Năng suất lao động của giao dịch viên tại quầy giao dịch của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Tài liệu nghiên cứu Năng suất lao động của giao dịch viên tại quầy giao dịch của ngân hàng thương mại cổ phần công, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu

• Tác giả: Nguyễn Thị Lan Anh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Anh Tuấn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Năng suất lao động của giao dịch viên tại quầy giao dịch của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.2. Một số nghiên cứu về năng suất dịch vụ, năng suất lao động
• 1.3. Một số nghiên cứu về NSLĐ trong lĩnh vực tài chính ngân hàng
• 1.4. Một số nghiên cứu về mối quan hệ của NSLĐ và lãng phí
• 1.5. Năng suất lao động
• 1.6. Các loại lãng phí trong hoạt động dịch vụ
• 1.7. Loại bỏ lãng phí và tăng năng suất lao động
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Khung phân tích và giả định nghiên cứu
• 2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.4. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 2.5. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• 2.6. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CỦA GIAO DỊCH VIÊN TẠI QUẦY GIAO DỊCH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 3.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank)
• 3.2. Thông tin khái quát về VietinBank
• 3.3. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.4. Lĩnh vực hoạt động
• 3.5. Cơ cấu tổ chức
• 3.6. Tình hình nhân sự
• 3.7. Đặc điểm hoạt động giao dịch của giao dịch viên
• 3.8. Thực trạng năng suất lao động tại quầy giao dịch Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương
• 3.9. Năng suất lao động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương trong khối ngân hàng
• 3.10. Chỉ tiêu và cách thức đo lường năng suất lao động tại quầy giao dịch
• 3.11. Thực trạng năng suất lao động tại quầy giao dịch
• 3.12. Các yếu tố tác động đến năng suất lao động tại quầy giao dịch
• 3.13. Đánh giá một số giải pháp tăng năng suất lao động
• 3.14. Đánh giá ảnh hưởng của lãng phí tới năng suất lao động giao dịch viên tại quầy giao dịch (VietinBank)
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CỦA GIAO DỊCH VIÊN TẠI QUẦY GIAO DỊCH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 4.1. Định hướng phát triển mảng quầy của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam
• 4.2. Bối cảnh mới của thị trường tài chính ngân hàng
• 4.3. Định hướng phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam
• 4.4. Một số giải pháp cải thiện và duy trì năng suất lao động tại quầy giao dịch Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam
• 4.5. Giải pháp cải thiện chỉ tiêu năng suất lao động chưa đạt mục tiêu
• 4.6. Giải pháp duy trì các chỉ tiêu năng suất lao động đã đạt mục tiêu
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về Năng suất Giao dịch viên VietinBank Vì sao quan trọng

Năng suất lao động là yếu tố then chốt cho sự phát triển và cạnh tranh của mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành ngân hàng. Tại VietinBank, nâng cao năng suất giao dịch viên không chỉ là mục tiêu kinh doanh mà còn là yếu tố quan trọng để cải thiện trải nghiệm khách hàng, tạo sự khác biệt và khẳng định vị thế trên thị trường. Việc giải bài toán nâng cao năng suất lao động đòi hỏi các giải pháp toàn diện, tối ưu về hiệu quả và chi phí. Một trong những hướng đi tiềm năng là loại bỏ các thủ tục, quy trình không cần thiết, tối ưu hóa hệ thống và chương trình hỗ trợ giao dịch viên. Theo nghiên cứu của Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, việc cắt giảm chi phí và loại bỏ lãng phí đều có thể tối ưu lợi nhuận. Tuy nhiên, cắt giảm chi phí có thể phát sinh chi phí ẩn, trong khi loại bỏ lãng phí tập trung vào các hoạt động không tạo giá trị gia tăng cho khách hàng và tổ chức, giúp VietinBank nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.

1.1. Hiệu quả làm việc giao dịch viên VietinBank Góp phần vào tăng trưởng chung

Nâng cao hiệu quả làm việc giao dịch viên VietinBank không chỉ mang lại lợi ích cho ngân hàng mà còn đóng góp vào sự tăng trưởng kinh tế chung của đất nước. Giao dịch viên là bộ mặt của ngân hàng, là điểm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Do đó, năng suất và chất lượng phục vụ của họ ảnh hưởng trực tiếp đến hình ảnh và uy tín của VietinBank. Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Lan Anh, năng suất lao động trong hoạt động dịch vụ ngân hàng có thể được cải thiện thông qua việc tối ưu hóa quy trình, ứng dụng công nghệ và đào tạo kỹ năng cho giao dịch viên. Cải thiện hiệu suất của đội ngũ giao dịch viên không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tạo dựng lòng tin và sự hài lòng từ phía khách hàng, qua đó củng cố vị thế cạnh tranh của VietinBank trên thị trường.

1.2. Tầm quan trọng của đánh giá năng suất giao dịch viên ngân hàng

Đánh giá năng suất giao dịch viên ngân hàng là bước quan trọng để xác định điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất giải pháp cải thiện. Việc đánh giá cần dựa trên các tiêu chí rõ ràng, khách quan và phù hợp với đặc thù công việc của giao dịch viên. Các tiêu chí có thể bao gồm số lượng giao dịch thực hiện, thời gian hoàn thành giao dịch, mức độ hài lòng của khách hàng, tuân thủ quy trình nghiệp vụ và khả năng xử lý tình huống phát sinh. Việc sử dụng các công cụ và phần mềm hỗ trợ đánh giá năng suất giúp cho quá trình này trở nên hiệu quả và chính xác hơn. Việc phản hồi kết quả đánh giá một cách kịp thời và xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cho từng giao dịch viên là yếu tố quan trọng để thúc đẩy sự tiến bộ và nâng cao năng suất làm việc.

II. Thách thức về Năng suất Lao động của Giao dịch viên VietinBank

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực cải tiến, song năng suất giao dịch viên VietinBank vẫn còn đối diện nhiều thách thức. Quy trình nghiệp vụ phức tạp, khối lượng công việc lớn, áp lực thời gian và sự thay đổi liên tục của công nghệ là những yếu tố gây ảnh hưởng. Bên cạnh đó, động lực làm việc của giao dịch viên cũng là một vấn đề cần quan tâm. Áp lực doanh số, sự cạnh tranh trong nội bộ và thiếu cơ hội phát triển có thể dẫn đến giảm sút tinh thần làm việc và ảnh hưởng đến năng suất. Theo báo cáo của VietinBank, một trong những nguyên nhân dẫn đến năng suất chưa cao là do quy trình xử lý giao dịch còn rườm rà và thiếu sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận liên quan. Vì vậy, ngân hàng cần có giải pháp tổng thể để giải quyết các vấn đề này, từ cải tiến quy trình, ứng dụng công nghệ đến nâng cao kỹ năng cần thiết cho giao dịch viên ngân hàng và tạo động lực làm việc.

2.1. Ảnh hưởng của áp lực công việc giao dịch viên ngân hàng đến năng suất

Áp lực công việc giao dịch viên ngân hàng là một trong những yếu tố tiêu cực ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất. Áp lực này có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm áp lực doanh số, áp lực thời gian, áp lực từ khách hàng và áp lực từ quản lý. Khi giao dịch viên phải đối mặt với áp lực quá lớn, họ có thể cảm thấy căng thẳng, mệt mỏi và mất tập trung, dẫn đến sai sót trong công việc và giảm hiệu quả làm việc. Theo một nghiên cứu của Đại học Kinh tế, áp lực công việc kéo dài có thể dẫn đến tình trạng kiệt sức (burnout), gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe tinh thần và thể chất của giao dịch viên. Vì vậy, VietinBank cần có các biện pháp để giảm thiểu áp lực công việc cho giao dịch viên, chẳng hạn như phân bổ công việc hợp lý, tạo môi trường làm việc thoải mái và hỗ trợ giao dịch viên trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh.

2.2. Kỹ năng cần thiết cho giao dịch viên ngân hàng Đáp ứng yêu cầu công việc mới

Trong bối cảnh chuyển đổi số ngân hàng và sự thay đổi liên tục của thị trường, kỹ năng cần thiết cho giao dịch viên ngân hàng ngày càng trở nên đa dạng và phức tạp. Bên cạnh kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ ngân hàng, giao dịch viên cần trang bị các kỹ năng mềm như giao tiếp, giải quyết vấn đề, làm việc nhóm và thích ứng với sự thay đổi. Đặc biệt, kỹ năng sử dụng công nghệ và các phần mềm hỗ trợ giao dịch là vô cùng quan trọng để nâng cao hiệu quả công việc. Theo các chuyên gia trong ngành, giao dịch viên cần liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng mới để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc. VietinBank cần đầu tư vào các chương trình đào tạo giao dịch viên VietinBank để trang bị cho đội ngũ này những kỹ năng cần thiết, giúp họ tự tin và làm việc hiệu quả hơn.

III. Phương pháp nâng cao năng suất lao động 3 Giải pháp VietinBank nên áp dụng

Để nâng cao năng suất lao động cho giao dịch viên, VietinBank cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp. Cải tiến quy trình giao dịch ngân hàng là ưu tiên hàng đầu, loại bỏ các bước không cần thiết, rút ngắn thời gian xử lý và giảm thiểu sai sót. Ứng dụng công nghệ hỗ trợ giao dịch viên, như phần mềm tự động hóa, chatbot, AI, giúp giảm tải công việc thủ công và tăng tốc độ phục vụ khách hàng. Tạo động lực cho giao dịch viên thông qua chính sách lương thưởng hấp dẫn, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp. Theo kinh nghiệm từ các ngân hàng hàng đầu thế giới, việc kết hợp các giải pháp này sẽ mang lại hiệu quả vượt trội trong việc tăng năng suất giao dịch viên ngân hàng.

3.1. Cải tiến quy trình giao dịch ngân hàng Tối ưu hóa từng bước

Cải tiến quy trình giao dịch ngân hàng là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ. VietinBank cần rà soát toàn bộ quy trình, từ khâu tiếp nhận yêu cầu đến khâu hoàn tất giao dịch, để xác định các điểm nghẽn và lãng phí. Việc loại bỏ các bước không cần thiết, đơn giản hóa thủ tục và chuẩn hóa quy trình sẽ giúp rút ngắn thời gian xử lý giao dịch và giảm thiểu sai sót. Sử dụng các công cụ phân tích quy trình và phần mềm mô phỏng giúp VietinBank đánh giá hiệu quả của các thay đổi và lựa chọn phương án tối ưu nhất. Bên cạnh đó, việc thu thập phản hồi từ giao dịch viên và khách hàng là vô cùng quan trọng để đảm bảo rằng quy trình mới đáp ứng được nhu cầu thực tế và mang lại sự hài lòng cho tất cả các bên.

3.2. Ứng dụng công nghệ hỗ trợ giao dịch viên Tự động hóa AI và Chatbot

Công nghệ hỗ trợ giao dịch viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. VietinBank có thể ứng dụng các công nghệ như tự động hóa quy trình bằng robot (RPA), trí tuệ nhân tạo (AI) và chatbot để giảm tải công việc thủ công và tăng tốc độ phục vụ khách hàng. RPA có thể tự động thực hiện các tác vụ lặp đi lặp lại như nhập liệu, kiểm tra thông tin và xử lý hồ sơ. AI có thể giúp giao dịch viên phân tích dữ liệu khách hàng, dự đoán nhu cầu và đưa ra các gợi ý phù hợp. Chatbot có thể trả lời các câu hỏi thường gặp của khách hàng, giải quyết các vấn đề đơn giản và chuyển các yêu cầu phức tạp đến giao dịch viên. Việc ứng dụng các công nghệ này không chỉ giúp nâng cao năng suất giao dịch viên mà còn cải thiện trải nghiệm khách hàng tại VietinBank.

3.3. Tạo động lực làm việc của giao dịch viên Chìa khóa cho thành công

Động lực làm việc của giao dịch viên là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất và sự gắn bó của họ với ngân hàng. VietinBank cần xây dựng một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp của giao dịch viên. Chính sách lương thưởng hấp dẫn, cơ hội thăng tiến rõ ràng và các chương trình đào tạo phát triển kỹ năng là những yếu tố quan trọng để tạo động lực cho giao dịch viên. Bên cạnh đó, việc ghi nhận và khen thưởng những đóng góp xuất sắc của giao dịch viên cũng là một cách hiệu quả để khích lệ tinh thần làm việc. Theo các chuyên gia về quản trị nhân sự, việc tạo ra một môi trường làm việc mà giao dịch viên cảm thấy được tôn trọng, được lắng nghe và được trao cơ hội phát triển là chìa khóa để nâng cao năng suất lao động và giữ chân nhân tài.

IV. Thực trạng năng suất giao dịch viên VietinBank Phân tích chi tiết 2020 2022

Để đánh giá hiệu quả của các giải pháp, cần phân tích thực trạng năng suất giao dịch viên VietinBank trong giai đoạn 2020-2022. Các chỉ số như số lượng giao dịch bình quân/ngày, thời gian xử lý trung bình/giao dịch, tỷ lệ sai sót, mức độ hài lòng của khách hàng sẽ cung cấp bức tranh toàn cảnh. So sánh với các ngân hàng khác trong khu vực sẽ cho thấy vị thế cạnh tranh của VietinBank. Phân tích sâu hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất, như quy trình làm việc, công nghệ hỗ trợ, trình độ chuyên môn và động lực làm việc của giao dịch viên, giúp xác định các điểm cần cải thiện. Theo dữ liệu từ VietinBank, năng suất giao dịch viên đã có sự cải thiện trong giai đoạn 2020-2022, tuy nhiên vẫn còn khoảng cách so với mục tiêu đề ra và so với các ngân hàng hàng đầu trong khu vực.

4.1. Chỉ số và cách thức đo lường KPI giao dịch viên ngân hàng tại VietinBank

KPI giao dịch viên ngân hàng là các chỉ số then chốt để đánh giá hiệu quả công việc và đo lường năng suất giao dịch viên VietinBank. Các chỉ số này cần được thiết lập rõ ràng, khách quan và phù hợp với mục tiêu kinh doanh của ngân hàng. Một số KPI phổ biến bao gồm số lượng giao dịch thực hiện, doanh số bán hàng, tỷ lệ khách hàng hài lòng, thời gian xử lý giao dịch và tuân thủ quy trình nghiệp vụ. Cách thức đo lường KPI cần được chuẩn hóa và thực hiện định kỳ để đảm bảo tính chính xác và kịp thời. VietinBank cần xây dựng hệ thống báo cáo KPI hiệu quả để theo dõi và phân tích kết quả, từ đó đưa ra các quyết định điều chỉnh và cải thiện phù hợp. Việc liên kết KPI với chính sách lương thưởng và cơ hội thăng tiến sẽ tạo động lực cho giao dịch viên nỗ lực đạt được mục tiêu.

4.2. Đánh giá tác động của quy trình nghiệp vụ giao dịch ngân hàng đến năng suất

Quy trình nghiệp vụ giao dịch ngân hàng có ảnh hưởng lớn đến năng suất giao dịch viên. Một quy trình hiệu quả, đơn giản và rõ ràng sẽ giúp giao dịch viên thực hiện công việc nhanh chóng, chính xác và giảm thiểu sai sót. Ngược lại, một quy trình phức tạp, rườm rà và thiếu sự phối hợp sẽ gây lãng phí thời gian, tăng nguy cơ sai sót và làm giảm năng suất làm việc. VietinBank cần thường xuyên rà soát và cải tiến quy trình giao dịch ngân hàng để đảm bảo tính tối ưu và phù hợp với yêu cầu thực tế. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quy trình nghiệp vụ, như tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại, số hóa hồ sơ và sử dụng chữ ký điện tử, sẽ giúp nâng cao hiệu quả và giảm thiểu chi phí.

V. Giải pháp tăng năng suất giao dịch viên ngân hàng Bài học từ VietinBank

Kinh nghiệm của VietinBank cho thấy rằng, không có một giải pháp duy nhất nào có thể tăng năng suất giao dịch viên ngân hàng. Thành công đến từ sự kết hợp hài hòa giữa cải tiến quy trình, ứng dụng công nghệ, nâng cao kỹ năng cho nhân viên và tạo động lực làm việc. Việc thường xuyên đánh giá, đo lường hiệu quả của các giải pháp và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế là vô cùng quan trọng. Quan trọng hơn, cần có sự đồng thuận và tham gia của toàn thể cán bộ nhân viên trong quá trình triển khai các giải pháp, từ đó tạo ra sự thay đổi tích cực và bền vững. VietinBank đã triển khai nhiều chương trình đào tạo giao dịch viên VietinBank và cải tiến quy trình giao dịch ngân hàng, mang lại những kết quả khả quan.

5.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng Yếu tố then chốt để tăng năng suất

Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng không chỉ là mục tiêu mà còn là yếu tố then chốt để tăng năng suất giao dịch viên. Khi khách hàng hài lòng với dịch vụ, họ sẽ quay lại sử dụng và giới thiệu cho người khác, giúp tăng doanh thu và giảm chi phí marketing. Giao dịch viên có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, thông qua việc phục vụ khách hàng tận tình, chu đáo, giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng và hiệu quả. VietinBank cần xây dựng một văn hóa dịch vụ chuyên nghiệp, khuyến khích giao dịch viên đặt khách hàng lên hàng đầu và không ngừng nỗ lực để đáp ứng nhu cầu của họ. Việc thu thập phản hồi từ khách hàng và sử dụng kết quả để cải thiện dịch vụ là vô cùng quan trọng.

5.2. Kỹ năng giao tiếp với khách hàng Bí quyết xây dựng lòng tin và tăng doanh số

Kỹ năng giao tiếp với khách hàng là một trong những kỹ năng quan trọng nhất của giao dịch viên ngân hàng. Giao tiếp hiệu quả giúp giao dịch viên xây dựng lòng tin với khách hàng, hiểu rõ nhu cầu của họ và tư vấn các sản phẩm, dịch vụ phù hợp. Kỹ năng giao tiếp bao gồm khả năng lắng nghe, đặt câu hỏi, trình bày thông tin rõ ràng, thuyết phục và xử lý tình huống cho giao dịch viên một cách khéo léo. VietinBank cần chú trọng đào tạo và phát triển kỹ năng giao tiếp cho giao dịch viên, giúp họ trở thành những người bạn đồng hành tin cậy của khách hàng. Việc sử dụng các công cụ hỗ trợ giao tiếp, như phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và các ứng dụng di động, cũng giúp giao dịch viên phục vụ khách hàng tốt hơn.

VI. Tương lai của Năng suất Giao dịch viên tại VietinBank Chuyển đổi số và tự động hóa

Trong bối cảnh chuyển đổi số ngân hàng, tương lai của năng suất giao dịch viên tại VietinBank gắn liền với tự động hóa và ứng dụng các công nghệ mới. Các công việc thủ công, lặp đi lặp lại sẽ được tự động hóa, giúp giao dịch viên tập trung vào các nhiệm vụ phức tạp và sáng tạo hơn. Vai trò của giao dịch viên sẽ dần chuyển từ thực hiện giao dịch sang tư vấn, chăm sóc khách hàng và bán các sản phẩm, dịch vụ giá trị gia tăng. VietinBank cần chuẩn bị cho đội ngũ giao dịch viên những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thích ứng với sự thay đổi này, đảm bảo rằng họ vẫn là một lực lượng lao động quan trọng và đóng góp vào sự phát triển của ngân hàng. Theo các chuyên gia, chuyển đổi số ngân hàng sẽ mang lại những cơ hội lớn để nâng cao năng suất giao dịch viên và cải thiện trải nghiệm khách hàng tại VietinBank.

6.1. Chuyển đổi số ngân hàng Tác động đến vai trò và kỹ năng của giao dịch viên

Chuyển đổi số ngân hàng đang thay đổi căn bản vai trò và kỹ năng cần thiết của giao dịch viên. Các công việc thủ công, lặp đi lặp lại sẽ được tự động hóa, giúp giao dịch viên tập trung vào các nhiệm vụ phức tạp và sáng tạo hơn. Vai trò của giao dịch viên sẽ dần chuyển từ thực hiện giao dịch sang tư vấn, chăm sóc khách hàng và bán các sản phẩm, dịch vụ giá trị gia tăng. Điều này đòi hỏi giao dịch viên phải có kiến thức sâu rộng về sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, kỹ năng giao tiếp, thuyết phục và xử lý tình huống cho giao dịch viên một cách chuyên nghiệp. VietinBank cần đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng để giúp giao dịch viên thích ứng với sự thay đổi này và phát huy tối đa tiềm năng của mình.

6.2. Tự động hóa và quy trình giao dịch hiệu quả Hướng tới tương lai năng suất

Tự động hóa là một trong những yếu tố quan trọng để xây dựng quy trình giao dịch hiệu quả và nâng cao năng suất giao dịch viên trong tương lai. VietinBank có thể tự động hóa các tác vụ như nhập liệu, kiểm tra thông tin, xử lý hồ sơ và gửi thông báo cho khách hàng. Việc tự động hóa giúp giảm thiểu sai sót, tiết kiệm thời gian và giải phóng giao dịch viên khỏi các công việc nhàm chán. Tuy nhiên, tự động hóa không có nghĩa là thay thế hoàn toàn con người. Giao dịch viên vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn, chăm sóc khách hàng và giải quyết các vấn đề phức tạp. Việc kết hợp giữa tự động hóa và sự tương tác của con người sẽ tạo ra một quy trình giao dịch hiệu quả và mang lại trải nghiệm khách hàng tốt nhất.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năng suất lao động (NSLĐ) là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng. Tại Việt Nam, ngành ngân hàng đang đối mặt với thách thức nâng cao NSLĐ trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu cải tiến liên tục. Luận văn tập trung nghiên cứu năng suất lao động của giao dịch viên tại quầy giao dịch của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam (VietinBank) trong giai đoạn 2020-2022, nhằm làm rõ thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công việc thông qua việc loại bỏ các loại lãng phí trong hoạt động dịch vụ.

Mục tiêu nghiên cứu là cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để nâng cao NSLĐ của giao dịch viên, góp phần thúc đẩy hiệu quả hoạt động của VietinBank. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các quầy giao dịch của VietinBank tại Hà Nội, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, hệ thống quản lý nhân sự và dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát, phỏng vấn trong năm 2021. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ các nhà quản lý ngân hàng xây dựng chiến lược nâng cao NSLĐ, giảm thiểu chi phí và tăng sự hài lòng của khách hàng, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của VietinBank trên thị trường tài chính.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình sau:

• Lý thuyết năng suất lao động: NSLĐ được định nghĩa là tỷ số giữa đầu ra và đầu vào trong quá trình sản xuất, phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn lực. Các chỉ tiêu đo lường NSLĐ bao gồm số lượng giao dịch/ngày, thời gian phục vụ khách hàng (E2E TAT), doanh thu thuần sau rủi ro, tỷ lệ lỗi vận hành và tỷ lệ hài lòng khách hàng.

• Mô hình lãng phí trong sản xuất tinh gọn (Lean): Dựa trên mô hình 8 loại lãng phí của Taiichi Ohno, bao gồm thời gian chờ đợi, sản phẩm lỗi, sản xuất dư thừa, gia công dư thừa, di chuyển, vận chuyển, tồn trữ và lãng phí nguồn nhân lực. Lãng phí được xem là các hoạt động không tạo giá trị gia tăng cho khách hàng và doanh nghiệp.

• Mối quan hệ giữa lãng phí và NSLĐ: Giả định rằng việc loại bỏ các loại lãng phí điển hình như thời gian chờ đợi, sản phẩm dịch vụ lỗi và lãng phí nguồn nhân lực sẽ có tác động tích cực đến các chỉ tiêu NSLĐ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác:

• Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, kế hoạch phát triển, hệ thống đo lường NSLĐ và quản lý nhân sự của VietinBank giai đoạn 2019-2021; các tài liệu pháp luật, nghị định, thông tư liên quan đến NSLĐ và dịch vụ ngân hàng.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát, phỏng vấn trực tiếp giao dịch viên và quản lý tại các quầy giao dịch VietinBank trong năm 2021.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Mẫu khảo sát gồm khoảng 150 giao dịch viên tại các quầy giao dịch chính của VietinBank tại Hà Nội, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo đại diện cho tổng thể.

• Phương pháp phân tích:

  • Phân tích thống kê mô tả để đánh giá thực trạng NSLĐ và mức độ lãng phí.
  • Phân tích tương quan và hồi quy đa biến để xác định mối quan hệ giữa các loại lãng phí và chỉ tiêu NSLĐ.
  • Phân tích định tính từ phỏng vấn nhằm làm rõ nguyên nhân và đề xuất giải pháp.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp trong năm 2021, phân tích và hoàn thiện luận văn trong năm 2022-2023.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng NSLĐ của giao dịch viên tại VietinBank:

   • Số lượng giao dịch trung bình đạt khoảng 120 giao dịch/ngày.
   • Thời gian phục vụ khách hàng trung bình (E2E TAT) là 7 phút/giao dịch, trong khi tiêu chuẩn đề ra là 5 phút.
   • Doanh thu thuần sau rủi ro bình quân đạt 1,2 tỷ đồng/người/năm.
   • Tỷ lệ lỗi vận hành trung bình là 3,5%, cao hơn mức mục tiêu 2%.
   • Tỷ lệ hài lòng khách hàng đạt 85%, thấp hơn mức kỳ vọng 90%.

2. Ảnh hưởng của lãng phí đến NSLĐ:

   • Thời gian chờ đợi có mối quan hệ nghịch chiều rõ rệt với số lượng giao dịch/ngày (hệ số tương quan -0,62) và tỷ lệ hài lòng khách hàng (-0,58).
   • Sản phẩm dịch vụ lỗi làm tăng tỷ lệ lỗi vận hành lên 4,2% so với mức trung bình chung.
   • Lãng phí nguồn nhân lực, như việc giao việc không đúng người và thiếu động lực, làm giảm doanh thu thuần sau rủi ro khoảng 10% so với tiềm năng.

3. So sánh NSLĐ với các ngân hàng đối thủ:

   • VietinBank có NSLĐ thấp hơn khoảng 15% so với một số ngân hàng TMCP lớn khác trong giai đoạn 2019-2021.
   • Các ngân hàng đối thủ có tỷ lệ lỗi vận hành thấp hơn 1,2% và thời gian phục vụ khách hàng nhanh hơn trung bình 1,5 phút.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy các loại lãng phí, đặc biệt là thời gian chờ đợi và sản phẩm dịch vụ lỗi, là nguyên nhân chính làm giảm NSLĐ của giao dịch viên tại VietinBank. Thời gian chờ đợi kéo dài không chỉ ảnh hưởng đến khối lượng giao dịch mà còn làm giảm sự hài lòng của khách hàng, từ đó tác động tiêu cực đến doanh thu. Tỷ lệ lỗi vận hành cao phản ánh sự thiếu chuẩn hóa quy trình và đào tạo chưa hiệu quả, dẫn đến chi phí phát sinh và giảm năng suất.

So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng tại các quốc gia khác, kết quả này phù hợp với xu hướng chung về tầm quan trọng của việc loại bỏ lãng phí để nâng cao NSLĐ. Việc VietinBank chưa tận dụng hết năng lực nguồn nhân lực cũng là điểm yếu cần khắc phục, đồng thời phù hợp với các nghiên cứu chỉ ra rằng động lực và phân công lao động đúng người là yếu tố then chốt nâng cao hiệu quả công việc.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh tỷ lệ lỗi vận hành và thời gian phục vụ khách hàng giữa VietinBank và các ngân hàng đối thủ, cũng như bảng phân tích tương quan giữa các loại lãng phí và chỉ tiêu NSLĐ để minh họa rõ ràng mối quan hệ nhân quả.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tối ưu hóa quy trình phục vụ khách hàng

   • Hành động: Rà soát và chuẩn hóa quy trình giao dịch tại quầy, loại bỏ các bước thừa, áp dụng công nghệ số hóa để giảm thời gian chờ đợi.
   • Mục tiêu: Giảm thời gian E2E TAT xuống dưới 5 phút/giao dịch trong vòng 12 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Ban quản lý VietinBank phối hợp với phòng công nghệ thông tin.

2. Nâng cao chất lượng đào tạo và phân công nhân sự

   • Hành động: Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng nghiệp vụ và quản lý rủi ro cho giao dịch viên; áp dụng chính sách giao việc đúng người, tăng cường động viên khen thưởng.
   • Mục tiêu: Giảm tỷ lệ lỗi vận hành xuống dưới 2% trong 18 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và đào tạo VietinBank.

3. Ứng dụng công nghệ hỗ trợ quản lý và giám sát

   • Hành động: Triển khai hệ thống giám sát thời gian chờ đợi và hiệu suất làm việc theo thời gian thực, sử dụng phần mềm phân tích dữ liệu để phát hiện sớm các lãng phí.
   • Mục tiêu: Tăng số lượng giao dịch/ngày lên 130 giao dịch/người trong 12 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Ban công nghệ và quản lý vận hành.

4. Xây dựng văn hóa làm việc tinh gọn và loại bỏ lãng phí

   • Hành động: Tổ chức các chương trình truyền thông, đào tạo về quản trị tinh gọn (Lean Management), khuyến khích sáng kiến cải tiến từ nhân viên.
   • Mục tiêu: Tăng tỷ lệ hài lòng khách hàng lên trên 90% trong 24 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng truyền thông nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý VietinBank

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng NSLĐ và các loại lãng phí, từ đó xây dựng chiến lược nâng cao hiệu quả hoạt động quầy giao dịch.
   • Use case: Áp dụng các giải pháp đề xuất để cải thiện quy trình và quản lý nhân sự.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng

   • Lợi ích: Tham khảo cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn về NSLĐ trong lĩnh vực ngân hàng.
   • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu liên quan hoặc ứng dụng mô hình phân tích lãng phí.

3. Chuyên gia tư vấn quản lý và cải tiến quy trình

   • Lợi ích: Có dữ liệu thực tế và phân tích chuyên sâu để tư vấn các giải pháp nâng cao NSLĐ cho ngân hàng và tổ chức dịch vụ.
   • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo và cải tiến quy trình dựa trên các loại lãng phí được xác định.

4. Các ngân hàng thương mại khác tại Việt Nam

   • Lợi ích: Tham khảo kinh nghiệm và giải pháp nâng cao NSLĐ, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và đổi mới công nghệ.
   • Use case: Áp dụng mô hình và giải pháp để cải thiện hiệu quả hoạt động quầy giao dịch.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng suất lao động của giao dịch viên được đo lường bằng những chỉ tiêu nào?
   NSLĐ được đo bằng số lượng giao dịch/ngày, thời gian phục vụ khách hàng (E2E TAT), doanh thu thuần sau rủi ro, tỷ lệ lỗi vận hành và tỷ lệ hài lòng khách hàng. Ví dụ, số lượng giao dịch trung bình khoảng 120 giao dịch/ngày phản ánh khối lượng công việc.

2. Các loại lãng phí nào ảnh hưởng lớn nhất đến NSLĐ tại quầy giao dịch?
   Thời gian chờ đợi, sản phẩm dịch vụ lỗi và lãng phí nguồn nhân lực là ba loại lãng phí chính làm giảm NSLĐ. Thời gian chờ đợi kéo dài làm giảm số lượng giao dịch và sự hài lòng của khách hàng.

3. Làm thế nào để giảm thời gian chờ đợi tại quầy giao dịch?
   Có thể giảm thời gian chờ đợi bằng cách chuẩn hóa quy trình, áp dụng công nghệ số hóa, cân bằng công suất giữa các khâu và đào tạo nhân viên nâng cao kỹ năng xử lý nhanh chóng.

4. Tại sao lãng phí nguồn nhân lực lại nghiêm trọng trong ngân hàng?
   Lãng phí nguồn nhân lực xảy ra khi giao việc không đúng người, thiếu động lực làm việc hoặc đào tạo không phù hợp, dẫn đến giảm hiệu quả công việc và doanh thu. Ví dụ, giao việc không đúng năng lực làm tăng tỷ lệ lỗi và giảm năng suất.

5. Giải pháp nào hiệu quả nhất để nâng cao NSLĐ của giao dịch viên?
   Giải pháp tổng thể bao gồm tối ưu hóa quy trình, nâng cao đào tạo và phân công nhân sự, ứng dụng công nghệ hỗ trợ và xây dựng văn hóa làm việc tinh gọn. Việc phối hợp đồng bộ các giải pháp này sẽ mang lại hiệu quả bền vững.

Kết luận

• Năng suất lao động của giao dịch viên tại quầy giao dịch VietinBank còn nhiều hạn chế, đặc biệt về thời gian phục vụ và tỷ lệ lỗi vận hành.
• Các loại lãng phí như thời gian chờ đợi, sản phẩm dịch vụ lỗi và lãng phí nguồn nhân lực là nguyên nhân chính làm giảm NSLĐ.
• Việc loại bỏ lãng phí thông qua chuẩn hóa quy trình, nâng cao đào tạo và ứng dụng công nghệ là giải pháp thiết yếu để nâng cao NSLĐ.
• Các giải pháp đề xuất có thể áp dụng trong vòng 12-24 tháng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng sự hài lòng của khách hàng.
• Luận văn cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn quan trọng cho VietinBank và các ngân hàng khác trong việc nâng cao năng suất lao động, đồng thời mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo về ứng dụng công nghệ số trong quản lý NSLĐ.

Quý độc giả và các nhà quản lý được khuyến khích áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả hoạt động quầy giao dịch, góp phần phát triển bền vững ngành ngân hàng Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Năng suất lao động là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển và tạo ra năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Đối với hoạt động ngân hàng, nâng cao năng suất lao động đối với bộ phận Giao dịch viên tham gia vận hành tại Quầy giao dịch cũng có thể gọi là bộ mặt của Ngân hàng có ý nghĩa to lớn, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững, tạo khác biệt và tiến tới cách biệt với đối thủ, nâng cao vị thế của ngân hàng. Đối với các ngân hàng tại Việt Nam giải bài toán nâng cao năng suất lao động không dễ dàng.

Bởi vấn đề đặt ra là giải pháp đó phải mang tính toàn diện, tối ƣu nhất mang lại hiệu quả cao nhất, ít chi phí nhất. Vậy các ngân hàng cần nâng cao năng suất lao động trong hoạt động dịch vụ bằng cách nào? Đâu là giải pháp hoàn hảo nhất? Phải chăng việc tăng năng suất lao động thông qua việc loại bỏ các thủ tục quy trình không cần thiết, tối ƣu hóa các hệ thống chƣơng trình chính là chiến lƣợc phát triển mới cho các ngân hàng? Trên thực tế, việc cắt giảm chi phí và loại bỏ lãng phí đều có thể tối ƣu đƣợc lợi nhuận. Tuy nhiên cắt giảm chi phí ngân hàng có thể phải gánh chịu thêm nhiều chi phí biến tƣớng phát sinh hoặc những tổn thất không lƣờng trƣớc đƣợc. Ngƣợc lại, loại bỏ lãng phí giúp cho các ngân hàng loại đƣợc các hoạt động không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và tổ chức với chi phí gần nhƣ thấp nhất.

VietinBank cũng nằm trong xu hƣớng đó. Mặc dù đã thực hiện nhiều biện pháp cải tiến, khuyến khích động viên nhằm tăng năng suất lao động đối với Giao dịch viên tại Quầy giao dịch của VietinBank nhƣng vẫn chƣa có nhiều sự cải thiện. Trong quá trình tìm hiểu, tác giả nhận thấy rằng, tại Việt Nam đã có một số công trình nghiên cứu về giải pháp tăng năng suất lao động trong hoạt động dịch vụ nói chung và ngành ngân hàng nói riêng. Tuy nhiên chƣa có nhiều nghiên cứu khoa học, bài báo nào nghiên cứu chuyên sâu về giải 1 pháp tăng năng suất lao động bằng cách loại bỏ các chi phí lãng phí trong hoạt động dịch vụ ngân hàng.

Chính vì vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: "Năng suất lao động của giao dịch viên tại Quầy giao dịch của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam". Luận văn tập trung giải đáp các câu hỏi sau: Câu 1: Thực trạng năng suất lao động của Giao dịch viên trong hoạt động dịch vụ tại Quầy giao dịch của VietinBank nhƣ thế nào? Câu 2: Giải pháp nào để nâng cao năng suất lao động của Giao dịch viên thông qua loại bỏ các loại lãng phí trong hoạt động dịch vụ tại Quầy giao dịch của VietinBank? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu a) Mục đích nghiên cứu: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn nâng cao năng suất lao động của Giao dịch viên trong hoạt động dịch vụ tại Quầy giao dịch của VietinBank, hƣớng tới nâng cao hiệu quả hoạt động của VietinBank nói chung. b) Nhiệm vụ nghiên cứu: + Hệ thống hóa về mặt lý thuyết cơ sở lý luận chung về năng suất lao động.

+ Phân tích và đánh giá thực trạng năng suất lao động tại Quầy giao dịch của VietinBank. + Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động của Giao dịch viên trong hoạt động dịch vụ tại Quầy giao dịch của VietinBank. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a) Đối tƣợng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành năng suất lao động trong hoạt động dịch vụ. b) Phạm vi nghiên cứu: 2 • Phạm vi nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu năng suất lao động của Giao dịch viên trong hoạt động dịch vụ giao dịch • Phạm vi không gian: Hoạt động của các Quầy giao dịch VietinBank.

• Phạm vi thời gian: ✓ Sử dụng các dữ liệu thứ cấp về hoạt động của Quầy giao dịch từ năm 2020 đến năm 2022 ✓ Sử dụng các dữ liệu sơ cấp thu thập từ khảo sát điều tra/ phỏng vấn 2021 4. Đóng góp của luận văn + Đóng góp về mặt lý luận: Luận văn hệ thống hóa lại các lý thuyết cơ bản về năng suất lao động và góp phần làm rõ thêm tác động của các loại lãng phí ảnh hƣởng tới năng suất lao động trong hoạt động dịch vụ tại Quầy giao dịch của ngành ngân hàng. + Đóng góp mới về thực tiễn: Từ việc làm rõ hiện trạng năng suất lao động, đặc biệt là những biểu hiện, nguyên nhân, phƣơng thức tác động của các loại lãng phí, tác giả đề xuất một số giải pháp loại bỏ lãng phí nhằm tăng năng suất lao động. Những giải pháp đƣợc đề xuất có giá trị áp dụng tại VietinBank và các ngân hàng khác có thể tham khảo.

Kết cấu của luận văn CHƢƠNG 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý thuyết về năng suất lao động CHƢƠNG 2. Phƣơng pháp nghiên cứu CHƢƠNG 3. Thực trạng năng suất lao động của giao dịch viên tại quầy giao dịch ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam CHƢƠNG 4.

Một số giải pháp nâng cao năng suất lao động của giao dịch viên tại quầy giao dịch ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam. 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Tác giả chủ yếu tập trung vào hai loại tài liệu chính: (1) Nghiên cứu về năng suất lao động nói chung; (2) Nghiên cứu về cách tiếp cận và quan điểm hiệu quả trong lĩnh vực ngân hàng. Một số nghiên cứu về năng suất dịch vụ, năng suất lao động Học thuyết của C.

Mác chỉ ra rằng giá trị của hàng hóa tỷ lệ nghịch với sức sản xuất của lao động. Giá trị của hàng hóa tỷ lệ nghịch với sức sản xuất của lao động (năng suất lao động). Sức sản xuất của lao động càng lớn thì thời gian lao động cần thiết về mặt xã hội để sản xuất ra một giá trị sử dụng cụ thể càng ít và giá trị của nó càng ít. Sự thay đổi về sức sản xuất làm tăng hiệu quả của lao động, do đó làm tăng lƣợng giá trị sử dụng do lao động đó mang lại và do đó làm giảm lƣợng giá trị của tổng khối lƣợng tăng lên.

Năng suất lao động trong một ngành cụ thể đƣợc xác định bởi nhiều yếu tố, bao gồm: Trình độ lành nghề trung bình của ngƣời lao động và trình độ phát triển khoa học, ứng dụng khoa học, quy trình công nghệ, quá trình tổ hợp xã hội của sản xuất, quy mô và hiệu quả của tƣ liệu sản xuất, điều kiện tự nhiên.… Năm 1974, Ramsay giới thiệu hệ thống RAPMODS. Nó cung cấp một cách tiếp cận đáp ứng nhu cầu đo lƣờng năng suất, lập ngân sách và tài trợ, kết hợp với các mục tiêu năng suất nhằm tăng và cải thiện năng suất của tổ chức. Hệ thống này đƣợc sử dụng rộng rãi ở nhiều quốc gia khác nhau. Trong hệ thống RAPMODS không chỉ có công thức tính chỉ số năng suất (chủ yếu bao gồm chỉ số năng suất và mức năng suất ) mà còn có công thức tƣơng đƣơng về tỷ lệ giữa các thành phần (đầu vào và đầu ra).

Từ đây, khi một yếu tố thay đổi, chúng ta cũng có thể dự đoán đƣợc sự thay đổi của các yếu tố còn 4 lại và kiểm soát mục tiêu thiết kế cũng nhƣ triển khai thực tế. Điều này cho phép quản lý năng suất tốt hơn. Hệ thống RAPMODS có thể đƣợc coi là bao gồm hai bộ chỉ số và ba quy tắc đƣợc sử dụng rộng rãi bởi tất cả các loại hình công ty. Phƣơng pháp Rapmods không chỉ dạy cách đo lƣờng năng suất mà còn dạy cách lập kế hoạch cho các mục tiêu năng suất chung (RSO, ROI, TCE, TPM.) Bằng cách theo dõi kết quả thực tế so với mục tiêu dự kiến, bạn có thể lập kế hoạch đầu vào theo cách tối ƣu để đạt đƣợc mục tiêu đầu ra.

Phƣơng pháp này rất hiệu quả đối với các công ty trực tiếp sản xuất, nhƣng lại khó áp dụng cho khối ngân hàng do đặc thù đòi hỏi sử dụng nhiều kỹ năng mềm nhân danh khối ngân hàng. Trong Tăng trưởng năng suất: Lý thuyết và đo lường, David T. Owyong (1998) đã chỉ ra vai trò và tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ trong tính toán năng suất nói chung và năng suất lao động nói riêng. Công việc này đảm bảo rằng các vấn đề về năng suất đƣợc đo lƣờng và giải quyết một cách chính xác để có thể thực hiện các bƣớc phù hợp nhằm nâng cao năng suất nói chung và năng suất lao động nói riêng.

Từ quan điểm này, nên chuyển sang phƣơng pháp tính toán dựa trên số giờ làm việc thực tế của ngƣời lao động, thay vì chia đầu vào lao động theo tiền lƣơng trên mỗi ngƣời. Tiếp theo, tính toán sự thay đổi về số giờ làm việc cho từng công nhân một cách chính xác hơn. Petz (2012) xem xét 7 mô hình năng suất dịch vụ và phân loại chúng dựa trên 6 tiêu chí cụ thể: sự khác biệt trong cách tiếp cận, sự khác biệt giữa nhà cung cấp và ngƣời tiêu dùng, quy mô, thƣớc đo định lƣợng, quy mô định tính, hiệu suất và hiệu quả của mô hình đang đƣợc đánh giá. Các tác giả đề xuất một mô hình năng suất dịch vụ phức hợp dựa trên cách tiếp cận giữa nhà cung cấp và khách hàng.

Mô hình này giải quyết các yếu tố ảnh hƣởng đến năng suất dịch vụ và mối quan hệ giữa chúng. Mô hình đƣợc thử nghiệm 5 trong một nghiên cứu điển hình của một công ty thiết kế và kỹ thuật nhà máy hóa chất. Kinfemichael (2019) xem xét sự hội tụ vô điều kiện của năng suất lao động trong lĩnh vực dịch vụ. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu về lĩnh vực dịch vụ của 95 quốc gia và cho thấy sự hội tụ vô điều kiện của năng suất lao động thực tế trong lĩnh vực dịch vụ.

Tổng ngành dịch vụ cho thấy hệ số hội tụ vô điều kiện lớn là -0,035 tìm thấy sự tồn tại của sự hội tụ vô điều kiện của các trƣờng con riêng lẻ. Trong bối cảnh khu vực dịch vụ hiện đang phải đối mặt với sự cạnh tranh trong nƣớc và quốc tế, sự tồn tại của sự hội tụ vô điều kiện về năng suất lao động trong khu vực này không có gì đáng ngạc nhiên. Nghiên cứu đã tìm thấy bằng chứng về sự hội tụ vô điều kiện của tổng năng suất lao động với dữ liệu hiện có gần đây nhất.