Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhà nước cổ phần kinh doanh du lịch trên địa bàn hà nội

Nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp nhà nước cổ phần kinh doanh du lịch tại Hà Nội. Phân tích thực trạng và đề xuất chiến lược hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại học Kinh tế quốc dân
• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhà nước cổ phần kinh doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận án tiến sỹ
• Năm xuất bản: 2005-2010
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH
• 1.1. DOANH NGHIỆP DU LỊCH VÀ CỔ PHẦN HÓA DOANH NGHIỆP DU LỊCH NHÀ NƯỚC
• 1.1.1. Doanh nghiệp du lịch
• 1.1.1.1. Kinh doanh du lịch
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NLCT CỦA DNNNCP KDDL TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO NLCT CỦA DNNNCP KDDL TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Tổng Quan Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Du Lịch Hà Nội

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp du lịch là yếu tố sống còn. Sự hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế đòi hỏi mỗi quốc gia phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập. Đối với Việt Nam, việc thực hiện các cam kết quốc tế đòi hỏi phải nhanh chóng khắc phục những yếu kém và nâng cao năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế. Hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực du lịch diễn ra ngày càng sâu rộng, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO. Các doanh nghiệp kinh doanh du lịch phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn mạnh trên thế giới, đe dọa thị phần cả trong và ngoài nước. Trích dẫn từ tài liệu gốc, 'tiến trình hội nhập kinh tế trong giai đoạn tới phải được nâng lên một bước mới gắn với việc thực hiện các cam kết quốc tế'. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc cải thiện hiệu quả kinh doanh doanh nghiệp du lịch và quản trị doanh nghiệp du lịch.

1.1. Tổng Quan Thị Trường Du Lịch Hà Nội Hiện Nay

Thị trường du lịch Hà Nội đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ, nhưng đồng thời cũng đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh từ các điểm đến du lịch khác trong khu vực và trên thế giới, yêu cầu ngày càng cao của khách du lịch, và những biến động kinh tế toàn cầu đều tác động đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải liên tục đổi mới sản phẩm, dịch vụ, nâng cao chất lượng và áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả để thu hút và giữ chân khách hàng. Bên cạnh đó, việc phát triển du lịch bền vững và bảo tồn các giá trị văn hóa, lịch sử cũng là yếu tố quan trọng để tạo nên sự khác biệt và thu hút du khách.

1.2. Vai Trò Doanh Nghiệp Nhà Nước Cổ Phần Trong Du Lịch

Doanh nghiệp du lịch nhà nước cổ phần đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và phát triển ngành du lịch của Hà Nội. Tuy nhiên, sau cổ phần hóa, các doanh nghiệp này gặp phải nhiều khó khăn và thách thức trong việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh. Cần có những giải pháp và chiến lược phù hợp để khai thác tối đa tiềm năng và lợi thế của doanh nghiệp du lịch nhà nước cổ phần, đồng thời đảm bảo hiệu quả kinh doanh và đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội của Thủ đô. Các yếu tố như quản trị doanh nghiệp, chính sách hỗ trợ và khả năng thích ứng với thị trường đều cần được xem xét kỹ lưỡng.

II. Thách Thức Suy Giảm Năng Lực Cạnh Tranh Sau Cổ Phần Hóa

Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước (DNNN) là chủ trương khuyến khích DNNN chuyển đổi hoạt động kinh doanh, thích ứng với cơ chế thị trường. Tuy nhiên, sau cổ phần hóa, các doanh nghiệp nhà nước cổ phần (DNNNCP) KDDL bộc lộ những khó khăn. Một số DNNNCP mà Nhà nước chiếm cổ phần chi phối gặp khó khăn trong việc duy trì vai trò chi phối do quản lý hành chính còn yếu kém. Chính sách và cơ chế quản lý nhà nước ở giai đoạn sau CPH chưa minh bạch, dẫn đến việc các nguồn lực và thế mạnh của Nhà nước không được phát huy, khiến DNNNCP suy giảm năng lực cạnh tranh. Theo tài liệu, 'sức giải phóng các nguồn lực hữu hình ở giai đoạn đầu sau khi CPH có khởi sắc nhưng dần dần bị suy giảm'. Do đó, cần có giải pháp để khai thác hiệu quả các nguồn lực và tăng cường lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp du lịch.

2.1. Bất Cập Trong Quản Trị Doanh Nghiệp Sau Cổ Phần Hóa

Một trong những thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp du lịch nhà nước cổ phần là sự thay đổi trong cơ cấu quản trị. Sự thiếu kinh nghiệm và môi trường kinh doanh chưa minh bạch khiến các nhà quản trị và cổ đông thiếu thói quen, kinh nghiệm và năng lực đưa ra các quyết định chiến lược. Điều này dẫn đến sự thiếu quyết tâm trong việc xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh động và bền vững cho doanh nghiệp. Các yếu tố văn hóa, tổ chức và tinh thần doanh nghiệp chưa được xác lập và đề cao cũng góp phần làm suy giảm năng lực cạnh tranh.

2.2. Tác Động Tiêu Cực Từ Thị Trường Chứng Khoán

Thị trường chứng khoán có thể tạo ra cơ hội huy động vốn cho doanh nghiệp du lịch nhà nước cổ phần, nhưng cũng tiềm ẩn những rủi ro. Một số công ty niêm yết cổ phiếu thiếu định hướng nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, chủ yếu chú trọng yếu tố tài chính, dễ bị tác động bởi các nhà đầu tư lớn, làm suy yếu năng lực cạnh tranh. Sự thiếu kinh nghiệm và môi trường kinh doanh chưa minh bạch cũng khiến các doanh nghiệp khó đưa ra các quyết định chiến lược và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

III. Giải Pháp Chuyển Đổi Số Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Du Lịch

Chuyển đổi số doanh nghiệp du lịch là một giải pháp quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc ứng dụng công nghệ thông tin giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình hoạt động, nâng cao chất lượng dịch vụ, và tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả hơn. Marketing du lịch Hà Nội thông qua các kênh trực tuyến, mạng xã hội, và các nền tảng số khác giúp doanh nghiệp quảng bá sản phẩm và dịch vụ đến đông đảo khách hàng tiềm năng. Theo kinh nghiệm từ các nước phát triển, chuyển đổi số không chỉ là xu hướng mà còn là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc phát triển du lịch bền vững Hà Nội cần được tích hợp với quá trình chuyển đổi số để đảm bảo sự phát triển hài hòa và bền vững của ngành.

3.1. Ứng Dụng Nền Tảng Số Trong Quản Lý và Vận Hành

Các doanh nghiệp du lịch có thể ứng dụng các nền tảng số để quản lý và vận hành một cách hiệu quả hơn. Hệ thống quản lý khách hàng (CRM), hệ thống quản lý quan hệ đối tác (PRM), và các phần mềm quản lý tài chính, nhân sự giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình làm việc, giảm chi phí, và nâng cao năng suất. Việc sử dụng dữ liệu để phân tích và đưa ra các quyết định kinh doanh cũng trở nên dễ dàng và chính xác hơn. Quản trị doanh nghiệp du lịch hiệu quả sẽ là yếu tố then chốt để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

3.2. Marketing Du Lịch Số Tiếp Cận Khách Hàng Mục Tiêu

Marketing du lịch Hà Nội cần tập trung vào các kênh số để tiếp cận khách hàng mục tiêu doanh nghiệp du lịch Hà Nội. Sử dụng SEO (tối ưu hóa công cụ tìm kiếm), quảng cáo trực tuyến, email marketing, và social media marketing giúp doanh nghiệp tăng cường nhận diện thương hiệu, thu hút khách hàng tiềm năng, và thúc đẩy doanh số. Việc xây dựng nội dung hấp dẫn, sáng tạo và phù hợp với sở thích của khách hàng cũng là yếu tố quan trọng để thành công trong marketing du lịch số.

IV. Chiến Lược Phát Triển Sản Phẩm Du Lịch Độc Đáo Bền Vững

Một trong những chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh hiệu quả là phát triển các sản phẩm du lịch độc đáo và bền vững. Khai thác các giá trị văn hóa, lịch sử, và tự nhiên của Hà Nội để tạo ra những trải nghiệm du lịch khác biệt và hấp dẫn. Phát triển du lịch bền vững Hà Nội không chỉ giúp bảo tồn các di sản văn hóa, lịch sử mà còn tạo ra những lợi ích kinh tế xã hội lâu dài cho cộng đồng địa phương. Các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng cao chất lượng dịch vụ, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.

4.1. Khai Thác Tiềm Năng Du Lịch Văn Hóa Lịch Sử Hà Nội

Hà Nội có nhiều di sản văn hóa, lịch sử phong phú và đa dạng, là nguồn tài nguyên quý giá để phát triển các sản phẩm du lịch độc đáo. Các doanh nghiệp có thể khai thác các di tích lịch sử, đền chùa, làng nghề truyền thống, và các lễ hội văn hóa để tạo ra những trải nghiệm du lịch hấp dẫn và ý nghĩa cho du khách. Việc kết hợp du lịch văn hóa, lịch sử với các hoạt động giải trí, ẩm thực, và mua sắm cũng giúp tăng thêm sự hấp dẫn và thu hút khách hàng.

4.2. Xây Dựng Du Lịch Cộng Đồng Gắn Với Nông Nghiệp

Phát triển du lịch cộng đồng và du lịch nông nghiệp là một hướng đi tiềm năng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp du lịch Hà Nội. Du khách có thể tham gia vào các hoạt động sản xuất nông nghiệp, trải nghiệm cuộc sống của người dân địa phương, và tìm hiểu về văn hóa, phong tục tập quán của vùng đất. Du lịch cộng đồng và du lịch nông nghiệp không chỉ giúp tạo ra thu nhập cho người dân địa phương mà còn góp phần bảo tồn các giá trị văn hóa truyền thống và bảo vệ môi trường.

V. Chính Sách Hỗ Trợ Doanh Nghiệp Du Lịch Nhà Nước Cổ Phần

Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp du lịch nhà nước cổ phần, cần có các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp du lịch phù hợp và hiệu quả. Chính phủ và các cơ quan chức năng cần tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi, giảm thiểu các thủ tục hành chính phức tạp, và cung cấp các nguồn lực tài chính, kỹ thuật, và thông tin cần thiết cho doanh nghiệp. Việc khuyến khích hợp tác giữa các doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với các trường đại học, viện nghiên cứu, và các tổ chức quốc tế cũng giúp tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

5.1. Tạo Môi Trường Kinh Doanh Thuận Lợi và Minh Bạch

Môi trường kinh doanh thuận lợi và minh bạch là yếu tố quan trọng để thu hút đầu tư và khuyến khích sự phát triển của doanh nghiệp du lịch. Chính phủ cần giảm thiểu các thủ tục hành chính phức tạp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận các nguồn vốn và thị trường một cách dễ dàng hơn. Việc công khai, minh bạch thông tin về các quy hoạch, chính sách, và quy định liên quan đến ngành du lịch cũng giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh chính xác và hiệu quả.

5.2. Hỗ Trợ Tài Chính Kỹ Thuật và Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp du lịch cần tập trung vào việc cung cấp các nguồn lực tài chính, kỹ thuật, và đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Chính phủ có thể cung cấp các khoản vay ưu đãi, bảo lãnh tín dụng, và các chương trình hỗ trợ kỹ thuật, chuyển giao công nghệ cho doanh nghiệp. Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhân viên cũng là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

VI. Kết Luận Tương Lai Năng Lực Cạnh Tranh Du Lịch Hà Nội

Nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp du lịch nhà nước cổ phần tại Hà Nội đòi hỏi sự nỗ lực và phối hợp của cả doanh nghiệp, chính phủ, và cộng đồng. Chuyển đổi số, phát triển sản phẩm độc đáo, bền vững, và các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp du lịch hiệu quả là những yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu này. Tương lai của ngành du lịch Hà Nội phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của các doanh nghiệp, cũng như sự hỗ trợ và tạo điều kiện của chính phủ và cộng đồng. Các đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp du lịch Hà Nội sẽ không ngừng đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ, vì vậy các doanh nghiệp trong nước cần liên tục học hỏi và cải tiến để không bị tụt hậu.

6.1. Tầm Quan Trọng Của Hợp Tác và Liên Kết

Hợp tác và liên kết giữa các doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với các trường đại học, viện nghiên cứu, và các tổ chức quốc tế đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành du lịch Hà Nội. Hợp tác giúp các doanh nghiệp chia sẻ kinh nghiệm, nguồn lực, và thị trường, đồng thời tạo ra các sản phẩm và dịch vụ du lịch đa dạng và hấp dẫn hơn. Liên kết với các trường đại học và viện nghiên cứu giúp doanh nghiệp tiếp cận các công nghệ mới, kiến thức chuyên môn, và nguồn nhân lực chất lượng cao.

6.2. Phát Triển Bền Vững và Trách Nhiệm Xã Hội

Phát triển du lịch bền vững Hà Nội và thực hiện trách nhiệm xã hội là những yếu tố quan trọng để xây dựng hình ảnh thương hiệu tốt đẹp và tạo dựng lòng tin với khách hàng. Các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc bảo vệ môi trường, bảo tồn các giá trị văn hóa, lịch sử, và đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội của cộng đồng địa phương. Khách hàng ngày càng quan tâm đến các vấn đề xã hội và môi trường, vì vậy việc thể hiện trách nhiệm xã hội cũng là một lợi thế cạnh tranh quan trọng.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Trong tiến trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã mở ra cơ hội nhưng đồng thời tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt đối với các doanh nghiệp kinh doanh du lịch (KDDL) trong nước trước sự thâm nhập của các tập đoàn du lịch quốc tế. Cổ phần hóa (CPH) doanh nghiệp nhà nước (DNNN) là chủ trương lớn nhằm đổi mới cơ chế quản trị và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, sau quá trình chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần, nhóm doanh nghiệp nhà nước cổ phần (DNNNCP) ngành du lịch bộc lộ nhiều khó khăn và bất cập:

• Quyền quyết định quản lý của đại diện sở hữu nhà nước thiếu tương thích; công tác quản trị vẫn nặng tính hành chính; cơ chế quản lý sau CPH thiếu minh bạch khiến nguồn lực nhà nước không phát huy được thế mạnh.
• Doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ các biến động tiêu cực trên thị trường chứng khoán; một bộ phận doanh nghiệp chú trọng hoạt động tài chính mà thiếu định hướng nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh (SXKD).
• Năng lực quản trị chiến lược của bộ máy quản lý và cổ đông còn hạn chế; văn hóa doanh nghiệp và tinh thần kinh doanh chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến suy giảm năng lực cạnh tranh (NLCT) và đe dọa vai trò chủ đạo của Nhà nước.

Từ những vấn đề lý luận và thực tiễn trên, tác giả đã thực hiện luận án tiến sĩ kinh tế với đề tài: "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhà nước cổ phần kinh doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội" nhằm giải quyết khoảng trống nghiên cứu toàn diện về NLCT của loại hình doanh nghiệp này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

• Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất một số giải pháp cơ bản có tính khả thi nhằm góp phần nâng cao NLCT cho các DNNNCP KDDL trên địa bàn thành phố Hà Nội.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản có liên quan đến NLCT của doanh nghiệp du lịch.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng NLCT của DNNNCP KDDL trên địa bàn Hà Nội.
  3. Xác định quan điểm và đề xuất một số giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao NLCT của DNNNCP KDDL trên địa bàn Hà Nội trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Về nội dung: Tập trung đi sâu nghiên cứu NLCT của các doanh nghiệp du lịch nhà nước sau khi thực hiện CPH (DNNNCP KDDL).
  • Về không gian: Giới hạn trên địa bàn Hà Nội, tập trung vào nhóm doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực dịch vụ du lịch (DVDL) cơ bản gồm lữ hành và khách sạn.
  • Về thời gian: Dữ liệu phân tích tập trung chủ yếu trong giai đoạn 2005–2010; định hướng giải pháp đề xuất đến năm 2020.

---

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các công trình nghiên cứu trong nước

Tác giả đã tổng hợp và phân loại các công trình nghiên cứu liên quan theo trình tự thời gian và hướng tiếp cận:

• Dự án VIE/89-003 (1989): Kế hoạch chỉ đạo phát triển du lịch Việt Nam do UNWTO và UNDP hỗ trợ, đề cập sơ lược về khả năng cạnh tranh của du lịch Việt Nam dưới góc độ điểm đến quốc tế.
• Phạm Nam (1995): Luận án tiến sĩ "Nghiên cứu cạnh tranh trong hoạt động KDDL ở Thành phố Hải Phòng", hệ thống hóa lý luận và phân tích thực trạng cạnh tranh tại Hải Phòng.
• Nguyễn Bách Khoa (1997): Đề tài cấp Bộ "Nguyên lý và phương pháp xác định sức cạnh tranh của doanh nghiệp", xây dựng phương pháp đánh giá sức cạnh tranh dưới góc độ marketing.
• Trần Thị Phùng (2003): Đề tài cấp Bộ nghiên cứu các giải pháp tăng cường sức cạnh tranh của công ty cổ phần du lịch tại Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh.
• Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2005) & Trần Sửu (2005): Các công trình về NLCT của doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế.
• Nguyễn Vĩnh Thanh (2005): Công trình nghiên cứu phương pháp xác định sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp thương mại Việt Nam.
• Vụ Thương mại và Dịch vụ (Bộ Kế hoạch và Đầu tư) phối hợp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2006): Báo cáo nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hóa ngành du lịch do UNDP tài trợ.
• Nguyễn Tuấn Anh (2006): Luận văn thạc sĩ đánh giá NLCT của Du lịch Việt Nam dựa trên dữ liệu thứ cấp.
• Nguyễn Anh Tuấn (2007, 2009): Đề tài cấp Bộ về thực trạng và giải pháp nâng cao NLCT lữ hành quốc tế; nghiên cứu xây dựng sản phẩm du lịch Việt Nam có tính cạnh tranh trong khu vực và quốc tế.
• Nguyễn Viết Thái (2009): Luận án tiến sĩ nghiên cứu sức cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch tại tam giác tăng trưởng kinh tế phía Bắc (Hà Nội – Hải Phòng – Quảng Ninh).
• Hà Thanh Hải (2009): Luận án tiến sĩ về NLCT của khách sạn Việt Nam, ứng dụng phương pháp ma trận Thomson – Strickland, chuyên gia và điều tra khách hàng.
• Luận án tiến sĩ Kinh tế chính trị (2010): Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đo lường NLCT điểm đến của du lịch Việt Nam.
• Nguyễn Quang Vinh (2011): Luận án tiến sĩ về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành quốc tế Việt Nam sau gia nhập WTO.

Các công trình nghiên cứu quốc tế

• Trường phái cổ điển và hiện đại: Lý thuyết cạnh tranh của A. Ricardo, Các Mác (Học thuyết giá trị thặng dư), M. Keynes (Lý thuyết chung về việc làm, lãi suất và tiền tệ năm 1963).
• Michael E. Porter (2009): Công trình "Lợi thế cạnh tranh", xác định phương pháp đo lường khả năng cạnh tranh thông qua mô hình chuỗi giá trị gia tăng.
• Barney (1991), Hamel & Prahalad (1994): Tiếp cận cạnh tranh dựa trên lý thuyết nguồn lực nội sinh của doanh nghiệp.
• Crouch & Ritchie (2003): Công trình "The competitive destination: A sustainable tourism perspective" nghiên cứu khả năng cạnh tranh du lịch ở cấp độ điểm đến.
• Cho (1996) & Dragan Mantovic (2002): Các nghiên cứu về ứng dụng công nghệ thông tin tạo lợi thế cạnh tranh khách sạn và cấu trúc thị trường lưu trú tại Hoa Kỳ.

Vị trí và khoảng trống nghiên cứu của luận án

Các công trình trước đây chủ yếu tiếp cận NLCT ở cấp độ điểm đến quốc gia, cấp ngành hoặc nhóm doanh nghiệp tư nhân, lữ hành, khách sạn nói chung. Chưa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu, toàn diện về NLCT của loại hình doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa hoạt động trong ngành du lịch trên địa bàn Hà Nội. Luận án kế thừa các lý thuyết nền tảng để giải quyết khoảng trống này.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khung phân tích

• Khái niệm doanh nghiệp du lịch và kinh doanh du lịch: Vận dụng Luật Doanh nghiệp 2005 và Luật Du lịch, xác định các lĩnh vực KDDL gồm: kinh doanh lữ hành, kinh doanh lưu trú, vận chuyển khách du lịch, phát triển khu/điểm du lịch, kinh doanh DVDL khác và kinh doanh DVDL tổng hợp.
• Đặc điểm kinh doanh du lịch: Sản phẩm mang tính vô hình, không đồng nhất, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời (khách du lịch là "nguyên liệu đầu vào"), không thể lưu kho dự trữ; hoạt động phụ thuộc tài nguyên du lịch, sử dụng nhiều lao động sống, có tính thời vụ cao và tính sẵn sàng phục vụ 24/24 giờ.
• Bản chất của CPH và đặc điểm DNNNCP KDDL: CPH là quá trình chuyển đổi hình thức sở hữu từ một chủ sở hữu nhà nước sang đa sở hữu, thiết lập mô hình quản trị gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và Ban Kiểm soát. Tiến trình CPH tại Việt Nam trải qua 4 giai đoạn:
  • Giai đoạn thí điểm (1992–1995): Theo Quyết định 202-CT, thực hiện CPH 5 doanh nghiệp.
  • Giai đoạn 1996–2000: Thực hiện theo Nghị định 28/CP và Nghị định 44/1998/NĐ-CP, CPH được 583 doanh nghiệp.
  • Giai đoạn 2001–2005: Thực hiện theo Nghị định 64/2002/NĐ-CP, CPH được 2.659 doanh nghiệp.
  • Giai đoạn 2006 đến 31/8/2010: Thực hiện theo Nghị định 187/2004/NĐ-CP và Nghị định 109/2007/NĐ-CP, CPH được 706 doanh nghiệp.
• Bốn nguyên tắc cạnh tranh trong du lịch: (1) Đưa khách hàng lên hàng đầu; (2) Dẫn đầu về chất lượng; (3) Đổi mới triệt để; (4) Củng cố vị trí chiến lược trong chuỗi giá trị ngành.
• 14 yếu tố cấu thành NLCT của doanh nghiệp du lịch: Thị phần và tăng trưởng thị phần; Lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận; Tương quan chất lượng/giá cả; Chi phí đơn vị và định giá; Trình độ nhân lực; Vị thế tài chính; Quy mô và chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật (CSVCKT); Trình độ công nghệ; Năng lực quản trị và lãnh đạo; Logistic, mạng lưới phân phối và bán hàng; Hiệu suất quảng cáo và xúc tiến; Hiệu suất nghiên cứu và phát triển (R&D); Hình ảnh và thương hiệu; Mức độ thỏa mãn của khách hàng.
• Phương pháp xác định chỉ số NLCT (Chuẩn đối sánh):
  • Công thức xác định NLCT tuyệt đối: $$DNLCT_{DN} = \sum_{i=1}^{14} K_i P_i$$ Trong đó: $K_i$ là trọng số tham số thứ $i$ ($\sum K_i = 1$), $P_i$ là điểm đánh giá trung bình tham số thứ $i$ theo thang điểm 5 (1: kém, 2: yếu, 3: trung bình, 4: khá, 5: tốt). Mức phân loại tổng hợp: $DNLCT_{DN} = 1.0$ (thấp); $2.9$ (trung bình); $3.9$ (khá); $4.0$ (mạnh).
  • Công thức xác định NLCT tương đối: $$DNLCT_{SS} = \frac{DNLCT_{DN}}{DNLCT_{ĐS}}$$ Trong đó: $DNLCT_{ĐS}$ là chỉ số NLCT của doanh nghiệp được chọn làm chuẩn đối sánh.

STT	Tham số đánh giá NLCT ($i$)	Hệ số quan trọng ($K_i$)
1	Thị phần và mức tăng trưởng thị phần	0,05
2	Lợi nhuận và mức tăng trưởng lợi nhuận	0,05
3	Mối tương quan chất lượng / giá cả sản phẩm	0,05
4	Chi phí đơn vị và định giá sản phẩm	0,05
5	Trình độ nhân lực (số lượng, cơ cấu, chất lượng)	0,10
6	Vị thế tài chính	0,10
7	Quy mô và chất lượng CSVCKT	0,05
8	Trình độ công nghệ	0,05
9	Năng lực quản trị và lãnh đạo	0,10
10	Logistic, mạng lưới phân phối và bán hàng	0,10
11	Hiệu suất quảng cáo và xúc tiến du lịch	0,05
12	Hiệu suất nghiên cứu và phát triển (R&D)	0,05
13	Hình ảnh và thương hiệu	0,10
14	Mức độ thỏa mãn và hài lòng của khách hàng	0,10
Tổng	14 tiêu chí cấu thành	1,00

• Hệ thống nhân tố môi trường ảnh hưởng (19 nhân tố):
  • Nhóm khách quan - Môi trường vĩ mô: Kinh tế; Chính trị và pháp luật; Văn hóa và xã hội; Tự nhiên; Công nghệ; Dân số; Cơ sở hạ tầng chung; NLCT quốc gia.
  • Nhóm khách quan - Môi trường ngành: Nhà cung ứng; Đối tác kinh doanh; Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh hiện tại; Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
  • Nhóm chủ quan - Môi trường nội bộ doanh nghiệp: Chiến lược và chính sách kinh doanh; Nhận thức của người lao động; Công tác quản trị doanh nghiệp; Sự sẵn sàng của các nhân tố đầu vào; Cơ cấu tổ chức; Văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu cụ thể

• Phương pháp luận: Sử dụng chủ nghĩa duy vật biện chứng.
• Phương pháp điều tra xã hội học: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát thu thập dữ liệu sơ cấp từ các DNNNCP KDDL và các doanh nghiệp du lịch thuộc thành phần sở hữu khác tại Hà Nội.
• Phương pháp phỏng vấn sâu: Phỏng vấn nhà quản trị cấp cao và người lao động tại các doanh nghiệp: Tracotour, Vietnamtourism, CTCP Du lịch Kim Liên, CTCP Thủy Tạ, CTCP Hạ Long, CTCP Bodega, CTCP Bắc Nam, CTCP Hacinco.
• Phương pháp thống kê: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS để nhập liệu, kiểm định, tính toán các chỉ số và dự báo.
• Phương pháp phân tích tổng hợp: Hệ thống hóa các số liệu, tài liệu thứ cấp về kinh tế, du lịch Hà Nội giai đoạn 2005–2010.
• Phương pháp so sánh và kiểm chứng: So sánh hoạt động kinh doanh qua các thời kỳ, so sánh giữa DNNNCP KDDL với các loại hình doanh nghiệp khác và doanh nghiệp quốc tế.
• Phương pháp trừu tượng hóa khoa học: Đi từ lý luận chung về doanh nghiệp du lịch đến nghiên cứu thực chứng DNNNCP KDDL.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch

Chương này tập trung xác lập hệ thống cơ sở lý thuyết:

• Làm rõ bản chất kinh tế của kinh doanh du lịch, tiêu chí phân loại doanh nghiệp du lịch theo hình thức sở hữu (7 loại hình), theo lĩnh vực kinh doanh (6 nhóm lĩnh vực), theo quy mô (doanh nghiệp lớn: vốn trên 10 tỷ đồng hoặc trên 300 lao động; khách sạn lớn: trên 100 phòng hoặc đạt chuẩn 5 sao).
• Phân tích tiến trình CPH qua 4 giai đoạn, xác định rõ đặc điểm tổ chức bộ máy, hình thức sở hữu cổ phần và cơ chế phân phối lợi tức của DNNNCP KDDL.
• Phân định các cấp độ cạnh tranh: NLCT cấp quốc gia (theo quan điểm của WEF và Michael E. Porter về năng suất lao động), NLCT cấp doanh nghiệp (tổng hợp quan điểm của GS. Nguyễn Bách Khoa và TS. Nguyễn Hữu Thắng) và NLCT cấp sản phẩm.
• Thiết lập mô hình đánh giá NLCT thông qua 14 yếu tố cấu thành với hệ số trọng số cụ thể và phương pháp đo lường chuẩn đối sánh.
• Phân loại 19 nhân tố môi trường tác động (vĩ mô, ngành, nội bộ) đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhà nước cổ phần kinh doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội

Chương này triển khai các nội dung khảo sát thực chứng:

• Đánh giá bối cảnh phát triển du lịch và môi trường kinh doanh trên địa bàn thành phố Hà Nội giai đoạn 2005–2010.
• Ứng dụng mô hình toán và phần mềm SPSS để tính toán điểm số cho 14 tham số NLCT tại các doanh nghiệp khảo sát thực tế (lữ hành, khách sạn).
• Phân tích thực trạng chuyển biến về nguồn vốn, công nghệ, chất lượng lao động, bộ máy quản lý và hiệu quả kinh doanh sau CPH.
• Nhận diện những hạn chế, điểm nghẽn: sự suy giảm vai trò của đại diện vốn nhà nước, sức ép từ thị trường chứng khoán, thiếu hụt chiến lược phát triển dài hạn, hạn chế trong hoạt động R&D và xúc tiến quảng bá.

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhà nước cổ phần kinh doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội

Chương này xây dựng hệ thống giải pháp định hướng đến năm 2020:

• Xác định hệ thống quan điểm định hướng nâng cao NLCT gắn liền với việc giữ vững vai trò chủ đạo của Nhà nước trong các doanh nghiệp nắm cổ phần chi phối.
• Đề xuất các nhóm giải pháp trọng tâm cho doanh nghiệp: tái cấu trúc bộ máy quản trị, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đổi mới chính sách giá và chất lượng dịch vụ, hiện đại hóa CSVCKT và ứng dụng công nghệ thông tin, nâng cao hiệu quả mạng lưới phân phối và marketing du lịch.
• Đưa ra các kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước, UBND thành phố Hà Nội và các bộ ngành liên quan về hoàn thiện thể chế quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp sau CPH.

---

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

1. Hệ thống hóa toàn diện các khái niệm lý luận về cạnh tranh, NLCT của doanh nghiệp du lịch và các nguyên tắc cạnh tranh trong chuỗi cung ứng giá trị du lịch.
2. Xây dựng và chuẩn hóa mô hình đánh giá NLCT doanh nghiệp du lịch gồm 14 yếu tố cấu thành và thiết lập bảng trọng số tương ứng ($K_i$).
3. Nhận diện và phân loại cụ thể 19 nhân tố môi trường (thuộc 2 nhóm khách quan và chủ quan) tác động trực tiếp và gián tiếp đến NLCT của doanh nghiệp du lịch.
4. Xác lập quy trình 5 bước xác định chỉ số NLCT tuyệt đối ($DNLCT_{DN}$) và tương đối ($DNLCT_{SS}$) theo phương pháp chuẩn đối sánh.

Đóng góp về mặt thực tiễn và giải pháp đề xuất

1. Cung cấp bức tranh thực trạng về tình hình hoạt động của các DNNNCP KDDL trên địa bàn Hà Nội giai đoạn sau CPH (2005–2010), chỉ ra những mâu thuẫn giữa mục tiêu CPH và thực tế quản trị vốn nhà nước.
2. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu nội tại của các doanh nghiệp du lịch cổ phần có vốn nhà nước trong các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi (lữ hành, lưu trú).
3. Đề xuất hệ thống quan điểm và giải pháp đồng bộ, có tính ứng dụng thực tiễn nhằm nâng cao NLCT cho các DNNNCP KDDL trên địa bàn Hà Nội đến năm 2020.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi nghiên cứu: Luận án tập trung nghiên cứu đối tượng DNNNCP KDDL trên địa bàn Hà Nội và tập trung vào hai mảng dịch vụ chính là lữ hành và khách sạn; chưa mở rộng đánh giá chi tiết toàn bộ các phân khúc dịch vụ phụ trợ khác.
• Hạn chế về khung thời gian dữ liệu: Cơ sở dữ liệu phân tích thực trạng giới hạn trong giai đoạn 2005–2010, phản ánh bối cảnh kinh tế và thể chế CPH của thời kỳ này.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Có thể mở rộng phạm vi khảo sát đối với các DNNNCP KDDL tại các trung tâm du lịch lớn khác trên toàn quốc; nghiên cứu định lượng tác động của công nghệ số và các mô hình kinh doanh du lịch mới đến NLCT trong giai đoạn tiếp theo.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên kinh tế, du lịch: Tài liệu cung cấp khung lý thuyết hoàn chỉnh về NLCT doanh nghiệp du lịch, phương pháp xây dựng bảng chỉ số đánh giá 14 tham số và quy trình tính toán chỉ số chuẩn đối sánh.
• Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp du lịch: Cung cấp công cụ tự đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về năng lực tài chính, nhân lực, công nghệ, xúc tiến marketing và chuỗi giá trị dịch vụ của đơn vị mình so với các đối thủ cạnh tranh.
• Đối với các cơ quan quản lý nhà nước (Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du lịch, SCIC, UBND TP. Hà Nội): Tài liệu tham khảo hữu ích trong việc hoạch định chính sách quản lý vốn nhà nước tại các doanh nghiệp cổ phần, điều chỉnh cơ chế quản trị và xây dựng định hướng phát triển du lịch thủ đô.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Đề tài luận án nghiên cứu loại hình doanh nghiệp nào và giới hạn trong phạm vi không gian, thời gian nào?

Luận án nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước cổ phần kinh doanh du lịch (DNNNCP KDDL). Phạm vi không gian giới hạn trên địa bàn thành phố Hà Nội (tập trung vào lữ hành và khách sạn). Dữ liệu phân tích tập trung giai đoạn 2005–2010 và định hướng giải pháp đến năm 2020.

2. Mô hình đo lường chỉ số NLCT của doanh nghiệp du lịch trong luận án gồm bao nhiêu yếu tố và có những tham số nào mang trọng số cao nhất (0,10)?

Mô hình gồm 14 yếu tố cấu thành. Trong đó, 5 yếu tố có trọng số cao nhất ($K_i = 0,10$) là:

1. Trình độ nhân lực
2. Vị thế tài chính
3. Năng lực quản trị và lãnh đạo
4. Logistic, mạng lưới phân phối và bán hàng
5. Hình ảnh và thương hiệu (cùng với Mức độ thỏa mãn và hài lòng của khách hàng)

3. Tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu tại những doanh nghiệp du lịch cụ thể nào ở Hà Nội?

Tác giả đã phỏng vấn trực tiếp nhà quản trị và người lao động tại: Tracotour, Vietnamtourism, CTCP Du lịch Kim Liên, CTCP Thủy Tạ, CTCP Hạ Long, CTCP Bodega, CTCP Bắc Nam và CTCP Hacinco.

4. Hệ thống các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến NLCT doanh nghiệp du lịch gồm những nhóm nào?

Bao gồm 2 nhóm với 19 nhân tố tiêu biểu:

• Nhóm khách quan: Gồm môi trường vĩ mô (8 nhân tố: Kinh tế, Chính trị - pháp luật, Văn hóa - xã hội, Tự nhiên, Công nghệ, Dân số, CSHT chung, NLCT quốc gia) và môi trường ngành (5 nhân tố: Nhà cung ứng, Đối tác, Khách hàng, Đối thủ hiện tại, Đối thủ tiềm ẩn & sản phẩm thay thế).
• Nhóm chủ quan: Môi trường nội bộ doanh nghiệp (6 nhân tố: Chiến lược kinh doanh, Nhận thức lao động, Quản trị doanh nghiệp, Sự sẵn sàng của đầu vào, Cơ cấu tổ chức, Văn hóa doanh nghiệp).

5. Tiêu chí phân loại quy mô doanh nghiệp du lịch được áp dụng trong cơ sở lý luận của luận án là gì?

Căn cứ theo vốn điều lệ và số lao động trung bình:

• Doanh nghiệp quy mô lớn: Vốn điều lệ trên 10 tỷ đồng hoặc số lao động trên 300 người. Đối với khách sạn là cơ sở có trên 100 phòng hoặc đạt tiêu chuẩn 5 sao.
• Doanh nghiệp vừa và nhỏ: Vốn điều lệ không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động không quá 300 người (khách sạn từ 20–100 phòng là quy mô vừa, dưới 20 phòng là quy mô nhỏ).

---

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Trần Thị Bích Hằng đã hệ thống hóa và phát triển cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch trong điều kiện chuyển đổi sở hữu và hội nhập quốc tế. Công trình đóng góp mô hình đánh giá định lượng NLCT với 14 tiêu chí cấu thành và hệ thống 19 nhân tố môi trường tác động. Trên cơ sở phân tích thực trạng giai đoạn 2005–2010 tại Hà Nội, luận án đã đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và phát huy hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước cổ phần kinh doanh du lịch đến năm 2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠSỞLÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN 17 NĂNG LỰ C CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH 1. DOANH NGHIỆP DU LỊCH VÀ CỔ PHẦN HÓA DOANH NGHIỆP DU LỊCH NHÀ NƢỚC 1. Doanh nghiệp du lịch 1. Kinh doanh du lịch a.

Các lĩnh vực kinh doanh du lịch Du lịch đã xuất hiện từ rất lâu trong lịch sử tồn tại và phát triển của loài người. Từ những hiện tượng riêng lẻ và cá biệt, ngày nay du lịch đã trở thành hoạt động xã hội và là nhu cầu phổ biến của con người. Xuất phát từ việc hình thành và phát triển nhu cầu du lịch của con người, hoạt động KDDL cũng ngày càng phát triển, đáp ứng tốt hơn nhu cầu vật chất và tinh thần của con người trong các chuyến đi. Theo Luật doanh nghiệp năm 2005 áp dụng vào doanh nghiệp du lịch có thể hiểu: KDDL là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình hoạt động du lịch, từ sản xuất đến tiêu thụ hoặc cung ứng DVDL trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi.

Trong đó, “Hoạt động du lịch là hoạt động của khách du lịch, tổ chức cá nhân KDDL, cộng đồng dân cư và cơ quan, tổ chức, cá nhân có liên quan đến du lịch.10-11] Cùng với sự hình thành và phát triển nhu cầu du lịch, hoạt động KDDL cũng ngày càng đa dạng và phức tạp. Trên thị trường hiện nay đã xuất hiện nhiều lĩnh vực KDDL. Có thể kể ra các lĩnh vực kinh doanh như sau [25, tr.36]: - Kinh doanh lữ hành: Du lịch là hoạt động di rời của con người từ nơi cư trú thường xuyên đến nơi đến du lịch. Để thuận lợi cho các chuyến đi, các cơ sở KDDL đã thực hiện HĐKD lữ hành nhằm cung cấp cho khách du lịch các chương trình du lịch trọn gói có tính tiện lợi và hiệu quả cao.

Kinh doanh lữ hành được hiểu “là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch trọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chương trình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc văn 18 phòng đại diện, tổ chức thực hiện chương trình và hướng dẫn du lịch” [12, tr.15- 16] - Kinh doanh lưu trú du lịch: Nếu kinh doanh vận chuyển khách du lịch đáp ứng nhu cầu đi lại của du khách thì kinh doanh lưu trú du lịch đáp ứng nhu cầu cơ bản - nhu cầu nghỉ ngơi của du khách. Có thể hiểu, kinh doanh lưu trú du lịch “là HĐKD ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác cho khách trong thời gian lưu lại tạm thời tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” [18, tr.16] - Kinh doanh vận chuyển khách du lịch: “Kinh doanh vận chuyển khách du lịch là việc cung cấp dịch vụ vận chuyển cho khách du lịch theo tuyến du lịch, theo chương trình du lịch và tại các khu du lịch, điểm du lịch, đô thị du lịch” [25, tr.47] Để đáp ứng nhu cầu đi lại của khách trong các chuyến đi, HĐKD vận chuyển khách du lịch đã hành thành và phát triển. Các cơ sở kinh doanh vận chuyển khách du lịch không chỉ cung cấp dịch vụ vận chuyển tiện nghi, chất lượng phục vụ khách du lịch tiếp cận với các điểm du lịch mà còn giúp du khách đi lại thuận tiện tại các khu du lịch, điểm du lịch. - Kinh doanh phát triển khu du lịch, điểm du lịch: Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của hoạt động du lịch, kinh doanh phát triển khu du lịch, điểm du lịch cũng đang là xu thế mới của nhiều địa phương, quốc gia nhằm khai thác có hiệu quả các tài nguyên du lịch (TNDL) và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của du khách.

“Kinh doanh phát triển khu du lịch, điểm du lịch bao gồm đầu tư bảo tồn, nâng cấp TNDL đã có; đưa các TNDL tiềm năng vào khai thác; phát triển khu du lịch, điểm du lịch mới; kinh doanh xây dựng kết cấu hạ tầng du lịch, cơ sở vật chất kỹ thuật (CSVCKT) du lịch” [25, tr.54] - Kinh doanh DVDL khác: Theo tinh thần của Luật Du lịch, kinh doanh DVDL khác bao gồm: kinh doanh ăn uống, mua sắm, thể thao, giải trí, thông tin… Việc kinh doanh các DVDL này sẽ tăng cường sự hấp dẫn và thỏa mãn cho du khách trong mỗi chuyến đi. Đặc điểm kinh doanh du lịch 19 Du lịch là một trong những lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, cho nên KDDL mang đầy đủ các đặc điểm của kinh doanh dịch vụ. Ngoài ra, KDDL còn có một số đặc trưng riêng biệt. Có thể kể ra một số đặc điểm cơ bản của KDDL như sau: - Sản phẩm du lịch có tính vô hình, tính không đồng nhất, tính đồng thời và không dự trữ được.

Khác với sản phẩm hàng hóa, sản phẩm du lịch hầu như không tồn tại dưới dạng vật chất, không có khả năng nhận biết được bằng các giác quan. Đặc điểm này gây ra những khó khăn không nhỏ cho các cơ sở KDDL trong việc quảng bá, xúc tiến, khẳng định chất lượng sản phẩm và khơi gợi nhu cầu của khách du lịch. Vì vậy, các nhà KDDL cần có biện pháp vật chất hóa sản phẩm du lịch và quản lý tốt tâm lý khách hàng. Xuất phát từ đặc tính vô hình của sản phẩm du lịch, trong KDDL cũng xuất hiện sự không đồng nhất giữa các sản phẩm du lịch dù cùng một loại dịch vụ do chính nhân viên của một cơ sở KDDL cung cấp.

Nguyên nhân là do chất lượng sản phẩm du lịch cung ứng không chỉ được quyết định bởi trình độ phục vụ mà còn phụ thuộc vào tâm lý, trạng thái, tình cảm của nhân viên phục vụ; thậm chí còn phụ thuộc cả vào thái độ, cách ứng xử… của khách du lịch. Do đặc điểm này mà việc tiêu chuẩn hoá chất lượng sản phẩm du lịch rất khó khăn, đe dọa khả năng thu hút khách du lịch của các cơ sở KDDL. Vì vậy, các cơ sở KDDL phải chú trọng đến việc huấn luyện đội ngũ nhân viên có trình độ, kỹ năng và phong cách làm việc chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm du lịch còn diễn ra đồng thời cả về không gian và thời gian.

Quá trình sản xuất, sáng tạo sản phẩm du lịch không tách rời quá trình tiêu dùng và cảm nhận của khách du lịch. Sản phẩm du lịch chỉ được sản xuất khi có yêu cầu của khách. Chính vì vậy, có thể xem khách du lịch là “nguyên liệu đầu vào” của quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm du lịch. Do đặc điểm này mà sản phẩm du lịch không thể sản xuất hàng loạt, không thể sản xuất trước.

Để đảm bảo nhịp độ HĐKD, các cơ sở KDDL cần thiết phải có kế hoạch dự trữ nguyên liệu, dự trữ khách hàng một cách hợp lý; đồng thời chú trọng nâng cao khả năng phân phối sản phẩm du lịch và khả năng tiếp cận khách hàng. 20 Do quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời nên sản phẩm du lịch không dự trữ, bảo quản được. Sản phẩm du lịch hôm nay không bán được thì ngày mai vĩnh viễn mất đi, không thể bán bù vào ngày hôm sau. Vì vậy, trong KDDL, các cơ sở kinh doanh cần có biện pháp sử dụng công cụ giá hợp lý để tối đa hóa công suất phục vụ khách hàng.

- KDDL gắn liền với yếu tố TNDL. Do hoạt động KDDL được thực hiện phục vụ đối tượng khách du lịch, cho nên KDDL gắn liền với TNDL. Trong thực tế, không chỉ sản phẩm chương trình du lịch nhất thiết phải bao gồm các điểm đến với những hấp dẫn được hình thành từ chính các TNDL để thu hút du khách mà ngay cả các DVDL như lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí… cũng phải được thiết kế cung cấp tại các khu, các điểm du lịch nhằm cung cấp sản phẩm du lịch trọn gói, tổng hợp, có tính tiện lợi cao cho du khách. - KDDL sử dụng nhiều lao động sống.

Do sản phẩm du lịch là sản phẩm dịch vụ, cho nên khả năng cơ giới hóa và tự động hóa trong KDDL là rất khó khăn. Để tạo sản phẩm đáp ứng nhu cầu du khách, các cơ sở KDDL phải sử dụng tỷ lệ lao động sống lớn. Mặt khác, lao động trong các KDDL quyết định rất nhiều đến chất lượng phục vụ khách hàng. Vì vậy, các cơ sở KDDL phải làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình.

- KDDL mang tính thời vụ. Do hoạt động KDDL phụ thuộc vào nhu cầu khách du lịch và yếu tố TNDL, cho nên KDDL mang tính thời vụ rõ rệt. Tùy vào đặc tính của mỗi điểm đến du lịch và thời gian rỗi của khách du lịch mà có những khoảng thời gian, nhu cầu du lịch tăng lên rất cao, trong khi đó có những khoảng thời gian nhu cầu du lịch lại rất hạn chế. - KDDL phục vụ nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.

KDDL phục vụ cho nhiều đối tượng khách du lịch khác nhau cả về quốc tịch, tập quán, trình độ, giới tính, khả năng thanh toán… Do sự đa dạng về khách hàng nên cũng đòi hỏi các cơ sở KDDL phải thiết kế sản phẩm du lịch phải dựa trên nhu cầu của từng tập thị trường khách hàng cụ thể. 21 - KDDL có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách. Là một lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, cho nên hoạt động KDDL phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng, bất cứ khi nào khách hàng có nhu cầu, các cơ sở KDDL đều có thể đáp ứng và phục vụ. Chính vì vậy, hoạt động KDDL thường diễn ra 24/24h trong ngày.

Để đáp ứng yêu cầu này, các cơ sở KDDL phải bố trí lao động làm việc theo ca. Các loại hình doanh nghiệp du lịch Du lịch ngày càng khẳng định tầm quan trọng trong đời sống xã hội của con người. Xu hướng du lịch trở nên phổ biến và nhu cầu du lịch ngày càng nâng cao đã thu hút đông đảo các nhà kinh doanh đầu tư vào lĩnh vực du lịch. Theo Luật Doanh nghiệp năm 2005 có thể hiểu, Doanh nghiệp du lịch là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động KDDL [26].

Như vậy, doanh nghiệp du lịch là một chủ thể hoạt động KDDL, chịu trách nhiệm sản xuất và cung cấp các sản phẩm du lịch trên thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch với mục đích sinh lời.