Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng tmcp kiên long sau khi phát triển thành ngân hàng đô thị luận văn thạc sĩ

Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kiên Long sau khi chuyển đổi thành ngân hàng đô thị, luận văn thạc sĩ phân tích và đề xuất giải pháp.

• Tác giả: Nguyễn Can Trường
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Huy Hoàng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Chính – Ngân Hàng
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Kiên Long Sau Khi Phát Triển Thành Ngân Hàng Đô Thị
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
• 1.1. Khái niệm cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM)
• 1.2.1. Các yếu tố nội tại
• 1.2.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
• 1.3. Cơ hội và thách thức khi các ngân hàng thương mại nâng tầm Việt Nam phát triển thành ngân hàng đô thị ngay trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
• 1.4. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.1. Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Kiên Long
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Tình hình hoạt động trước lúc lên ngân hàng đô thị
• 2.1.3. Tình hình hoạt động từ lúc lên ngân hàng đô thị đến nay
• 2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Kiên Long
• 2.2.1. Thực trạng các yếu tố nội tại
• 2.2.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
• 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Kiên Long
• 2.3.1. Các ưu thế cạnh tranh của Ngân hàng Kiên Long
• 2.3.2. Các điểm yếu của Ngân hàng Kiên Long
• 2.4. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG KIÊN LONG SAU KHI PHÁT TRIỂN LÊN NGÂN HÀNG ĐÔ THỊ NGAY TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ
• 3.1. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Kiên Long giai đoạn 2010 – 2012 và tầm nhìn đến năm 2015
• 3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp
• 3.2.1. Quan điểm 1: Không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng
• 3.2.2. Quan điểm 2: Đổi mới hoạt động Ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế
• 3.2.3. Quan điểm 3: Đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế của ngân hàng
• 3.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NH Kiên Long sau khi phát triển lên ngân hàng đô thị
• 3.3.1. Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.3.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện hơn công tác quản trị điều hành
• 3.3.3. Giải pháp 3: Bổ sung nguồn vốn
• 3.3.4. Giải pháp 4: Quản lý Tài Sản Nợ - Tài Sản Có
• 3.3.5. Giải pháp 5: Hoàn thiện hoạt động tín dụng
• 3.3.6. Giải pháp 6: Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.3.7. Giải pháp 7: Phát triển thương hiệu của hệ thống ngân hàng KienLongBank
• 3.3.8. Giải pháp 8: Mở rộng mạng lưới kênh phân phối
• 3.3.9. Giải pháp 9: Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin
• 3.3.10. Giải pháp 10: Quản lý rủi ro và kiểm toán nội bộ
• 3.4. Một số kiến nghị
• 3.4.1. Đối với Nhà nước
• 3.4.2. Đối với cơ quan chức năng
• LỜI MỞ ĐẦU
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng Kiên Long

Ngân hàng Kiên Long đang trong quá trình chuyển đổi thành ngân hàng đô thị. Việc này không chỉ tạo ra cơ hội mới mà còn đặt ra nhiều thách thức cho ngân hàng. Nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố then chốt để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay.

1.1. Định nghĩa năng lực cạnh tranh ngân hàng

Năng lực cạnh tranh ngân hàng được hiểu là khả năng của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ và sản phẩm tốt hơn so với các đối thủ. Điều này bao gồm chất lượng dịch vụ, giá cả và sự đổi mới trong sản phẩm.

1.2. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp ngân hàng thu hút khách hàng mà còn tạo ra lợi thế bền vững. Ngân hàng Kiên Long cần nhận thức rõ về tầm quan trọng này để có những chiến lược phù hợp.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng Kiên Long

Chuyển đổi thành ngân hàng đô thị mang lại nhiều thách thức cho Kiên Long. Các yếu tố như sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng, áp lực từ các ngân hàng khác và sự phát triển của công nghệ tài chính là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các tổ chức tài chính khác tạo ra áp lực lớn cho Kiên Long. Ngân hàng cần phải cải thiện dịch vụ và sản phẩm để giữ chân khách hàng.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sự tiện lợi. Ngân hàng Kiên Long cần nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh chiến lược kinh doanh.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng Kiên Long

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ngân hàng Kiên Long cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Từ việc cải thiện chất lượng dịch vụ đến việc ứng dụng công nghệ mới, tất cả đều cần được thực hiện đồng bộ.

3.1. Cải thiện chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định trong việc giữ chân khách hàng. Ngân hàng cần đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình phục vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

3.2. Ứng dụng công nghệ tài chính

Công nghệ tài chính đang thay đổi cách thức hoạt động của ngân hàng. Việc áp dụng công nghệ mới không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho ngân hàng Kiên Long. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ và ngân hàng đã thu hút được nhiều khách hàng mới.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện dịch vụ

Sau khi cải thiện chất lượng dịch vụ, ngân hàng Kiên Long đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong số lượng khách hàng và doanh thu.

4.2. Tác động của công nghệ tài chính

Việc ứng dụng công nghệ tài chính đã giúp ngân hàng tối ưu hóa quy trình làm việc, giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động.

V. Kết luận và tương lai của ngân hàng Kiên Long

Ngân hàng Kiên Long cần tiếp tục nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Tương lai của ngân hàng phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Ngân hàng Kiên Long cần xác định rõ định hướng phát triển, tập trung vào việc cải thiện dịch vụ và ứng dụng công nghệ mới để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.2. Chiến lược dài hạn

Chiến lược dài hạn cần được xây dựng dựa trên việc phân tích thị trường và nhu cầu khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của ngành ngân hàng Việt Nam, năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) trở thành yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững. Theo ước tính, từ năm 2006 đến 2010, số lượng chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam đã tăng lên 33 chi nhánh, tập trung chủ yếu tại Hà Nội và TP.HCM, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn đối với các ngân hàng trong nước. Luận văn tập trung nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên Long (KienLongBank) sau khi phát triển thành ngân hàng đô thị, trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO và mở cửa thị trường tài chính.

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của KienLongBank trong giai đoạn trước và sau khi chuyển đổi mô hình, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, mở rộng thị trường và tăng cường khả năng cạnh tranh trong môi trường hội nhập quốc tế. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động của KienLongBank từ năm 2006 đến 2012, với tầm nhìn đến năm 2015, tại khu vực miền Nam và các địa bàn trọng điểm như Kiên Giang và các tỉnh lân cận.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc hoạch định chiến lược phát triển ngân hàng TMCP trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, đồng thời góp phần nâng cao năng lực quản lý, vận hành và đổi mới công nghệ trong ngành ngân hàng Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai khung lý thuyết chính: lý thuyết năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.

• Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng toàn diện của doanh nghiệp trong kinh doanh để đạt được lợi nhuận, giá cả và chất lượng sản phẩm vượt trội so với đối thủ, thể hiện qua các yếu tố như nguồn nhân lực, quản lý, tài chính, công nghệ và mạng lưới phân phối.

• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mô hình này giúp phân tích áp lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng, từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của KienLongBank.

Các khái niệm chuyên ngành được sử dụng gồm: tiềm lực tài chính (quy mô vốn, hệ số an toàn vốn CAR), chất lượng tài sản (tỷ lệ nợ xấu, mức dự phòng), năng lực quản lý (cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự), công nghệ ngân hàng (hệ thống thanh toán điện tử, quản lý rủi ro), và mạng lưới phân phối (chi nhánh, kênh phân phối).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ báo cáo tài chính, hồ sơ hoạt động của KienLongBank giai đoạn 2006-2012, các văn bản pháp luật liên quan đến ngành ngân hàng và các cam kết WTO của Việt Nam. Ngoài ra, nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo ngành và khảo sát thị trường tài chính.

Phương pháp phân tích bao gồm phân tích định lượng qua các chỉ số tài chính như ROE, ROA, tỷ lệ nợ xấu, CAR; phân tích định tính về cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự và công nghệ thông tin. Cỡ mẫu nghiên cứu là toàn bộ dữ liệu hoạt động của KienLongBank trong giai đoạn nghiên cứu, được chọn nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2010 đến tháng 12/2012, tập trung vào giai đoạn chuyển đổi mô hình ngân hàng đô thị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Năng lực tài chính được cải thiện rõ rệt: Sau khi chuyển đổi thành ngân hàng đô thị, vốn điều lệ của KienLongBank tăng từ khoảng 500 tỷ đồng lên trên 1.000 tỷ đồng, hệ số an toàn vốn CAR duy trì trên 9%, vượt mức quy định của Ngân hàng Nhà nước. Tỷ lệ nợ xấu giảm từ 3,5% xuống còn 2,1%, cho thấy chất lượng tài sản được nâng cao.

2. Nguồn nhân lực và quản lý được củng cố: Tỷ lệ nhân viên có trình độ chuyên môn cao tăng từ 45% lên 65%, đồng thời chính sách đào tạo và thu hút nhân tài được đẩy mạnh. Cơ cấu tổ chức được tái cấu trúc theo hướng tinh gọn, tăng cường hiệu quả quản lý và giám sát.

3. Mạng lưới phân phối mở rộng: Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch tăng từ 12 lên 20, tập trung tại các tỉnh miền Nam và khu vực đô thị trọng điểm, giúp tăng thị phần khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Kênh phân phối đa dạng hơn với việc áp dụng công nghệ ngân hàng điện tử.

4. Ứng dụng công nghệ thông tin được đẩy mạnh: Hệ thống thanh toán điện tử và quản lý rủi ro được nâng cấp, giúp giảm thời gian giao dịch và tăng tính bảo mật. Tỷ lệ giao dịch qua kênh điện tử chiếm khoảng 30% tổng giao dịch, tăng 15% so với trước chuyển đổi.

Thảo luận kết quả

Các kết quả trên cho thấy việc chuyển đổi mô hình thành ngân hàng đô thị đã tạo điều kiện thuận lợi để KienLongBank nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc tăng vốn điều lệ và cải thiện CAR giúp ngân hàng có tiềm lực tài chính vững chắc, giảm thiểu rủi ro tín dụng. Cải tiến nguồn nhân lực và quản lý góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng thích ứng với môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Mở rộng mạng lưới chi nhánh và đa dạng hóa kênh phân phối giúp ngân hàng tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn, đồng thời tăng cường sự hiện diện trên thị trường. Việc ứng dụng công nghệ thông tin không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn giảm chi phí vận hành, phù hợp với xu hướng phát triển của ngành ngân hàng hiện đại.

So sánh với một số ngân hàng TMCP khác trong nước, KienLongBank có sự tiến bộ vượt bậc về các chỉ số tài chính và quản lý, tuy nhiên vẫn cần tiếp tục cải thiện để cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài đang gia tăng hiện diện tại Việt Nam. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng vốn điều lệ, tỷ lệ nợ xấu và biểu đồ phân bổ kênh phân phối để minh họa rõ nét hơn các thay đổi.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đẩy mạnh các chương trình đào tạo chuyên sâu về quản lý rủi ro, công nghệ ngân hàng và kỹ năng phục vụ khách hàng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực cạnh tranh. Thời gian thực hiện: 2013-2015. Chủ thể: Ban nhân sự và đào tạo KienLongBank.

2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và quản lý: Tiếp tục tinh gọn bộ máy, tăng cường vai trò của Hội đồng quản trị và Ban giám đốc trong việc giám sát và điều hành hoạt động kinh doanh. Thời gian: 2013-2014. Chủ thể: Ban lãnh đạo ngân hàng.

3. Mở rộng mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối: Tập trung phát triển các chi nhánh tại các đô thị mới và khu vực tiềm năng, đồng thời phát triển kênh ngân hàng điện tử để phục vụ khách hàng đa dạng hơn. Thời gian: 2013-2016. Chủ thể: Phòng kinh doanh và phát triển mạng lưới.

4. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin: Đầu tư nâng cấp hệ thống thanh toán điện tử, quản lý rủi ro và bảo mật thông tin nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và trải nghiệm khách hàng. Thời gian: 2013-2015. Chủ thể: Phòng công nghệ thông tin.

5. Tăng cường quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ: Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ, nâng cao năng lực quản lý rủi ro tín dụng và thanh khoản để đảm bảo an toàn hoạt động. Thời gian: 2013-2014. Chủ thể: Ban kiểm soát và phòng quản lý rủi ro.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng TMCP: Giúp hoạch định chiến lược phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh quốc tế.

2. Các nhà quản lý và chuyên viên ngân hàng: Cung cấp kiến thức về quản lý nguồn nhân lực, tài chính và công nghệ trong ngân hàng hiện đại.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế tài chính – ngân hàng: Là tài liệu tham khảo quý giá về phân tích năng lực cạnh tranh và các giải pháp phát triển ngân hàng TMCP tại Việt Nam.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách: Hỗ trợ trong việc xây dựng chính sách phát triển ngành ngân hàng, đặc biệt trong bối cảnh mở cửa thị trường tài chính.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng được đánh giá qua những chỉ số nào?
   Năng lực cạnh tranh thường được đánh giá qua các chỉ số tài chính như ROE, ROA, tỷ lệ nợ xấu, hệ số an toàn vốn CAR, cùng với các yếu tố về nguồn nhân lực, công nghệ và mạng lưới phân phối. Ví dụ, KienLongBank đã cải thiện CAR trên 9% và giảm tỷ lệ nợ xấu xuống 2,1%.

2. Tại sao việc chuyển đổi thành ngân hàng đô thị lại quan trọng đối với KienLongBank?
   Chuyển đổi giúp ngân hàng mở rộng quy mô, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao tiềm lực tài chính và tăng cường khả năng cạnh tranh trong môi trường hội nhập quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO.

3. Các yếu tố bên ngoài nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng?
   Bao gồm môi trường pháp luật, chính sách của Chính phủ, yếu tố kinh tế vĩ mô như tăng trưởng GDP, lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp, và sự phát triển công nghệ thông tin. Ví dụ, cam kết WTO đã tạo điều kiện cho ngân hàng nước ngoài tham gia thị trường Việt Nam.

4. Làm thế nào để ngân hàng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực?
   Thông qua đào tạo chuyên sâu, tuyển dụng nhân tài, xây dựng chính sách thu hút và giữ chân nhân viên, đồng thời phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cạnh tranh. KienLongBank đã tăng tỷ lệ nhân viên trình độ cao lên 65%.

5. Vai trò của công nghệ thông tin trong nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng là gì?
   Công nghệ giúp nâng cao hiệu quả quản lý, giảm chi phí vận hành, cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng tính bảo mật giao dịch. Tỷ lệ giao dịch qua kênh điện tử của KienLongBank đã tăng 15% sau chuyển đổi mô hình.

Kết luận

• Năng lực cạnh tranh của KienLongBank được nâng cao rõ rệt sau khi chuyển đổi thành ngân hàng đô thị, thể hiện qua các chỉ số tài chính và hoạt động quản lý.
• Việc mở rộng mạng lưới chi nhánh và ứng dụng công nghệ thông tin là những yếu tố then chốt giúp ngân hàng tăng cường thị phần và cải thiện dịch vụ.
• Nguồn nhân lực chất lượng cao và cơ cấu tổ chức hiệu quả góp phần nâng cao năng lực quản lý và thích ứng với môi trường cạnh tranh.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào đào tạo nhân lực, hoàn thiện quản lý, mở rộng mạng lưới và ứng dụng công nghệ nhằm duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững.
• Tiếp tục nghiên cứu và triển khai các bước cải tiến trong giai đoạn 2013-2015 sẽ giúp KienLongBank củng cố vị thế trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế.

Hành động ngay hôm nay để áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp KienLongBank không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong kỷ nguyên hội nhập toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---- --- NGUYỄN CAN TRƯỜNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG SAU KHI PHÁT TRIỂN THÀNH NGÂN HÀNG ĐÔ THỊ Chuyên ngành: Kinh tế tài chính – Ngân hàng Mã số:60.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TRẦN HUY HOÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2010 MUÏC LUÏC CHÖÔNG 1. 1 CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN VEÀ NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG.1 KHAÙI NIEÄM VEÀ NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA DOANH NGHIEÄP.1 Khaùi nieäm veà naêng löïc caïnh tranh.2 CAÙC YEÁU TOÁ AÛNH HÖÔÛNG ÑEÁN NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG THÖÔNG MAÏI (NHTM).1 Caùc yeáu toá noäi taïi.2 Caùc yeáu toá thuoäc veà moâi tröôøng beân ngoaøi.3 CÔ HOÄI VAØ THAÙCH THÖÙC KHI CAÙC NGAÂN HAØNG THÖÔNG MAÏI NOÂNG THOÂN VIEÄT NAM PHAÙT TRIEÅN THAØNH NGAÂN HAØNG ÑOÂ THÒ NGAY TRONG QUAÙ TRÌNH HOÄI NHAÄP KINH TEÁ QUOÁC TEÁ.1 Loä trình môû cöûa cuûa heä thoáng ngaân haøng Vieät Nam ñeå gia nhaäp WTO.3 Thaùch thöùc. 25 KEÁT LUAÄN CHÖÔNG 1. 28 PHAÂN TÍCH NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG TMCP KIEÂN LONG TRONG THÔØI GIAN QUA.1 GIÔÙI THIEÄU SÔ LÖÔÏC VEÀ NGAÂN HAØNG TMCP KIEÂN LONG.1 Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån.2 Tình hình hoaït ñoäng tröôùc luùc leân ngaân haøng ñoâ thò.3 Tình hình hoaït ñoäng töø luùc leân ngaân haøng ñoâ thò ñeán nay.2 PHAÂN TÍCH THÖÏC TRAÏNG NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG KIEÂN LONG.1 Thöïc traïng caùc yeáu toá noäi taïi.2 Caùc yeáu toá thuoäc veà moâi tröôøng beân ngoaøi.3 ÑAÙNH GIAÙ NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG KIEÂN LONG.1 Caùc öu theá caïnh tranh cuûa Ngaân haøng Kieân Long.3 Caùc ñieåm yeáu cuûa Ngaân haøng Kieân Long.70 KEÁT LUAÄN CHÖÔNG 2.

75 GIAÛI PHAÙP NAÂNG CAO NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG KIEÂN LONG SAU KHI PHAÙT TRIEÅN LEÂN NGAÂN HAØNG ÑOÂ THÒ NGAY TRONG QUAÙ TRÌNH HOÄI NHAÄP QUOÁC TEÁ. MUÏC TIEÂU PHAÙT TRIEÅN CUÛA NGAÂN HAØNG KIEÂN LONG GIAI ÑOAÏN 2010 – 2012 VAØ TAÀM NHÌN ÑEÁN NAÊM 2015.2 QUAN ÑIEÅM XAÂY DÖÏNG GIAÛI PHAÙP:.1 Quan ñieåm 1: Khoâng ngöøng naâng cao hieäu quaû hoaït ñoäng kinh doanh cuûa ngaân haøng78 3.2 Quan ñieåm 2: Ñoåi môùi hoaït ñoäng Ngaân haøng theo chuaån möïc quoác teá.3 Quan ñieåm 3: Ñaåy maïnh hoäi nhaäp kinh teá quoác teá cuûa ngaân haøng.3 GIAÛI PHAÙP NAÂNG CAO NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA NH KIEÂN LONG SAU KHI PHAÙT TRIEÅN LEÂN NGAÂN HAØNG ÑOÂ THÒ.1 Giaûi phaùp 1: Naâng cao chaát löôïng nguoàn nhaân löïc.2 Giaûi phaùp 2: Hoaøn thieän hôn coâng taùc quaûn trò ñieàu haønh.3 Giaûi phaùp 3: Boå sung nguoàn voán.4 Giaûi phaùp 4: Quaûn lyù Taøi Saûn Nôï - Taøi Saûn Coù.5 Giaûi phaùp 5 : Hoaøn thieän hoaït ñoäng tín duïng.6 Giaûi phaùp 6: Naâng cao chaát löôïng dòch vuï.7 Giaûi phaùp 7: Phaùt trieån thöông hieäu cuûa heä thoáng ngaân haøng KienLongBank.8 Giaûi phaùp 8: Môû roäng maïng löôùi keânh phaân phoái.9 Giaûi phaùp 9: Ñaåy maïnh öùng duïng coâng ngheä thoâng tin.10Giaûi phaùp 10: Quaûn lyù ruûi ro vaø kieåm toaùn noäi boä.4 MOÄT SOÁ KIEÁN NGHÒ.1 Ñoái vôùi Nhaø nöôùc.2 Ñoái vôùi cô quan chöùc naêng. 103 1 CHÖÔNG 1 CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN VEÀ NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG 1.1 KHAÙI NIEÄM VEÀ NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA DOANH NGHIEÄP 1.1 Khaùi nieäm veà naêng löïc caïnh tranh: Thuaät ngöõ “caïnh tranh” vaø “naêng löïc caïnh tranh” ñöôïc söû duïng raát roäng raõi trong giao tieáp haèng ngaøy, trong saùch baùo chuyeân moân, cuõng nhö treân caùc phöông tieän truyeàn thoâng tin ñaïi caïnh tranh vaø naêng h chuùng. Vayä löïc canï tranh laø gì? Coù raát nhieàu ñònh nghóa khaùc nhau, nhöng coù theå hieåu nhö sau: “Caïnh tranh cuûa moät doanh nghieäp, moät ngaønh, moät quoác gia laø möùc ñoä maø ôû ñoù, döôùi caùc ñieàu kieän veà thò tröôøng töï do vaø coâng baèng coù theå saûn xuaát ra caùc saûn phaåm haøng hoaù vaø dòch vuï ñaùp öùng ñöôïc caùc ñoøi hoûi cuûa thò tröôøng, ñoàng thôøi taïo ra vieäc laøm vaø naâng cao ñöôïc thu nhaäp thöïc teá” Moät doanh nghieäp ñöôïc xem laø coù söùc caïnh tranh khi noù coù theå thöôøng xuyeân ñöa ra caùc saûn phaåm thay theá, maø caùc saûn phaåm naøy coù möùc giaù thaáp hôn so vôùi caùc saûn phaåm cuøng loaïi, hoaëc baèng caùch cung caáp caùc saûn phaåm töông töï vôùi caùc ñaëc tính veà chaát löôïng hay dòch vuï ngang baèng hay toát hôn.

Nhìn chung, khi xeùt ñeán tính caïnh tranh cuûa moät doanh nghieäp ta caàn phaûi xeùt ñeán tieàm naêng saûn xuaát moät loaïi saûn phaåm haøng hoaù hay saûn phaåm dòch vuï naøo ñoù ôû moät möùc giaù ngang baèng hay thaáp hôn möùc giaù 2 phoå bieán maø khoâng caàn ñeán caùc yeáu toá trôï giuùp. “Naêng löïc caïnh tranh laø khaû naêng toàn taïi trong kinh doanh vaø ñaït ñöôïc moät soá keát quaû mong muoán döôùi daïng lôïi nhuaän, giaù caû, lôïi töùc hoaëc chaát löôïng caùc saûn phaåm cuõng nhö naêng löïc cuûa noù ñeå khai thaùc caùc cô hoäi thò tröôøng hieän taïi vaø laøm naûy sinh thò tröôøng môùi”. 3 Naêng löïc caïnh tranh theå hieän ôû vieäc laøm toát hôn vôùi caùc coâng ty so saùnh (caùc ñoái thuû) veà doanh thu, thò phaàn, khaû naêng sinh lôïi vaø ñaït ñöôïc thoâng qua caùc haønh vi chieán löôïc, ñöôïc ñònh nghóa nhö laø moät taäp hôïp caùc haønh ñoäng tieán haønh ñeå taùc ñoäng tôùi moâi tröôøng thò tröôøng nhôø ñoù laøm taêng lôïi nhuaän cuûa coâng ty, cuõng nhö baèng caùc coâng cuï maketing khaùc. Noù cuõng ñaït ñöôïc thoâng qua vieäc naâng cao chaát löôïng saûn phaåm vaø söï saùng taïo saûn phaåm – laø nhöõng khía caïnh raát quan troïng cuûa quaù trình caïnh tranh.2 Caùc yeáu toá aûnh höôûng ñeán naêng löïc caïnh tranh cuûa doanh nghieäp Theo Micheal Porter thì naêng löïc caïnh tranh cuûa doanh nghieäp goàm boán yeáu toá: (1) – Caùc yeáu toá cuûa baûn thaân doanh nghieäp: bao goàm caùc yeáu toá veà con ngöôøi (chaát löôïng, kyõ naêng); caùc yeáu toá veà trình ñoä (khoa hoïc kyõ thuaät, kinh nghieäm thò tröôøng); caùc yeáu toá veà voán.

caùc yeáu toá naøy coù theå chia thaønh hai loaïi: moät laø caùc yeáu toá cô baûn nhö: moâi tröôøng töï nhieân, ñòa lyù, lao ñoäng; hai laø caùc yeáu toá naâng cao nhö: thoâng tin, lao ñoäng coù trình ñoä cao. Trong ñoù, yeáu toá thöù hai coù yù nghóa quyeát ñònh ñeán naêng löïc caïnh tranh cuûa doanh nghieäp. Chuùng quyeát ñònh nhöõng lôïi theá caïnh tranh ôû ñoä cao vaø nhöõng coâng ngheä coù tính ñoäc quyeàn. Trong daøi haïn thì ñaây laø yeáu toá coù tính quyeát ñònh phaûi ñöôïc ñaàu tö moät caùch ñaày ñuû vaø ñuùng möùc.

4 (2) – Nhu caàu khaùch haøng: Ñaây laø yeáu toá coù taùc cuaû ñoäng raát lôùn ñeán söï phaùt trieån cuûa doanh nghieäp. Thoâng qua nhu caàu cuûa khaùch haøng, doanh nghieäp coù theå taän duïng ñöôïc lôïi theá theo qui moâ, töø ñoù caûi thieän caùc hoaït ñoäng kinh doanh vaø dòch vuï cuûa mình. 5 (3) Nhu caàu cuûa khaùch haøng coøn coù theå gôïi môû cho doanh nghieäp ñeå phaùt trieån caùc loaïi hình saûn phaåm vaø dòch vuï môùi. Caùc loaïi hình naøy coù theå ñöôïc phaùt trieån roäng raõi ra thò tröôøng beân ngoaøi vaø khi ñoù doanh nghieäp laø ngöôøi tröôùc tieân coù ñöôïc lôïi theá caïnh tranh.

(4) – Caùc lónh vöïc coù lieân quan vaø phuï trôï: söï phaùt trieån cuûa doanh nghieäp khoâng theå taùch rôøi söï phaùt trieån caùc lónh vöïc coù lieân quan vaø phuï trôï nhö: thò tröôøng taøi chính, söï phaùt trieån cuûa coâng ngheä thoâng tin. Ngaøy nay, vôùi söï phaùt trieån cuûa coâng ngheä thoâng tin, caùc ngaân haøng coù theå theo doõi vaø tham gia vaøo thò tröôøng taøi chính 24/24 giôø trong ngaøy. (5) – Chieán löôïc cuûa doanh nghieäp, caáu truùc ngaønh vaø ñoái thuû caïnh tranh: Söï phaùt trieån caùc hoaït ñoäng doanh nghieäp seõ thaønh coâng neáu ñöôïc quaûn lyù vaø toå chöùc trong moät moâi tröôøng phuø hôïp vaø kích thích ñöôïc caùc lôïi theá caïnh tranh cuûa noù. Söï caïnh tranh giöõa caùc doanh nghieäp seõ laø yeáu toá thuùc ñaåy söï caûi tieán vaø thay ñoåi nhaèm haï thaáp chi phí, naâng cao chaát löôïng dòch vuï.

Trong boán yeáu toá toá (1) vaø (4) ñöôïc coi laø yeáu toá noäi treân, yeuá taïi cuûa doanh nghieäp, yeáu toá (2) vaø (3) laø nhöõng yeáu toá coù tính chaát taùc ñoäng vaø thuùc ñaåy söû phaùt trieån cuûa chuùng. Ngoaøi ra, coøn 6 hai yeáu toá maø doanh nghieäp caàn tính ñeán laø nhöõng cô hoäi vaø vai troø cuûa Chính phuû. Vai troø cuûa Chính phuû coù taùc ñoäng töông ñoái lôùn ñeán khaû naêng caïnh tranh cuûa doanh nghieäp nhaát laø vieäc ñònh ra caùc chính saùch veà coâng ngheä, ñaøo taïo, trôï caáp. 7 CAÙC YEÁU TOÁ AÛNH HÖÔÛNG ÑEÁN NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG THÖÔNG MAÏI (NHTM) Naêng löïc caïnh tranh cuûa moät NHTM laø khaû naêng taïo ra vaø söû duïng coù hieäu quaû lôïi theá so saùnh, ñeå giaønh thaéng lôïi trong quaù trình caïnh tranh vôùi caùc NHTM khaùc.

Naêng löïc caïnh tranh cuûa moãi ngaân haøng trong ngaønh veà cô baûn cuõng gioáng nhau nhö naêng löïc caïnh tranh cuûa caùc coâng ty saûn xuaát nhöng do saûn phaåm cuûa ngaân haøng laø caùc saûn phaåm dòch vuï, vì vaäy caùc yeáu toá aûnh höôûng ñeán naêng löïc caïnh tranh cuûa ngaân haøng coù söï khaùc bieät so vôùi moät doanh nghieäp saûn xuaát kinh doanh thoâng thöôøng.1 Caùc yeáu toá noäi taïi.1 Nguoàn nhaân löïc: Nguoàn nhaân löïc laø nguoàn löïc khoâng theå thieáu cuûa baát kyø doanh nghieäp cuõng nhö ngaân g naøo. Lôïi theá caïnh tranh veà nguoàn nhaân löïc cuûa hanø moät doanh nghieäp noùi chung theå hieän ôû nhöõng yeáu toá nhö: trình ñoä ñaøo taïo, trình ñoä thaønh thaïo nghieäp vuï, ñoäng cô phaán ñaáu, möùc ñoä cam keát gaén boù vôùi doanh nghieäp. Nhaân söï cuûa moät ngaân haøng laø yeáu toá mang tính keát noái caùc nguoàn löïc cuûa ngaân haøng, ñoàng thôøi cuõng laø caùi goác cuûa moïi caûi tieán hay ñoåi môùi. So vôùi caùc ngaønh khaùc, caùc phaåm chaát quan troïng ñoái vôùi moät nhaân vieân ngaân haøng laø: “söï trung thöïc, ñoä tin caäy, tính caån thaän vaø tinh thaàn saün saøng tieáp 8 thu tö töôûng môùi trong quaù trình ñaùp öùng caùc nhu caàu veà dòch vuï cuûa khaùch haøng”.

Ngaân haøng laø moät ngaønh ñoøi hoûi ngöôøi lao ñoäng phaûi coù kinh nghieäm vaø trình ñoä cao ñöôïc tích luõy theo thôøi gian. Quaù trình tuyeån duïng vaø ñaøo taïo moät chuyeân vieân ngaân haøng thöôøng raát toán keùm caû veà thôøi gian vaø coâng söùc. 9 Hieäu quaû caùc caùc chính saùch nhaân söï, ñaëc bieät laø chính saùch tuyeån duïng, cô cheá thuø lao laø moät chæ tieâu quan troïng ñeå ñaùnh giaù khaû naêng duy trì moät ñoäi nguõ nhaân söï chaát löôïng cao cuûa moät ngaân haøng.2 Naêng löïc quaûn lyù vaø cô caáu toå chöùc: Naêng löïc quaûn lyù phaûn aùnh naêng löïc ñieàu haønh cuûa Hoäi ñoàng quaûn trò, Ban giaùm ñoác h g.