Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bến Tre - UEH

Luận văn thạc sĩ phân tích nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp tại Bến Tre, đề xuất giải pháp hiệu quả cho phát triển.

• Tác giả: Huỳnh Thị Hồng Vân
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Minh Kiều
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Chính – Ngân Hàng
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Trên Địa Bàn Tỉnh Bến Tre
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. HOẠT ĐỘNG CỦA NHTM
• 1.1.1. Các hoạt động chủ yếu của NHTM
• 1.1.1.1. Hoạt động huy động vốn
• 1.1.2. Hoạt động cấp tín dụng
• 1.1.3. Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
• 1.1.4. Các hoạt động khác
• 1.2. Tính đặc thù trong hoạt động của NHTM
• 1.3. KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NHTM
• 1.3.1. Lý thuyết về cạnh tranh

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh ngân hàng nông nghiệp Bến Tre

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (Agribank) Bến Tre đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ tài chính cho nông dân và doanh nghiệp nông nghiệp. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng này không chỉ ảnh hưởng đến sự phát triển của chính ngân hàng mà còn tác động đến nền kinh tế địa phương. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh là cần thiết để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường và khách hàng.

1.1. Đặc điểm của ngân hàng nông nghiệp tại Bến Tre

Agribank Bến Tre có mạng lưới rộng khắp và phục vụ chủ yếu cho nông dân. Đặc điểm này tạo ra những thách thức và cơ hội riêng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.2. Vai trò của ngân hàng trong phát triển nông nghiệp

Ngân hàng nông nghiệp không chỉ cung cấp vốn mà còn hỗ trợ kỹ thuật và thông tin cho nông dân, từ đó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm nông nghiệp.

II. Thách thức đối với năng lực cạnh tranh ngân hàng nông nghiệp Bến Tre

Mặc dù Agribank Bến Tre có nhiều lợi thế, nhưng cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh hội nhập kinh tế. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại cổ phần và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh từ ngân hàng thương mại cổ phần

Sự xuất hiện của nhiều ngân hàng thương mại cổ phần tại Bến Tre đã tạo ra áp lực lớn lên Agribank, yêu cầu ngân hàng này phải cải thiện dịch vụ và sản phẩm.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng dịch vụ và sản phẩm tài chính, điều này đặt ra thách thức cho Agribank trong việc đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng nông nghiệp Bến Tre

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Agribank Bến Tre cần áp dụng một số phương pháp và chiến lược cụ thể. Việc cải tiến công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ là những yếu tố quan trọng.

3.1. Đổi mới công nghệ ngân hàng

Việc áp dụng công nghệ mới trong quản lý và cung cấp dịch vụ sẽ giúp Agribank nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đội ngũ nhân viên có trình độ cao và kỹ năng tốt sẽ là yếu tố quyết định trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Agribank Bến Tre

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại những kết quả tích cực cho Agribank Bến Tre. Sự hài lòng của khách hàng và thị phần của ngân hàng đã được cải thiện.

4.1. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy rằng khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ của Agribank, nhờ vào những cải tiến trong quy trình phục vụ.

4.2. Tăng trưởng thị phần của Agribank Bến Tre

Thị phần của Agribank tại Bến Tre đã có sự tăng trưởng đáng kể, cho thấy sự thành công trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của ngân hàng nông nghiệp Bến Tre

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và cần thiết cho Agribank Bến Tre. Với những chiến lược đúng đắn, ngân hàng có thể tiếp tục phát triển và giữ vững vị thế của mình trong thị trường tài chính.

5.1. Tương lai của Agribank Bến Tre trong bối cảnh hội nhập

Agribank Bến Tre cần tiếp tục đổi mới và thích ứng với những thay đổi của thị trường để duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững sẽ giúp Agribank không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng tại tỉnh Bến Tre trong giai đoạn 2006–2008 chứng kiến những bước ngoặt lịch sử khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và công trình cầu Rạch Miễu hoàn thành, phá bỏ hoàn toàn thế cô lập về địa lý của vùng đất hơn 1,3 triệu dân với diện tích đất nông nghiệp đạt 156.059 ha. Trước năm 2006, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Chi nhánh Bến Tre (Agribank Bến Tre) nắm giữ vị thế gần như tuyệt đối với mạng lưới bao phủ 32 chi nhánh và phòng giao dịch khắp các huyện thị. Tuy nhiên, sự đổ bộ mạnh mẽ của các ngân hàng thương mại cổ phần như Sacombank, Ngân hàng Đông Á, Ngân hàng Sài Gòn và Ngân hàng Kiên Long đã tạo nên áp lực chia sẻ thị phần vô cùng gay gắt.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài bắt nguồn từ sự sụt giảm liên tục trong thị phần tín dụng của Agribank Bến Tre (giảm 16% từ năm 2006 đến năm 2008) cùng với tỷ lệ nợ quá hạn tăng vọt lên mức 15,7% vào cuối năm 2008 do ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế và biến động lãi suất. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ngân hàng; phân tích thực trạng hoạt động của Agribank Bến Tre qua 21 năm (1988–2008); đo lường mức độ tác động của các yếu tố nội tại và môi trường kinh doanh; từ đó thiết lập hệ thống giải pháp chiến lược nhằm củng cố vị thế dẫn đầu của Agribank Bến Tre. Nghiên cứu tập trung vào không gian địa bàn tỉnh Bến Tre, giai đoạn trọng điểm 2006–2008, mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc kiểm soát biên lãi thuần (đã giảm xuống mức 0,36 trong năm 2008) và nâng cao hiệu quả vận hành của hệ thống ngân hàng thương mại Nhà nước tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng đồng thời hai trường phái lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển nhằm xây dựng bức tranh toàn diện về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại:

Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng làm nền tảng phân tích cấu trúc ngành ngân hàng, bao gồm: mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu trong ngành, nguy cơ từ các ngân hàng mới gia nhập, áp lực từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế, quyền thương lượng của người gửi tiền/người vay vốn, và quyền lực đàm phán của nhà cung cấp nguồn lực (đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao và hạ tầng công nghệ).

Lý thuyết Chiến lược Đại dương xanh của W. Chan Kim và Renée Mauborgne cung cấp góc nhìn đổi mới giá trị, định hướng Agribank Bến Tre không chỉ đối đầu trực diện trong "đại dương đỏ" mà cần vươn ra các phân khúc khách hàng tiềm năng chưa được khai thác, dựa trên 6 con đường tái lập ranh giới thị trường và quy trình hợp lý (Fair Process - Nguyên tắc E: Liên quan, Giải thích, Xác định rõ kỳ vọng) để giải phóng sự cống hiến tự nguyện của nhân viên.

Bên cạnh đó, đề tài chuẩn hóa các khái niệm tài chính cốt lõi: Hệ số an toàn vốn (CAR) với chuẩn mực tối thiểu 8% theo thông lệ Basel, phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro 5 nhóm theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN, cùng quy định mức vốn pháp định 3.000 tỷ đồng đối với ngân hàng thương mại Nhà nước theo Nghị định 141/2006/NĐ-CP.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và phương pháp định lượng:

Dữ liệu thứ cấp: Thu thập toàn diện từ các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Agribank Bến Tre giai đoạn 1988–2008, số liệu tiền tệ - tín dụng từ Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Bến Tre, các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô và lãi suất điều hành giai đoạn 2006–2008.

Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực tế được thực hiện trên cỡ mẫu từ 100 đến 120 khách hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng cho 3 nhóm đối tượng mục tiêu: nông dân và hộ sản xuất nông nghiệp nhỏ lẻ; hộ kinh doanh cá thể và doanh nghiệp sản xuất kinh doanh; cán bộ công nhân viên hưởng lương ngân sách. Việc phân tầng mẫu nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho cấu trúc khách hàng đặc thù tại địa phương.

Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật phân tích thống kê mô tả, phương pháp so sánh đối chuẩn (benchmarking) giữa Agribank Bến Tre với hai đối thủ tiêu biểu là BIDV Bến Tre (đại diện khối ngân hàng thương mại Nhà nước) và Sacombank Bến Tre (đại diện khối ngân hàng thương mại cổ phần). Toàn bộ dữ liệu khảo sát được xử lý và kiểm định thông qua phần mềm thống kê SPSS 13.0 nhằm xác định mức độ hài lòng và các tiêu chí trọng yếu chi phối quyết định chọn ngân hàng giao dịch.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực chứng giai đoạn 2006–2008 chỉ ra 4 phát hiện cốt lõi về thực trạng cạnh tranh của Agribank Bến Tre:

Thứ nhất, sự suy giảm thị phần tín dụng trước sức ép từ khối ngân hàng cổ phần. Đến cuối năm 2008, Agribank Bến Tre vẫn nắm thị phần lớn nhất với 46,8% thị phần huy động và 48,9% thị phần tín dụng toàn tỉnh. Tuy nhiên, thị phần tín dụng của Agribank đã sụt giảm 12,5% so với năm 2007 và giảm 16% so với năm 2006. Ngược lại, Sacombank Bến Tre ghi nhận mức tăng trưởng thị phần tín dụng lên tới 200% sau 2 năm có mặt trên địa bàn, phản ánh sự chuyển dịch mạnh mẽ của phân khúc khách hàng đô thị và doanh nghiệp tư nhân sang các ngân hàng thương mại cổ phần năng động.

Thứ hai, rủi ro chênh lệch kỳ hạn và suy giảm nghiêm trọng biên độ lãi suất. Cuộc đua lãi suất năm 2008 chứng kiến lãi suất huy động chạm đỉnh 17%/năm vào tháng 6/2008. Agribank Bến Tre đã huy động 1.159,8 tỷ đồng tiền gửi tiết kiệm bậc thang kỳ hạn 36 tháng (chiếm tới 44% tổng nguồn vốn huy động) với lãi suất cao từ 15% đến 16,8%/năm. Khi nền kinh tế đảo chiều giảm phát vào cuối năm 2008, lãi suất cho vay giảm xuống còn 10,72% - 12,72%/năm, đẩy chi phí quản lý tăng gần 200% và thu hẹp tỷ lệ chênh lệch lãi suất đầu vào - đầu ra xuống chỉ còn 0,36 (giảm 31% so với năm 2007).

Thứ ba, hiệu quả khai thác sản phẩm thẻ chưa tương xứng với quy mô hạ tầng. Agribank Bến Tre đầu tư mạnh mẽ vào mảng thẻ với 13 máy ATM và 32.520 thẻ phát hành vào năm 2008 (chiếm 37,8% thị phần thẻ toàn tỉnh). Dẫu vậy, số dư tiền gửi trên tài khoản thẻ chỉ đạt 22 tỷ đồng (chỉ tăng 8,4% so với năm 2007). Trong khi đó, BIDV Bến Tre có số lượng thẻ chỉ bằng 48% của Agribank nhưng số dư tiền gửi thẻ đạt tới 54%, cho thấy hiệu suất tạo lập số dư bình quân trên mỗi đầu thẻ của Agribank còn rất thấp.

Thứ tư, bất cập về chất lượng nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ. Đội ngũ nhân sự tuy đông đảo với hàng trăm cán bộ tại 32 điểm giao dịch nhưng tỷ lệ trình độ đại học thời điểm thành lập chỉ đạt 6,39% và quá trình chuẩn hóa kỹ năng số còn chậm. Mặc dù hệ thống Corebanking IPCAS giai đoạn I được triển khai toàn diện tại 9 chi nhánh huyện thị trong 6 tháng cuối năm 2008, sự thiếu đồng bộ giữa quy trình công nghệ mới và kỹ năng tư vấn hiện đại của giao dịch viên đã làm phát sinh những điểm nghẽn về tốc độ phục vụ.

Thảo luận kết quả

Khi biểu diễn các dữ liệu tài chính qua đồ thị tăng trưởng và bảng so sánh trực quan, có thể thấy rõ áp lực cạnh tranh đa chiều mà Agribank Bến Tre phải đối mặt. So sánh với BIDV Bến Tre, Agribank gặp bất lợi về biểu phí dịch vụ khi phí chuyển tiền cùng hệ thống của Agribank dao động 0,03% - 0,05% (mức sàn 11.000 đồng/giao dịch), cao hơn mức 0,02% - 0,03% của BIDV. Hơn nữa, do mạng lưới của BIDV tập trung hơn (chỉ 3 chi nhánh/phòng giao dịch), chất lượng đường truyền dữ liệu nội bộ đạt sự ổn định cao hơn, giảm thiểu tình trạng treo mạng cục bộ.

Khi so sánh với Sacombank Bến Tre, kết quả khảo sát khách hàng cho thấy Sacombank vượt trội về tính chuyên nghiệp và tính đa dạng của sản phẩm thẻ (Sacombank cung cấp 7 dòng sản phẩm thẻ chuyên biệt so với 5 dòng sản phẩm của Agribank). Mặc dù Agribank sở hữu uy tín thương hiệu truyền thống lâu đời và mạng lưới tiếp cận sâu sát vùng nông thôn, việc chậm đổi mới quy trình thủ công đã khiến chi phí vận hành bị đẩy lên cao, dẫn đến nguy cơ nợ quá hạn chiếm 15,7% tổng dư nợ trong bối cảnh nền kinh tế đối mặt với chu kỳ biến động lãi suất phức tạp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng và mô hình chiến lược Đại dương xanh, 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm được đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Bến Tre:

Tái cấu trúc danh mục nguồn vốn và kiểm soát rủi ro lãi suất: Giai đoạn 2009–2010, Phòng Kế hoạch và Nguồn vốn cần chủ động cơ cấu lại kỳ hạn tiền gửi, giảm dần tỷ trọng huy động tiền gửi dài hạn lãi suất cao phát sinh từ đợt phát hành tiết kiệm bậc thang 36 tháng. Thiết lập cơ chế định giá lãi suất cho vay linh hoạt dựa trên mức độ rủi ro tín dụng của từng nhóm khách hàng, phấn đấu nâng biên lãi thuần (NIM) hồi phục về mức trên 1,5%/năm.

Tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử: Giai đoạn 2009–2011, Trung tâm Thẻ và Phòng Điện toán cần tập trung nâng cao số dư tiền gửi bình quân trên tài khoản thẻ với mục tiêu tăng trưởng 25%/năm. Mở rộng liên kết trả lương qua tài khoản với các cơ quan hành chính sự nghiệp và doanh nghiệp chế biến xuất khẩu thủy hải sản, dừa trên địa bàn tỉnh; lắp đặt thêm mạng lưới POS tại các điểm thương mại trung tâm nhằm gia tăng tiện ích thanh toán không dùng tiền mặt.

Chuẩn hóa năng lực nhân sự và hoàn thiện mô hình giao dịch một cửa: Giai đoạn 2009–2012, Phòng Tổ chức cán bộ cần triển khai chương trình đào tạo bắt buộc 100% cho đội ngũ giao dịch viên và tín dụng viên về kỹ năng vận hành Corebanking IPCAS, văn hóa ứng xử chuyên nghiệp và kỹ năng bán chéo sản phẩm. Mục tiêu rút ngắn 30% thời gian xử lý một món giao dịch tại quầy, khắc phục triệt để các phản ánh không hài lòng của khách hàng về thời gian chờ đợi.

Khai phá "Đại dương xanh" trong chuỗi giá trị nông nghiệp công nghệ cao: Giai đoạn 2010–2015, Khối Tín dụng và các Chi nhánh cấp huyện (Châu Thành, Chợ Lách, Mỏ Cày, Giồng Trôm) cần thiết kế các gói tín dụng đặc thù tài trợ chuỗi liên kết trồng và chế biến cây ăn trái, dừa xuất khẩu, nuôi trồng thủy sản sạch. Bằng việc cung cấp giải pháp tài chính trọn gói từ khâu sản xuất đến thu mua chế biến, Agribank Bến Tre sẽ duy trì vững chắc thị phần tín dụng nông nghiệp trên 50%, biến năng lực am hiểu địa phương thành rào cản phòng thủ tự nhiên trước các đối thủ cạnh tranh mới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban Lãnh đạo và cán bộ quản lý Agribank các cấp: Cung cấp bức tranh thực tế về quản trị rủi ro thanh khoản, quản lý kỳ hạn nguồn vốn và các giải pháp thực thi hệ thống Corebanking IPCAS tại mạng lưới 32 điểm giao dịch, giúp định hình chiến lược giữ vững thị phần tại các thị trường cấp tỉnh.

Nhà quản trị tại các ngân hàng thương mại: Là tài liệu đối chuẩn giá trị giúp phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các ngân hàng thương mại Nhà nước so với ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Đồng bằng sông Cửu Long, phục vụ xây dựng chiến lược định vị thương hiệu và phát triển dịch vụ bán lẻ.

Học viên cao học và nhà nghiên cứu tài chính - ngân hàng: Cung cấp khung phương pháp luận kết hợp giữa Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter và Chiến lược Đại dương xanh, minh họa cách thức xử lý dữ liệu thực tế bằng phần mềm SPSS 13.0 cho các đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh ngân hàng.

Cơ quan quản lý Nhà nước và chính quyền địa phương: Giúp Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Bến Tre và các sở ngành nắm bắt thực trạng hấp thụ vốn của nền kinh tế địa phương, làm căn cứ ban hành các chính sách điều tiết tiền tệ và hỗ trợ vốn tín dụng cho tam nông sau khi cầu Rạch Miễu đi vào hoạt động.

Câu hỏi thường gặp

Thách thức cạnh tranh lớn nhất của Agribank Bến Tre giai đoạn 2006–2008 là gì?

Thách thức lớn nhất là sự sụt giảm 16% thị phần tín dụng trước sự gia nhập của 4 ngân hàng thương mại cổ phần mới. Đồng thời, mạng lưới 32 điểm giao dịch bộc lộ điểm nghẽn về kỹ năng nhân sự và quy trình thủ công khi chuyển đổi sang hệ thống Corebanking.

Tại sao cuộc đua lãi suất năm 2008 khiến biên lợi nhuận của Agribank Bến Tre suy giảm mạnh?

Năm 2008, chi nhánh đã huy động 1.159,8 tỷ đồng kỳ hạn 36 tháng với lãi suất đỉnh 15% - 16,8%/năm (chiếm 44% tổng vốn). Khi lãi suất cho vay hạ nhiệt xuống 10,72% vào cuối năm, chênh lệch lãi suất đầu vào - đầu ra bị thu hẹp chỉ còn 0,36, kéo tụt hiệu quả tài chính.

Hệ thống Corebanking IPCAS mang lại thay đổi cốt lõi nào cho Agribank Bến Tre?

Được triển khai trong 6 tháng cuối năm 2008 trên toàn bộ 9 chi nhánh huyện thị, IPCAS chuyển đổi toàn bộ quy trình sang mô hình giao dịch một cửa trực tuyến, kết nối chuyển tiền liên chi nhánh tức thì và nâng năng lực xử lý lên mức 17 triệu giao dịch/ngày toàn hệ thống.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được ứng dụng như thế nào trong luận văn?

Mô hình được dùng để đánh giá 5 áp lực cấu trúc ngành: áp lực từ 4 ngân hàng cổ phần mới gia nhập, cạnh tranh từ BIDV và Sacombank, áp lực từ sản phẩm thẻ/dịch vụ thanh toán thay thế, quyền mặc cả lãi suất của khách hàng gửi/vay tiền, và sức ép từ thị trường nhân lực chất lượng cao.

Chiến lược Đại dương xanh giúp Agribank Bến Tre giải quyết bài toán cạnh tranh ra sao?

Chiến lược định hướng Agribank thoát khỏi cuộc chiến hạ lãi suất đơn thuần trong "đại dương đỏ" bằng cách thiết kế các sản phẩm tài trợ trọn gói cho chuỗi giá trị nông sản chủ lực (dừa, cây ăn trái, thủy sản) tại các huyện nông thôn, nơi các đối thủ cạnh tranh chưa thể phủ kín mạng lưới.

Kết luận

• Luận văn đã tái hiện sinh động bức tranh 21 năm hình thành và phát triển (1988–2008) của Agribank Bến Tre, chỉ rõ bước chuyển từ một chi nhánh đối mặt nợ quá hạn 70% lúc mới thành lập sang vị thế định chế tài chính chủ lực toàn tỉnh.
• Khẳng định vị trí dẫn đầu của Agribank Bến Tre năm 2008 với 46,8% thị phần huy động vốn và 48,9% thị phần tín dụng, đồng thời cảnh báo rủi ro sụt giảm 16% thị phần tín dụng trong 2 năm mở cửa WTO.
• Xác định nguyên nhân cốt lõi làm suy giảm biên lợi nhuận (chỉ số chênh lệch lãi suất còn 0,36) là do tác động của 44% nguồn vốn huy động bị khóa ở lãi suất cao của kỳ hạn 36 tháng trong năm 2008.
• Xây dựng thành công hệ thống giải pháp liên hoàn kết hợp giữa tối ưu hóa công nghệ Corebanking IPCAS, đào tạo kỹ năng nhân sự và vận dụng chiến lược Đại dương xanh trong chuỗi giá trị nông nghiệp.
• Lộ trình thực thi giai đoạn 2009–2015 là bước đi thiết thực giúp các ngân hàng thương mại giữ vững thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên hội nhập sâu rộng. Quý độc giả và các nhà quản lý quan tâm có thể ứng dụng các mô hình phân tích trên để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 HOẠT ĐỘNG CỦA NHTM: 1.1 Các hoạt động chủ yếu của NHTM: 1.1 Hoạt động huy động vốn: NHTM được nhận tiền gửi của tổ chức, cá nhân và các TCTD khác dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn (tiền gửi thanh toán), tiền gửi có kỳ hạn và tiền gửi tiết kiệm. NHTM được huy động vốn thông qua phát hành giấy tờ có giá: để huy động vốn ngắn hạn NHTM có thể phát hành chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn, kỳ phiếu,…huy động vốn trung dài hạn NHTM có thể phát hành kỳ phiếu, trái phiếu và cổ phiếu. Trong hoạt động kinh doanh của NHTM có thể xảy ra tình trạng thừa thiếu vốn tạm thời, để đảm bảo hoạt động trong trường hợp thiếu vốn do nhu cầu thanh toán, chi trả hoặc rút tiền của khách hàng, NHTM có thể huy động vốn bằng cách vay của các tổ chức tín dụng khác hoặc vay vốn ngắn hạn của NHNN. Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác: Các NHTM vay và cho vay lẫn nhau dưới hình thức vay qua đêm thông qua thị trường liên ngân hàng hoặc cho vay trực tiếp lẫn nhau.

Vay vốn ngắn hạn của NHNN dưới các hình thức: tái cấp vốn; chiết khấu, tái chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác; cho vay có đảm bảo bằng thế chấp hoặc cầm cố giấy tờ có giá; cho vay lại theo hồ sơ tín dụng.2 Hoạt động cấp tín dụng: NHTM được cho các tổ chức, cá nhân vay vốn ngắn, trung, dài hạn nhằm đáp ứng nhu cầu vốn sản xuất kinh doanh, dịch vụ và đời sống. NHTM được chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác đối với tổ chức, cá nhân và tái chiết khấu đối với các NHTM khác. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 NHTM được bảo lãnh vay, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự thầu và các hình thức bảo lãnh khác bằng uy tín và khả năng tài chính của NHTM. Ngoài ra NHTM còn cấp tín dụng dưới các hình thức như cho thuê tài chính, bao thanh toán, tài trợ nhập khẩu, tài trợ xuất khẩu, cho vay thấu chi và cho vay theo hạn mức tín dụng.

Trong các hoạt động cấp tín dụng, cho vay là hoạt động quan trọng và chiếm tỷ trọng lớn nhất.3 Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: Khách hàng mở tài khoản tại các NHTM và thông qua NHTM để thực hiện các dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng với nhau. Dịch vụ ngân quỹ là các dịch vụ liên quan đến thu chi tiền mặt cho khách hàng của NHTM. Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ của NHTM bao gồm:Cung cấp các phương tiện thanh toán; thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng; thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế khi được NHNN cho phép; thực hiện dịch vụ thu hộ và chi hộ, thu đổi tiền không đủ tiêu chuẩn lưu thông; thực hiện các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ khác theo quy định của NHNN. NHTM phải mở tài khoản tiền gửi tại NHNN nơi NHTM đặt trụ sở chính và duy trì tại đó số dư tiền gửi dự trữ bắt buộc theo quy định để thực hiện thanh toán giữa các ngân hàng với nhau.4 Các hoạt động khác: ™ Góp vốn và mua cổ phần: NHTM được dùng vốn điều lệ và quỹ dự trữ để góp vốn, mua cổ phần của các doanh nghiệp và các TCTD khác trong nước theo quy định của pháp luật.

Ngoài ra, NHTM còn được góp vốn, mua cổ phần và liên doanh với ngân hàng nước ngoài để thành lập ngân hàng liên doanh.