	-	-
- Lao động phổ thông (%)	77,56	78,50	73,84	-	-
- Trình độ đại học & trên ĐH (%)	9,09	7,77	10,08	-	-
Tổng tài sản (triệu đồng)	65.721,92	93.210,66	79.038,22	+41,83	-15,21
- Hàng tồn kho (triệu đồng)	10.134,20	27.072,52	30.887,84	+167,14	+14,09
Nợ phải trả (triệu đồng)	57.043,58	70.564,79	55.737,21	+23,70	-21,01
Vốn chủ sở hữu (triệu đồng)	8.678,34	22.645,87	23.301,01	+160,95	+2,89
Doanh thu thuần (triệu đồng)	129.567	171.182	165.748	+32,12	-3,17
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng)	9.907	1.395	295	-85,92	-22,75

Phân tích số liệu thứ cấp phản ánh quy mô lao động tăng liên tục (đạt 402 người năm 2022), lao động nữ chiếm ưu thế (trên 51%) do tính chất tỉ mỉ của nghề đan lát mộc mỹ nghệ, và lao động phổ thông chiếm tỷ trọng chi phối (trên 73%). Về tài chính, nợ phải trả năm 2020 gấp hơn 6 lần vốn chủ sở hữu, tạo áp lực thanh toán lớn. Năm 2021 hàng tồn kho tăng vọt 167,14% do khách hàng chậm nhận hoặc hủy đơn. Doanh nghiệp được miễn thuế TNDN do nằm trong khu vực ưu đãi đầu tư, nhưng lợi nhuận sau thuế sụt giảm nghiêm trọng từ 9.907 triệu đồng năm 2020 xuống còn 295 triệu đồng năm 2022 do giá vốn, chi phí tài chính và chi phí quản lý tăng cao dưới tác động của suy thoái kinh tế.

Đặc điểm nhân khẩu học của mẫu khảo sát ($N = 160$) được tổng hợp như sau:

Tiêu chí phân loại	Phân nhóm	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
Giới tính	Nam	67	41,9
	Nữ	93	58,1
Độ tuổi	Dưới 25 tuổi	22	13,8
	Từ 25 đến dưới 35 tuổi	60	37,5
	Từ 35 đến dưới 45 tuổi	48	30,0
	Từ 45 tuổi trở lên	30	18,8
Trình độ học vấn	Lao động phổ thông	128	80,0
	Trung cấp và cao đẳng	29	18,1
	Đại học và trên đại học	3	1,9
Thâm niên công tác	Dưới 1 năm	25	15,6
	Từ 1 năm đến dưới 3 năm	44	27,5
	Từ 3 năm đến dưới 5 năm	55	34,4
	Từ 5 năm trở lên	36	22,5
Thu nhập hàng tháng	Dưới 3 triệu đồng	16	10,0
	Từ 3 đến dưới 5 triệu đồng	49	30,6
	Từ 5 đến dưới 7 triệu đồng	55	34,4
	Từ 7 triệu đồng trở lên	40	25,0
Bộ phận làm việc	Bộ phận Hoàn thiện	57	35,6
	Bộ phận Đan lát	54	33,8
	Bộ phận Cơ khí	11	6,9
	Bộ phận Cắt dây	7	4,4
	Bộ phận Kỹ thuật	7	4,4
	Phòng Kinh doanh	6	3,8
	Phòng Kế hoạch	5	3,1
	Phòng Kế toán	4	2,5

Kết quả xử lý thống kê định lượng trên SPSS thể hiện:

• Kiểm định Cronbach's Alpha và phân tích EFA xác nhận thang đo đạt độ tin cậy và giá trị hội tụ, giá trị phân biệt.
• Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy đa biến: Cả 6 nhân tố đều tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên, giải thích được 62,717% sự biến thiên của biến phụ thuộc. Trong đó, nhân tố "Lương thưởng và phúc lợi" có tác động mạnh nhất.
• Đánh giá trung bình thang đo cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên chưa cao, thấp nhất tại hai nhân tố: "Bố trí và sắp xếp công việc" và "Điều kiện làm việc".
• Kiểm định sự khác biệt qua T-Test và One-Way ANOVA phân tích ảnh hưởng của các biến nhân khẩu học (độ tuổi, học vấn, thu nhập, bộ phận, thâm niên, giới tính) đối với cảm nhận động lực làm việc.

Chương 3: Giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần Liên Minh

Dựa trên kết quả định lượng, tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi: Hoàn thiện quy chế trả lương công bằng theo năng suất; xây dựng tiêu chí thưởng minh bạch gắn với thành tích xuất sắc; duy trì bảo hiểm bắt buộc và mở rộng các chế độ phúc lợi tự nguyện như tổ chức tham quan, nghỉ dưỡng định kỳ.
2. Giải pháp về Đồng nghiệp: Xây dựng tinh thần đoàn kết nội bộ, khuyến khích sự tương trợ và chia sẻ kinh nghiệm giữa lao động cũ và mới trong quá trình thao tác kỹ thuật đan lát.
3. Giải pháp về Cơ hội đào tạo thăng tiến: Thiết kế chương trình đào tạo tay nghề thường xuyên cho công nhân; tạo cơ hội học tập nâng cao chuyên môn và xây dựng lộ trình thăng tiến công bằng, minh bạch cho mọi vị trí.
4. Giải pháp về Lãnh đạo: Nâng cao năng lực quản lý của cấp chỉ đạo trực tiếp; đổi mới phong cách ứng xử tôn trọng, lắng nghe tâm tư cấp dưới, phân công nhiệm vụ đúng chuyên môn và ghi nhận kịp thời sự đóng góp của nhân viên.
5. Giải pháp về bố trí và sắp xếp công việc: Rà soát định mức lao động nhằm tránh tình trạng giao việc quá tải trong ngày; phân định rõ ràng trách nhiệm của từng vị trí; sắp xếp công việc phù hợp với năng lực và thể lực của người lao động.
6. Giải pháp về Điều kiện làm việc: Cải thiện không gian phân xưởng, bảo đảm thông thoáng và an toàn vệ sinh lao động; trang bị đầy đủ công cụ làm việc và phương tiện bảo hộ lao động cá nhân; điều chỉnh giờ giấc làm việc hợp lý trong điều kiện sản xuất trực tiếp khắc nghiệt.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả định lượng cụ thể:

• Mô hình nghiên cứu kiểm định gồm 6 nhân tố độc lập giải thích được 62,717% sự biến thiên của biến Động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh.
• Cả 6 nhân tố đều có mối quan hệ tác động cùng chiều, trong đó "Lương thưởng và phúc lợi" là nhân tố có mức độ ảnh hưởng lớn nhất.
• Phân tích thống kê mô tả chỉ ra mức độ hài lòng chung của nhân viên tại công ty còn hạn chế, trong đó hai nhân tố nhận được điểm đánh giá thấp nhất là "Bố trí và sắp xếp công việc" và "Điều kiện làm việc".

Hệ thống kiến nghị của tác giả:

• Đối với công ty: Cần ưu tiên cải thiện chế độ đãi ngộ tài chính tương xứng với công sức của công nhân xuất khẩu; sắp xếp dây chuyền sản xuất hợp lý, giảm áp lực quá tải cục bộ; đầu tư cải thiện môi trường nhà xưởng (chống nóng, bụi, thông gió); chuẩn hóa công tác đánh giá và nâng cao kỹ năng ứng xử của đội ngũ quản lý phân xưởng.
• Đối với Nhà nước: Tiếp tục duy trì chính sách ưu đãi, hỗ trợ mặt bằng và cơ sở hạ tầng tại các khu công nghiệp tập trung (KCN Phú Đa); tăng cường thanh tra, kiểm tra việc thực thi pháp luật lao động và các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế để bảo vệ quyền lợi người lao động trực tiếp.

Đóng góp của đề tài: Khóa luận đã kiểm chứng thực nghiệm mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc trong bối cảnh một doanh nghiệp sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu tại Thừa Thiên Huế. Đề tài cung cấp hệ thống số liệu định lượng chi tiết phản ánh tâm tư của lực lượng lao động trực tiếp, nơi lao động phổ thông chiếm đến 80% mẫu điều tra, tạo tiền đề khoa học để ban điều hành doanh nghiệp xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với thực tế sản xuất.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài:

• Do điều kiện hạn chế về thời gian và nguồn lực, nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với quy mô 160 mẫu hợp lệ, làm giảm khả năng khái quát hóa kết quả cho toàn bộ người lao động trong ngành.
• Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong một doanh nghiệp duy nhất (Công ty Cổ phần Liên Minh) tại Khu công nghiệp Phú Đa trong khoảng thời gian từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023.
• Mô hình nghiên cứu giải thích được 62,717% biến thiên của động lực làm việc, đồng nghĩa với việc vẫn còn 37,283% biến thiên chịu sự chi phối của các nhân tố khác ngoài mô hình chưa được phân tích.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng quy mô mẫu và chuyển đổi sang các kỹ thuật chọn mẫu xác suất (ngẫu nhiên phân tầng) để tăng tính đại diện.
• Khảo sát mở rộng trên nhiều doanh nghiệp sản xuất mộc mỹ nghệ, hàng đan lát xuất khẩu trên địa bàn miền Trung để có cơ sở so sánh liên tổ chức.
• Bổ sung các biến số độc lập khác vào mô hình nghiên cứu như văn hóa doanh nghiệp, áp lực công việc, sự cân bằng giữa công việc và đời sống, hoặc mức độ cam kết gắn bó với tổ chức.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Kinh tế lao động khi thực hiện các nghiên cứu định lượng về hành vi tổ chức. Cụ thể:

• Phần đáng tham khảo về phương pháp luận: Quy trình thiết kế thang đo 29 biến quan sát kế thừa từ các học giả quốc tế và quy trình thực hiện phân tích SPSS từ Cronbach's Alpha, EFA, phân tích tương quan đến hồi quy đa biến và kiểm định ANOVA/T-Test.
• Phần đáng tham khảo về thực tiễn: Cung cấp bức tranh thực trạng về cơ cấu lao động, biến động tài chính, hàng tồn kho và các giải pháp quản trị nhân sự đặc thù cho mô hình doanh nghiệp thâm dụng lao động phổ thông trong ngành sản xuất hàng đan lát xuất khẩu.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình hồi quy trong khóa luận giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của Động lực làm việc?
Mô hình gồm 6 nhân tố độc lập giải thích được 62,717% sự biến thiên của biến Động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh.

2. Nhân tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc và những nhân tố nào nhân viên đánh giá hài lòng thấp nhất?
Nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc là "Lương thưởng và phúc lợi". Hai nhân tố mà người lao động có mức độ hài lòng chưa cao và đánh giá thấp nhất là "Bố trí và sắp xếp công việc" và "Điều kiện làm việc".

3. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Liên Minh giai đoạn 2020 - 2022 có đặc điểm nổi bật gì?
Quy mô nhân sự tăng từ 352 người (2020) lên 402 người (2022). Lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn nam (năm 2022 chiếm 51,99%) do yêu cầu công việc đan lát tỉ mỉ; lao động trực tiếp chiếm trên 93% và lao động phổ thông chiếm tỷ trọng áp đảo (73,84% năm 2022).

4. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu bao nhiêu và phương pháp chọn mẫu nào?
Tác giả phát ra 168 phiếu khảo sát và thu về 160 phiếu hợp lệ phục vụ phân tích. Phương pháp chọn mẫu được áp dụng là chọn mẫu thuận tiện đối với cán bộ, công nhân viên và người quản lý tại công ty.

5. Vì sao lợi nhuận sau thuế của công ty sụt giảm mạnh trong giai đoạn 2020 - 2022?
Lợi nhuận sau thuế giảm từ 9.907 triệu đồng (2020) xuống 1.395 triệu đồng (2021) và 295 triệu đồng (2022) do giá vốn hàng bán tăng cao, chi phí tài chính và chi phí quản lý kinh doanh gia tăng, cùng tình trạng ứ đọng hàng tồn kho (năm 2021 tăng 167,14%) do đối tác chậm nhận hàng hoặc hủy đơn hàng dưới áp lực suy thoái kinh tế.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Thu Hiền đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về động lực lao động và kiểm định mô hình gồm 6 nhân tố tác động đến nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh. Kết quả định lượng khẳng định cả 6 yếu tố đều tác động cùng chiều và giải thích 62,717% sự biến thiên của động lực làm việc, trong đó lương thưởng và phúc lợi giữ vai trò chi phối mạnh nhất. Các phát hiện về thực trạng bố trí công việc và điều kiện phân xưởng là căn cứ thực tiễn để tác giả đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao động lực cho lực lượng lao động trực tiếp tại doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở khoa học của đề tài nghiên cứu Chương 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Liên Minh Chương 3. Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Liên Minh.

ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỘ G LỰC LÀM VIỆC 1. Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động 1.1 Khái niệm động lực làm việc và các vấn đề liên quan *Động lực: Động lực được định nghĩa là các quá trình thể hiện cường độ, định hướng và mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu (Theo Stephen P.Robbins & Timothy A Judge). Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân.

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động (Theo PGS. Bùi Tuấn Anh & TS. Phạm Thúy Hương 2013) Theo Stephen P.Robbins & Timothy A Judge: có ba thành tố chính trong định nghĩa động lực là cường độ, định hướng và sự bền bỉ.

Cường độ mô tả mức độ cố gắng của một người. Đây là thành tố mà hầu hết chúng ta đều tập trung vào khi nói về động lực. Tuy nhiên, cường độ cao không chắc sẽ dẫn đến kết quả công việc mong muốn nếu những nỗ lực đó không được khai thác theo định hướng mang lợi ích cho tổ chức. Bới vậy, chúng ta cần cân nhắc chất lượng cũng như cường độ nỗ lực.

N hững nỗ lực hướng tới và phù hợp với mục tiêu của tổ chức là những nỗ lực cần phải có. Cuối cùng, nỗ lực cần được xem xét trên phương diện bền bỉ. Yếu tố này đánh giá thời gian một người có thể duy trì nỗ lực. N hững cá nhân có động lực có thể đảm nhận công việc cho đến khi đạt được mục tiêu.

Động lực lao động? Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như 8 bản thân người lao động. Bùi Tuấn Anh & TS. Phạm Thúy Hương 2013) Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra.

N hư vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảmnhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn.2: Tạo động lực làm việc: Động lực làm việc được định nghĩa là “Tập hợp các lực xuất phát từ bên trong và bên ngoài của một cá nhân, tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con người” (Pinder, 1998) hay “sự sẵn lòng thể hiện nỗ lực ở mức độ cao để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thoả mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1993).

Theo Robbins (1993), động lực làm việc của nhân viên tỉ lệ thuận với nhu cầu của họ, có nghĩa là khi các nhu cầu càng được thoả mãn thì họ sẽ càng cố gắng hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Bùi Tuấn Anh & TS. Phạm Thúy Hương, 2013: Quá trình tạo động lực: Nhu cầu Nhu cầu không Giảm Sự căng Các Hành vi được được căng thẳng động cơ tìm kiếm thỏa thỏa thẳng mãn mãn 9 Sơ đồ 1. 1 Quá trình tạo động lực N hu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn.

N hu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. N hững động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu và dẫn đến giảm căng thẳng. Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động.

Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị. Vai trò của việc tạo động lực làm việc: Theo Lamham: Tạo động lực cho người lao động là một quá trình tâm lý do sự tương tác giữa cá nhân và môi trường. Do vậy, nhà quản lý cần tìm cách tạo ra môi trường làm việc thuận lợi thì sẽ tạo được động lực cho người lao động.

Theo Lương Văn Úc: Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn để đạt được các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau: - Đối với người lao động: Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. N ăng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó. Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: Khi đã cảm thấy yêu thích và 10 cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.

Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa. -Đối với tổ chức N guồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâmhuyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức.

Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty. -Đối với xã hội Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn. Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. Các học thuyết về tạo động lực làm việc 1.

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow -Abraham Maslow (1908-1970) phát triển trên cơ sở nghiên cứu hành vi trong tương quan nhu cầu con người -Hành vi con người phụ thuộc mức độ thỏa mãn nhu cầu của họ -Ông đặt ra giả thuyết nhu cầu con người đa dạng nhưng được xếp vào theo 5 bậc chủ yếu theo trình tự: -N hu cầu được thỏa mãn theo thứ tự từ thấp đến cao, tại mỗi thời điểm con người 11 chú động đến một nhu cầu nổi trội, nhu cầu bậc thấp có giới hạn và thỏa mãn từ bên ngoài, nhu cầu bậc cao không giới hạn và thỏa mãn nhu cầu từ bên trong hu cầu tự thể hiện hu cầu được tôn trọng hu cầu xã hội hu cầu an toàn hu cầu sinh lý Hình 2. 1 Tháp nhu cầu Maslow -N hu cầu sinh lý: Bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác. - N hu cầu an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tinh thần. - N hu cầu xã hội: Bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn.

- N hu cầu tôn trọng: Bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ, thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận, được chú ý. - N hu cầu tự thể hiện: Động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc. Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc xác định các yếu tố tạo động lực cho người lao động như: 12 -N hu cầu sinh lý: yếu tố tiền lương -N hu cầu an toàn: an toàn vệ sinh lao động, bệnh nghề nghiệp -N hu cầu xã hội: môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp -N hu cầu được tôn trọng: sự đánh giá, công nhận, khen thưởng -N hu cầu tự thể hiện: cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Đóng góp đối với các nhà quản lý nhân lực: phải xác định được nhu cầu quan trọng nhất của nhân viên, phải tạo ra môi trường để có thể kích thích nhân viên làm việc 1.