chương 1 Trong chương này tác giả trình bày khái quát về lý do chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, từ đó làm cơ sở cho định hướng nghiên cứu ở các chương tiếp theo. -8- CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Các khái niệm Phần này sẽ trình bày các khái niệm trong mô hình nghiên cứu, bao gồm: Hành vi công dân tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển dạng, cam kết cảm xúc và sự vượt qua cái tôi 2. Hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behavior - OCB) Theo Organ (1988), hành vi công dân tổ chức (OCB) được xác định là hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện, không được thừa nhận một cách trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông thường nhưng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các thành phần của OCB được xác định ban đầu gồm có: (1) Lòng vị tha (altruism) là các hành vi giúp đỡ cụ thể một người khác; (2) lịch thiệp (courtesy) là các nỗ lực ngăn chặn các vấn đề ảnh hưởng đến công việc của người khác; (3) tinh thần cao thượng (sportsmanship) được định nghĩa là hành vi thể hiện khả năng chịu đựng đối với hoàn cảnh không lý tưởng mà không phàn nàn; (4) đạo đức nhân viên (civic virtue) thể hiện sự quan tâm ở cấp độ tổng thể, hoặc cam kết đối với toàn bộ tổ chức như là một tổng thể, giống như tinh thần công dân đối với một quốc gia; (5) sự tận tâm (conscientiousness) bao gồm các hành vi tự nguyện vượt ra ngoài yêu cầu tối thiểu (Organ, 1988; Torlak và Koc, 2011) Tuy nhiên, Williams và Anderson (1991) đã chứng minh bằng thực nghiệm rằng biến OCB có ba thành phần là lòng vị tha, đạo đức nhân viên và sự tận tâm.
Thông qua hoạt động thực nghiệm, Williams và Anderson (1991) phân làm hai loại: Hành vi công dân hướng về tổ chức (OCBO) và Hành vi công dân hướng về cá nhân (OCBI). Trong đó, hành vi công dân hướng về tổ chức (OCBO) với thành phần là sự tuân thủ (compliance): Đó là những hành vi mang lại lợi ích cho tổ chức (ví dụ, thông -9- báo trước khi không thể đến làm việc, tôn trọng các quy định không chính thức được đặt ra để duy trì trật tự); Hành vi công dân hướng về cá nhân (OCBI) với thành phần là lòng vị tha: Đó là những hành vi trực tiếp giúp ích cho những cá nhân cụ thể và thông qua đó gián tiếp đóng góp cho tổ chức (ví dụ: giúp đỡ những đồng nghiệp vắng mặt, quan tâm tới lợi ích của các nhân viên khác). Các cụm từ OCBI và OCBO được các tác giả sử dụng là vì các thuật ngữ “lòng vị tha” và “sự tuân thủ” hàm ý các hạn chế giả định về phần thưởng bên ngoài và nó không nhất quán với các khái niệm hiện tại của OCB (tức là lòng vị tha được xem là hành vi xảy ra mà không mong đợi có thêm bất kỳ phần thưởng nào khác, trong khi sự tuân thủ được xem là hành vi xảy ra vì mong đợi có được phần thưởng hoặc để tránh sự trừng phạt). Bên cạnh đó, một lý do khác cho việc sử dụng cụm từ OCBI và OCBO là để tránh nhầm lẫn giữa các đo lường được phát triển và sử dụng trong nghiên cứu hiện tại và các đo lường được sử dụng trong các nghiên cứu trước đây, trong đó bao gồm kết hợp của hai khía cạnh.
Theo Williams và Anderson (1991), sự phân biệt giữa OCBI và OCBO là rất quan trọng, bởi vì những nghiên cứu trước đây cho thấy chúng có thể có các yếu tố khác nhau và một số nghiên cứu không bao gồm cả hai cụm từ này. Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa quan điểm của Williams và Anderson (1991), để tập trung xem xét hai loại OCB là hành vi công dân hướng về tổ chức (OCBO) và hành vi công dân hướng về cá nhân (OCBI). Bởi vì những hành vi này là yếu tố ảnh hưởng gián tiếp đến môi trường tâm lý và xã hội của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến trọng tâm kết quả công việc của tổ chức (Bogler và Somech, 2004; Diefendorff và cộng sự, 2002). Chính vì vậy, nó đáp ứng và hỗ trợ rất nhiều cho môi trường hoạt động của các trường Đại học, Cao đẳng.
Những nơi không những cần đến sự gắn bó, cam kết và lòng trung thành đối với tổ chức, mà còn là các hành vi tự nguyện giúp đỡ người khác vượt ra ngoài các yêu cầu nhiệm vụ của giảng viên.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership) Theo Burns (1978), phong cách lãnh đạo chuyển dạng là một quá trình hoạt động mà ở đó các nhà lãnh đạo và những người phò tá sẽ cùng nhau tham gia nâng cao hơn mức độ đạo đức và động lực làm việc. Trong nghiên cứu của Carey (1992), tác giả cho rằng nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ xác định nhu cầu thay đổi, tạo ra tầm nhìn mới, vận động cho sự cam kết với những tầm nhìn đã đề ra và cuối cùng là biến đổi tổ chức. Ngoài ra, nhà lãnh đạo chuyển dạng còn thay đổi chính kiến của những người phò tá để họ trở thành những nhà lãnh đạo và là các tác nhân của sự thay đổi. Tương tự, Bass và Avolio (1994), cho rằng hành vi của lãnh đạo chuyển dạng là khuyến khích sự quan tâm, thích thú của những người phò tá khi xem xét công việc của họ từ một góc nhìn, hay quan điểm mới, đồng thời giúp cho những người phò tá có cái nhìn bao quát hơn khi so sánh giữa lợi ích của họ với những lợi ích của nhóm.
Như vậy, về bản chất, dạng lãnh đạo này biến đổi con người từ con người mà họ đang là sang con người mà họ nên có và kết quả của sự chuyển dạng là mọi người đã sẵn sàng để trở nên tốt hơn và thật sự là chính mình (Price, 2003). Phong cách lãnh đạo này đã được nhiều học giả nghiên cứu và phát triển. Ban đầu nó được xác định gồm sáu thành phần: (1) Tạo điều kiện hợp tác (facilitating collaboration); (2) hỗ trợ cá nhân (individualized support); (3) cung cấp mô hình phù hợp (providing the appropriate model); (4) tầm nhìn (vision); (5) sự kỳ vọng (expectations); (6) kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) (Podsakoff và cộng sự, 1990). Thông qua nghiên cứu của Avolio và Bass (1997, 2002), đến nay đã được đã được rút gọn lại còn bốn thành phần: (1) Ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence): Bao gồm sự kết hợp của hai thành phần là tính cách lý tưởng và hành vi lý tưởng.
Đó là sự liên quan đến hành vi mô hình hóa vai trò, nhận dạng với người lãnh đạo và sự hiểu -11- biết về tầm nhìn, giá trị và nhiệm vụ của lãnh đạo thông qua việc tác động tình cảm của nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn; (2) Động lực truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): Liên quan đến động cơ thúc đẩy hành vi, mang lại ý nghĩa nhiệm vụ của người phò tá, vì vậy nó khuyến khích sự lạc quan thông qua hành vi lãnh đạo, cũng như truyền cảm hứng cho những phò tá thông qua các hành động tượng trưng; (3) Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation): Bao gồm các hành vi như kích thích người phò tá bằng cách xác định lại vấn đề, thúc đẩy họ để phát triển những ý tưởng sáng tạo và tiếp cận các tình huống cũ theo những phương cách mới; (4) Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration): Liên quan đến hành vi của nhà lãnh đạo, bao gồm việc cung cấp sự hỗ trợ và những cơ hội học tập, đào tạo cho nhân viên. Từ những phân tích nêu trên cho thấy quan điểm của Avolio và Bass (1997, 2002) có sự phù hợp để áp dụng cho môi trường hoạt động giáo dục, nơi những giảng viên luôn cần đến sự khuyến khích, quan tâm, hỗ trợ của ban lãnh đạo, cũng như có sự tin tưởng vào phương hướng phát triển của nhà Trường. Vì vậy, nghiên cứu này sẽ tập trung thảo luận theo quan điểm của Avolio và Bass (1997, 2002). Cam kết cảm xúc (Affective commitment) Biến cam kết với tổ chức đã được nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra định nghĩa theo những cách khác nhau.
Cam kết với tổ chức là niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, có sự quyết tâm trong việc mong muốn được gắn bó với tổ chức và sẵn sàng cho những nỗ lực để hướng tới các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra (Porter và cộng sự, 1974; Demirtas và Akdogan, 2015). Về cơ bản, đó là sự ràng buộc tình cảm cá nhân người nhân viên với tổ chức như là kết quả của việc chấp nhận các giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng tiếp tục làm việc tại đây (Demirtas và Akdogan, 2015). Trong nghiên cứu của Meyer và Allen (1991), dựa trên các cách tiếp cận khác nhau nhóm tác giả đề cập đến ba thành phần cam kết với tổ chức, bao gồm: (1) Cam -12- kết bắt buộc (continuance commitment); (2) Cam kết chuẩn mực (normative commitment); (3) Cam kết cảm xúc (affective commitment). Trong đó, (1) Cam kết bắt buộc dựa trên nhận thức về các tổn thất chi phí của việc rời khỏi tổ chức.
Khi nhân viên có liên kết chủ yếu với tổ chức dựa trên cam kết bắt buộc sẽ chấp nhận ở lại với tổ chức bởi vì họ cần phải làm như vậy; (2) Cam kết chuẩn mực phản ánh cảm xúc về nghĩa vụ tiếp tục làm việc. Khi nhân viên có mức độ cao về cam kết chuẩn mực họ sẽ cảm thấy rằng nên ở lại với tổ chức; (3) Cam kết cảm xúc đề cập đến sự gắn kết tình cảm của nhân viên, nhận dạng và tham gia vào tổ chức. Khi nhân viên có mức độ cao về cam kết cảm xúc sẽ tiếp tục làm việc với tổ chức bởi vì họ muốn như vậy. Ngoài ra, cam kết cảm xúc cũng được khái niệm hóa như là sự trao đổi giữa lòng trung thành và sự nỗ lực với những lợi ích về vật chất và tinh thần (Eisenberger và cộng sự, 1990; Kuvaas, 2006) Như vậy, trong ba thành phần của cam kết với tổ chức, biến cam kết cảm xúc nhấn mạnh mối liên kết của nhân viên với tổ chức, được hình thành dựa trên cơ sở là sự đồng thuận của nhân viên với các mục tiêu, giá trị của tổ chức.