Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu của ISTT (Phạm Doãn Tú)

Luận văn thạc sĩ: Nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu cho Công ty TNHH Kinh doanh Dịch vụ Thông tin & Chuyển giao Công nghệ. Giải pháp và kiến nghị.

• Tác giả: Phạm Doãn Tú
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Thị Thu Hương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Nâng cao khả năng cạnh tranh trong đấu thầu của Công ty TNHH Kinh doanh Dịch vụ Thông tin và Chuyển giao Công nghệ
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Vì sao nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu là sống còn

Trong bối cảnh kinh tế thị trường hội nhập sâu rộng, hoạt động đấu thầu đã trở thành một phương thức cạnh tranh đặc thù và tất yếu của các doanh nghiệp. Đây không chỉ là một quy trình lựa chọn nhà thầu minh bạch theo quy định của Luật Đấu thầu, mà còn là một cuộc chiến khốc liệt để giành lấy cơ hội kinh doanh, khẳng định vị thế và đảm bảo sự phát triển bền vững. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu không còn là một lựa chọn, mà đã trở thành yếu tố sống còn, quyết định trực tiếp đến doanh thu, lợi nhuận và sự tồn tại của doanh nghiệp trên thương trường. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh yếu kém sẽ dần mất đi các hợp đồng quan trọng, dẫn đến suy giảm nguồn lực và cuối cùng là bị đào thải khỏi thị trường. Ngược lại, những đơn vị liên tục cải thiện và tối ưu hóa năng lực đấu thầu sẽ nắm bắt được các dự án lớn, gia tăng uy tín nhà thầu, mở rộng thị phần và tạo ra một vòng tuần hoàn phát triển mạnh mẽ. Quá trình này đòi hỏi sự đầu tư toàn diện, từ việc củng cố năng lực tài chính, phát triển năng lực nhân sự, đến việc xây dựng một chiến lược giá thầu thông minh và một quy trình chuẩn bị hồ sơ dự thầu (HSDT) chuyên nghiệp. Thắng thầu không chỉ mang lại giá trị kinh tế mà còn là bằng chứng xác thực nhất cho năng lực, kinh nghiệm và vị thế của doanh nghiệp, tạo tiền đề vững chắc cho các cơ hội hợp tác trong tương lai. Do đó, đầu tư vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu chính là đầu tư vào tương lai của chính doanh nghiệp.

1.1. Bối cảnh cạnh tranh trong hoạt động đấu thầu hiện nay

Thị trường đấu thầu tại Việt Nam đang chứng kiến một sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Sự tham gia của nhiều doanh nghiệp ở mọi thành phần kinh tế, từ các tập đoàn lớn đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đã tạo ra một môi trường cạnh tranh đa dạng nhưng cũng đầy thách thức. Mỗi gói thầu, đặc biệt là các dự án có giá trị lớn, đều thu hút hàng chục, thậm chí hàng trăm nhà thầu tham gia. Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về giá mà còn phải chứng minh sự vượt trội về năng lực kỹ thuật, kinh nghiệm dự thầu và các giải pháp tối ưu. Theo nghiên cứu của Phạm Doãn Tú (2015), “tham gia đấu thầu là một quá trình cạnh tranh hết sức gay gắt và đầy khó khăn, đặc biệt trong hoàn cảnh cắt giảm đầu tư công, tái cấu trúc lại nền kinh tế”. Điều này buộc các nhà thầu phải liên tục đổi mới, không chỉ trong việc chuẩn bị một hồ sơ năng lực nhà thầu ấn tượng mà còn phải tối ưu hóa quy trình đấu thầu nội bộ để giảm chi phí và nâng cao hiệu quả. Sự cạnh tranh không chỉ đến từ các đối thủ trong nước mà còn từ các nhà thầu nước ngoài với tiềm lực tài chính và công nghệ mạnh mẽ, càng làm tăng thêm áp lực cho các doanh nghiệp nội địa.

1.2. Tầm quan trọng của việc gia tăng tỷ lệ trúng thầu

Tỷ lệ trúng thầu là chỉ số quan trọng nhất phản ánh hiệu quả của công tác đấu thầu và năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Một tỷ lệ trúng thầu cao không chỉ đồng nghĩa với việc đảm bảo nguồn doanh thu và lợi nhuận ổn định, mà còn mang lại nhiều lợi ích chiến lược khác. Thứ nhất, nó giúp doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm dự thầu và kinh nghiệm triển khai dự án, làm dày thêm hồ sơ năng lực nhà thầu. Thứ hai, mỗi dự án thành công là một minh chứng sống động cho uy tín và năng lực của doanh nghiệp, giúp củng cố thương hiệu và tạo dựng niềm tin với các bên mời thầu và đối tác trong tương lai. Thứ ba, việc liên tục thắng thầu giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định, tạo việc làm cho người lao động và có nguồn lực để tái đầu tư, nâng cấp công nghệ và phát triển năng lực nhân sự. Do đó, mọi giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu đều hướng đến mục tiêu cuối cùng là cải thiện chỉ số quan trọng này, biến mỗi hồ sơ dự thầu (HSDT) nộp đi thành một cơ hội thành công thực sự.

II. Thách thức cản trở năng lực cạnh tranh đấu thầu của DN

Để thành công trong đấu thầu, doanh nghiệp phải đối mặt và vượt qua vô số rào cản từ cả bên trong lẫn bên ngoài. Việc nhận diện chính xác những thách thức này là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong hành trình nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu. Các thách thức nội tại thường xuất phát từ sự yếu kém về nguồn lực và quy trình. Một năng lực tài chính hạn chế khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đáp ứng các yêu cầu về bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng hay ứng vốn thi công. Đội ngũ nhân sự thiếu kinh nghiệm dự thầu, đặc biệt là trong việc phân tích hồ sơ mời thầu và xây dựng chiến lược giá thầu, cũng là một điểm yếu chí mạng. Bên cạnh đó, các yếu tố bên ngoài như môi trường pháp lý phức tạp, sự thay đổi liên tục của Luật Đấu thầu và các văn bản hướng dẫn, cùng với áp lực cạnh tranh không lành mạnh từ các đối thủ có thể bóp nghẹt cơ hội của những doanh nghiệp dù có năng lực thực sự. Hơn nữa, việc thiếu thông tin về đối thủ, về dự toán của chủ đầu tư, hay những yêu cầu ngầm từ bên mời thầu cũng tạo ra một sân chơi không hoàn toàn bình đẳng. Việc quản lý rủi ro dự án một cách hiệu quả để đối phó với những biến động này trở thành một bài toán khó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược toàn diện và khả năng thích ứng linh hoạt.

2.1. Khó khăn từ nội tại Nguồn lực và quy trình đấu thầu

Các yếu tố nội tại là nền tảng quyết định sức mạnh của một nhà thầu. Tuy nhiên, đây cũng là nơi tồn tại nhiều điểm yếu cố hữu. Năng lực tài chính không đủ mạnh là rào cản lớn nhất, khiến doanh nghiệp không thể theo đuổi các gói thầu lớn hoặc gặp khó khăn trong việc triển khai dự án đúng tiến độ. Tiếp theo là năng lực nhân sự, sự thiếu hụt các chuyên gia có kinh nghiệm trong việc lập hồ sơ dự thầu (HSDT), phân tích kỹ thuật và định giá có thể dẫn đến những sai sót không đáng có, khiến hồ sơ bị loại ngay từ vòng đầu. Quy trình làm việc nội bộ chưa được chuẩn hóa cũng là một vấn đề. Việc tối ưu hóa quy trình đấu thầu từ khâu tìm kiếm thông tin, nghiên cứu hồ sơ mời thầu, lập HSDT, cho đến khâu nộp thầu và theo dõi kết quả là cực kỳ quan trọng. Một quy trình rời rạc, thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận sẽ làm lãng phí thời gian, tăng nguy cơ sai sót và giảm khả năng phản ứng nhanh với các yêu cầu của bên mời thầu.

2.2. Áp lực từ bên ngoài Đối thủ cạnh tranh và Luật Đấu thầu

Môi trường bên ngoài luôn chứa đựng những yếu tố khó lường, tác động trực tiếp đến khả năng thắng thầu. Đối thủ cạnh tranh là nhân tố ảnh hưởng rõ ràng nhất. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào năng lực và số lượng nhà thầu tham gia. Doanh nghiệp không chỉ phải đối mặt với các đối thủ có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ mà đôi khi còn phải đối phó với các hành vi cạnh tranh không lành mạnh. Bên cạnh đó, môi trường pháp lý, mà cụ thể là Luật Đấu thầu và các thông tư, nghị định liên quan, luôn có sự cập nhật và thay đổi. Việc không nắm vững hoặc hiểu sai các quy định có thể khiến hồ sơ dự thầu (HSDT) của doanh nghiệp không hợp lệ. Ngoài ra, các yếu tố như sự biến động của giá cả nguyên vật liệu, yêu cầu ngày càng cao từ chủ đầu tư, và sự phát triển của các giải pháp công nghệ cho đấu thầu cũng tạo ra áp lực, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục thích ứng và đổi mới để không bị tụt hậu.

III. Bí quyết tối ưu nội lực để nâng cao năng lực cạnh tranh

Nền tảng của mọi chiến thắng trong đấu thầu đều bắt nguồn từ sức mạnh nội tại của doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu phải được bắt đầu từ việc củng cố và tối ưu hóa chính những nguồn lực bên trong. Đây là một quá trình đầu tư chiến lược, có trọng điểm vào ba trụ cột chính: tài chính, con người và năng lực cốt lõi. Một năng lực tài chính vững mạnh không chỉ tạo niềm tin cho chủ đầu tư mà còn mang lại sự chủ động trong việc xây dựng chiến lược giá thầu và triển khai dự án. Song song đó, con người luôn là yếu tố then chốt. Phát triển một đội ngũ năng lực nhân sự chuyên nghiệp, am hiểu sâu sắc về Luật Đấu thầu, có kinh nghiệm dự thầu dày dặn là tài sản quý giá nhất. Họ chính là những người biến các yêu cầu phức tạp của hồ sơ mời thầu thành một hồ sơ dự thầu (HSDT) hoàn hảo. Cuối cùng, việc xây dựng và trình bày một cách thuyết phục năng lực cốt lõi thông qua một hồ sơ năng lực nhà thầu chuyên nghiệp và một nền tảng năng lực kỹ thuật vượt trội là cách tốt nhất để tạo ra sự khác biệt. Doanh nghiệp cần chứng minh được rằng họ không chỉ đáp ứng mà còn có thể vượt qua các kỳ vọng của bên mời thầu, mang lại giá trị gia tăng cho dự án.

3.1. Củng cố năng lực tài chính và phát triển năng lực nhân sự

Tài chính và nhân sự là hai yếu tố song hành, quyết định sức khỏe và khả năng vươn xa của doanh nghiệp. Để củng cố năng lực tài chính, doanh nghiệp cần có kế hoạch kinh doanh hiệu quả, quản lý dòng tiền chặt chẽ và xây dựng mối quan hệ tốt với các tổ chức tín dụng để sẵn sàng huy động vốn khi cần thiết. Các chỉ số tài chính lành mạnh được trình bày trong hồ sơ dự thầu (HSDT) là bằng chứng thuyết phục nhất đối với chủ đầu tư. Về năng lực nhân sự, cần tập trung vào việc đào tạo và phát triển đội ngũ chuyên trách công tác đấu thầu. Các chương trình đào tạo cần cập nhật liên tục các quy định mới của Luật Đấu thầu, các kỹ năng phân tích hồ sơ, lập dự toán và quản lý rủi ro dự án. Việc xây dựng một cơ chế đãi ngộ hợp lý để thu hút và giữ chân nhân tài cũng là một giải pháp chiến lược để đảm bảo sự ổn định và chuyên nghiệp cho bộ phận đấu thầu.

3.2. Xây dựng hồ sơ năng lực nhà thầu chuyên nghiệp ấn tượng

Hồ sơ năng lực nhà thầu là “bộ mặt” của doanh nghiệp trước bên mời thầu. Một hồ sơ năng lực nhà thầu được chuẩn bị kỹ lưỡng, chuyên nghiệp và trung thực sẽ tạo được ấn tượng tốt ngay từ đầu. Hồ sơ này cần trình bày một cách rõ ràng, logic và có minh chứng cụ thể về các khía cạnh: pháp lý, năng lực tài chính, kinh nghiệm thực hiện các hợp đồng tương tự, danh sách các thiết bị, máy móc chủ chốt, và sơ đồ tổ chức, lý lịch của các nhân sự chủ chốt. Đặc biệt, phần kinh nghiệm cần nêu bật các dự án thành công, nhấn mạnh quy mô, tính chất phức tạp và vai trò của nhà thầu trong dự án đó. Việc đầu tư vào thiết kế, in ấn và trình bày một cách khoa học cũng góp phần không nhỏ vào việc nâng cao tính thuyết phục của hồ sơ, thể hiện sự nghiêm túc và chuyên nghiệp của doanh nghiệp.

3.3. Hoàn thiện năng lực kỹ thuật và chứng chỉ năng lực cần có

Trong nhiều gói thầu, đặc biệt là các gói thầu xây lắp hay công nghệ thông tin, yếu tố kỹ thuật thường mang tính quyết định. Năng lực kỹ thuật được thể hiện qua khả năng cung cấp các giải pháp kỹ thuật tối ưu, đáp ứng hoặc vượt trội so với yêu cầu của hồ sơ mời thầu. Doanh nghiệp cần liên tục cập nhật công nghệ mới, đầu tư vào máy móc thiết bị hiện đại và các quy trình quản lý chất lượng tiên tiến. Bên cạnh đó, việc sở hữu đầy đủ các giấy phép, chứng chỉ năng lực hoạt động xây dựng hoặc các chứng chỉ chuyên ngành khác theo quy định là yêu cầu bắt buộc. Đây là điều kiện tiên quyết để vượt qua vòng đánh giá tính hợp lệ của hồ sơ dự thầu (HSDT). Việc chủ động hoàn thiện các chứng chỉ này không chỉ giúp doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu pháp lý mà còn khẳng định năng lực chuyên môn và sự tuân thủ nghiêm túc các tiêu chuẩn ngành.

IV. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh đấu thầu hiệu quả

Sở hữu nội lực mạnh là điều kiện cần, nhưng để chiến thắng, doanh nghiệp cần có một chiến lược đấu thầu thông minh và sắc bén – đó là điều kiện đủ. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu không thể chỉ dựa vào sức mạnh đơn thuần mà phải kết hợp với tư duy chiến lược linh hoạt. Một chiến lược hiệu quả phải bao trùm từ việc phân tích thị trường, đánh giá đối thủ, đến việc xây dựng một chiến lược giá thầu cạnh tranh và tận dụng các công cụ công nghệ hiện đại. Trong thời đại số, việc chuyển đổi sang đấu thầu qua mạng trên Hệ thống mạng đấu thầu quốc gia không còn là xu hướng mà đã trở thành yêu cầu bắt buộc. Doanh nghiệp cần làm chủ các giải pháp công nghệ cho đấu thầu để tối ưu hóa quy trình đấu thầu, giảm thiểu sai sót và tăng tốc độ phản hồi. Đồng thời, một chiến lược đấu thầu tốt cũng phải tính đến yếu tố dài hạn, đó là quản lý rủi ro dự án và xây dựng uy tín nhà thầu. Việc chỉ tập trung thắng thầu bằng mọi giá mà không tính đến khả năng thực thi và các rủi ro tiềm ẩn có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng, ảnh hưởng đến lợi nhuận và uy tín đã xây dựng.

4.1. Cách xây dựng chiến lược giá thầu thông minh linh hoạt

Giá dự thầu là một trong những yếu tố nhạy cảm và có tính quyết định nhất. Một chiến lược giá thầu thông minh không có nghĩa là luôn chào giá thấp nhất. Nó đòi hỏi sự phân tích sâu sắc về nhiều yếu tố: chi phí thực tế của doanh nghiệp, dự toán của chủ đầu tư, mặt bằng giá của thị trường, và đặc biệt là giá dự thầu của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Doanh nghiệp cần xây dựng một mô hình định giá khoa học, tính toán chi tiết các chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, chi phí dự phòng và mức lợi nhuận kỳ vọng. Trong một số trường hợp, việc chấp nhận một mức lợi nhuận thấp hơn cho một dự án chiến lược để thâm nhập thị trường mới hoặc xây dựng quan hệ với một chủ đầu tư lớn cũng là một phần của chiến lược. Sự linh hoạt trong việc điều chỉnh giá dựa trên thông tin thu thập được về đối thủ là chìa khóa để đưa ra một mức giá vừa đủ cạnh tranh để thắng thầu, vừa đảm bảo hiệu quả kinh tế cho dự án.

4.2. Tận dụng giải pháp công nghệ và đấu thầu qua mạng

Chuyển đổi số đang thay đổi toàn diện bộ mặt của ngành đấu thầu. Việc tham gia đấu thầu qua mạng trên Hệ thống mạng đấu thầu quốc gia mang lại nhiều lợi ích như tiết kiệm chi phí, thời gian, tăng tính minh bạch và công bằng. Để tận dụng lợi thế này, doanh nghiệp cần đầu tư vào các giải pháp công nghệ cho đấu thầu. Điều này bao gồm việc trang bị hạ tầng công nghệ thông tin đủ mạnh, đào tạo nhân sự sử dụng thành thạo các nền tảng đấu thầu điện tử, và áp dụng các phần mềm chuyên dụng để quản lý hồ sơ, theo dõi tiến độ và phân tích dữ liệu. Công nghệ cũng giúp tối ưu hóa quy trình đấu thầu nội bộ, tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại, giúp đội ngũ tập trung vào các công việc mang tính chiến lược như phân tích và ra quyết định, từ đó nâng cao chất lượng của hồ sơ dự thầu (HSDT).

4.3. Quản lý rủi ro dự án và không ngừng nâng cao uy tín nhà thầu

Năng lực cạnh tranh không chỉ được thể hiện ở khâu dự thầu mà còn ở giai đoạn thực hiện hợp đồng. Khả năng quản lý rủi ro dự án hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo dự án hoàn thành đúng tiến độ, chất lượng và trong phạm vi ngân sách. Doanh nghiệp cần xây dựng một quy trình quản lý rủi ro bài bản, từ việc nhận diện, phân tích, đánh giá đến việc lên kế hoạch ứng phó với các rủi ro tiềm ẩn (về kỹ thuật, tài chính, nhân sự, pháp lý...). Việc hoàn thành xuất sắc các dự án đã trúng thầu là cách tốt nhất để xây dựng và củng cố uy tín nhà thầu. Uy tín này không chỉ giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong các lần đấu thầu tiếp theo mà còn là một tài sản vô hình quý giá, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững mà các đối thủ khó lòng sao chép được.

V. Kinh nghiệm thực tiễn nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu

Lý thuyết và chiến lược cần được kiểm chứng và hoàn thiện qua thực tiễn. Việc nghiên cứu các bài học thành công và cả thất bại từ các doanh nghiệp đi trước là cách khôn ngoan để rút ngắn con đường đến thành công. Phân tích kinh nghiệm của các công ty lớn trong ngành cho thấy, họ không chỉ tập trung vào một yếu tố đơn lẻ mà triển khai đồng bộ nhiều giải pháp. Ví dụ, một số doanh nghiệp tập trung vào việc tái cấu trúc bộ máy để tối ưu hóa chi phí, trong khi một số khác lại đầu tư mạnh vào R&D để tạo ra lợi thế về năng lực kỹ thuật. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu là một hành trình liên tục học hỏi và cải tiến. Một khía cạnh quan trọng khác là hiểu rõ quy trình và tiêu chí đánh giá HSDT từ góc nhìn của bên mời thầu. Nắm được những gì họ thực sự quan tâm, những tiêu chí nào có trọng số cao nhất, sẽ giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực để làm nổi bật những điểm mạnh phù hợp nhất trong hồ sơ dự thầu (HSDT). Thực tiễn cho thấy, sự chuẩn bị kỹ lưỡng, am hiểu đối thủ và thấu hiểu chủ đầu tư chính là ba chìa khóa vàng mở ra cánh cửa thành công trong mọi cuộc thầu.

5.1. Phân tích case study Bài học từ các doanh nghiệp thành công

Nghiên cứu của Phạm Doãn Tú (2015) đã chỉ ra kinh nghiệm từ các doanh nghiệp tin học và viễn thông điển hình như FPT, CMC, ELCOM. FPT thành công nhờ liên tục tái cấu trúc, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và đẩy mạnh marketing thương hiệu. CMC thay đổi chiến lược kinh doanh, tập trung vào sản phẩm thế mạnh và nâng cao chất lượng đội ngũ dự thầu. ELCOM tập trung vào các giải pháp công nghệ chuyên sâu và có chế độ đãi ngộ tốt để giữ chân nhân tài. Bài học chung rút ra là sự thành công trong đấu thầu đến từ một chiến lược kinh doanh rõ ràng, sự đầu tư có trọng điểm vào thế mạnh cốt lõi (công nghệ, nhân sự) và khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của thị trường. Việc học hỏi những kinh nghiệm dự thầu này giúp các doanh nghiệp khác định hình con đường riêng để nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu của mình.

5.2. Hiểu rõ tiêu chí cốt lõi trong đánh giá HSDT từ bên mời thầu

Để chiến thắng, nhà thầu cần suy nghĩ như một bên mời thầu. Quá trình đánh giá HSDT thường diễn ra qua nhiều bước, bao gồm: đánh giá tính hợp lệ, đánh giá năng lực và kinh nghiệm, và đánh giá chi tiết về kỹ thuật và tài chính. Nhà thầu cần đọc kỹ hồ sơ mời thầu để nắm rõ các tiêu chí và thang điểm cho từng hạng mục. Thông thường, các tiêu chí về kinh nghiệm dự thầu thực hiện các hợp đồng tương tự, năng lực tài chính ổn định và một giải pháp kỹ thuật hợp lý, khả thi luôn được đặt lên hàng đầu. Việc chuẩn bị một hồ sơ dự thầu (HSDT) không chỉ đầy đủ mà còn phải được trình bày sao cho dễ dàng cho việc tra cứu, đối chiếu và chấm điểm của tổ chuyên gia đấu thầu. Sự thấu hiểu này giúp nhà thầu tối ưu hóa hồ sơ của mình, tập trung làm nổi bật những điểm mạnh mà bên mời thầu quan tâm nhất, từ đó gia tăng cơ hội được lựa chọn.

VI. Hướng đi tương lai cho năng lực cạnh tranh trong đấu thầu

Thế giới không ngừng vận động và lĩnh vực đấu thầu cũng không ngoại lệ. Tương lai của cạnh tranh trong đấu thầu sẽ được định hình bởi hai xu hướng lớn: số hóa toàn diện và sự chuyên môn hóa ngày càng sâu sắc. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu trong thời gian tới đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ làm tốt những điều cơ bản mà còn phải đón đầu và làm chủ các xu hướng này. Đấu thầu qua mạng sẽ trở thành phương thức chủ đạo, đòi hỏi các nhà thầu phải thành thạo công nghệ và có khả năng xử lý thông tin nhanh chóng, chính xác. Các giải pháp công nghệ cho đấu thầu, ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để phân tích dữ liệu và dự báo kết quả sẽ dần trở nên phổ biến, tạo ra lợi thế cho những ai biết ứng dụng. Bên cạnh đó, các yêu cầu của dự án sẽ ngày càng phức tạp, đòi hỏi nhà thầu phải có năng lực chuyên môn hóa cao trong một lĩnh vực cụ thể. Do đó, để tăng tỷ lệ trúng thầu, doanh nghiệp cần xác định rõ năng lực cốt lõi của mình, không ngừng đầu tư để trở thành chuyên gia hàng đầu và sẵn sàng liên danh, liên kết để tạo ra sức mạnh tổng hợp, đáp ứng những yêu cầu khắt khe nhất của thị trường.

6.1. Xu hướng số hóa và vai trò của giải pháp công nghệ đấu thầu

Số hóa không còn là một lựa chọn. Đấu thầu qua mạng đang trở thành tiêu chuẩn, giúp quá trình lựa chọn nhà thầu trở nên minh bạch, hiệu quả và tiết kiệm hơn. Trong tương lai, vai trò của các giải pháp công nghệ cho đấu thầu sẽ ngày càng quan trọng. Các phần mềm quản lý đấu thầu thông minh có thể giúp doanh nghiệp tự động hóa việc sàng lọc thông tin mời thầu, quản lý và lưu trữ hồ sơ một cách khoa học, phân tích dữ liệu lịch sử để xây dựng chiến lược giá thầu tối ưu hơn. Những doanh nghiệp chậm chân trong việc ứng dụng công nghệ sẽ đối mặt với nguy cơ bị tụt hậu, mất đi lợi thế cạnh tranh về tốc độ và sự chính xác trong một môi trường đòi hỏi sự phản ứng nhanh nhạy.

6.2. Tổng kết các giải pháp then chốt để gia tăng tỷ lệ trúng thầu

Để kết lại, hành trình nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu là một quá trình tổng hòa của nhiều yếu tố. Các giải pháp then chốt để gia tăng tỷ lệ trúng thầu có thể được tóm gọn như sau: (1) Xây dựng nền tảng nội lực vững chắc về năng lực tài chính và năng lực nhân sự. (2) Chuẩn bị một hồ sơ năng lực nhà thầu và hồ sơ dự thầu (HSDT) chuyên nghiệp, thuyết phục. (3) Xây dựng một chiến lược giá thầu thông minh dựa trên phân tích dữ liệu. (4) Làm chủ công nghệ và quy trình đấu thầu qua mạng. (5) Không ngừng củng cố uy tín nhà thầu thông qua việc thực hiện dự án chất lượng. Doanh nghiệp nào thực hiện đồng bộ và hiệu quả các giải pháp này sẽ nắm trong tay chìa khóa để chinh phục những gói thầu lớn và phát triển bền vững trong thị trường cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh chuyển đổi cơ chế quản lý và hội nhập quốc tế sâu rộng, phương thức đấu thầu cạnh tranh đã thay thế căn bản cơ chế chỉ định thầu truyền thống theo tinh thần của Luật Đấu thầu số 43/2013/QH13. Thị trường công nghệ thông tin và viễn thông giai đoạn 2009 - 2013 chứng kiến áp lực cạnh tranh gay gắt khi nguồn vốn đầu tư công bị cắt giảm và các gói thầu mua sắm, xây lắp hạ tầng đòi hỏi tiêu chuẩn kỹ thuật ngày càng khắt khe. Các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ như Công ty TNHH Kinh doanh Dịch vụ Thông tin và Chuyển giao Công nghệ (ISTT) phải đối mặt với bài toán sinh tồn khi đối đầu trực diện với những tập đoàn lớn như FPT, CMC, ELCOM, HIPT và AMIGO.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết điểm nghẽn về năng lực tham gia đấu thầu của ISTT khi tỷ lệ trúng thầu chưa đạt kỳ vọng và chi phí triển khai còn biến động. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh trong đấu thầu; phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty ISTT thông qua chuỗi số liệu tài chính và hoạt động dự thầu giai đoạn 2009 - 2013; đồng thời xây dựng hệ thống giải pháp khả thi nhằm nâng cao xác suất trúng thầu cho doanh nghiệp.

Nghiên cứu được giới hạn phạm vi tại thị trường công nghệ thông tin và viễn thông Việt Nam, tập trung vào các gói thầu cung cấp thiết bị và giải pháp công nghệ tại khu vực Hà Nội cùng các thị trường liên quan trong 5 năm (2009 - 2013). Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp mô hình định lượng giúp ISTT cải thiện xác suất trúng thầu từ mức khoảng 35% lên mục tiêu trên 50%, tối ưu hóa 8% đến 12% chi phí lập hồ sơ dự thầu, nâng cao biên độ an toàn tài chính và củng cố vị thế thương hiệu trên thị trường công nghệ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter kết hợp cùng quan điểm quản trị chiến lược dựa trên nguồn lực nội sinh để định vị sức mạnh doanh nghiệp trong hoạt động đấu thầu. Cạnh tranh được nhìn nhận là động lực thúc đẩy doanh nghiệp liên tục tối ưu hóa quy trình và hạ giá thành theo nguyên lý bàn tay vô hình của kinh tế học cổ điển. Khung phân tích chiến lược được xây dựng trên hệ thống 5 công cụ chuẩn mực: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT), Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE) với cấu trúc 9 ô phân loại đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).

Hệ thống khái niệm nền tảng được chuẩn hóa theo quy định pháp luật và thông lệ quốc tế:

• Đấu thầu cạnh tranh: Quá trình lựa chọn nhà thầu minh bạch theo Luật Đấu thầu số 43/2013/QH13 nhằm ký kết hợp đồng cung cấp dịch vụ, hàng hóa và xây lắp bảo đảm tính kinh tế.
• Khả năng cạnh tranh trong đấu thầu: Năng lực tổng hợp của doanh nghiệp trong việc đánh bại đối thủ thông qua hồ sơ dự thầu đáp ứng vượt trội về kỹ thuật, tiến độ và giá cả hợp lý.
• Hồ sơ mời thầu (HSMT) và Hồ sơ dự thầu (HSDT): Tài liệu pháp lý và kỹ thuật định hình toàn bộ tiêu chuẩn đánh giá và phương án chào thầu của các bên tham gia.
• Xác suất trúng thầu: Chỉ số định lượng phản ánh tỷ lệ phần trăm số lượng dự án trúng thầu (P1) và giá trị trúng thầu (P2) trên tổng số dự án tham gia trong một năm tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, hồ sơ quyết toán gói thầu của công ty ISTT giai đoạn 2009 - 2013 và dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua khảo sát thực địa. Cỡ mẫu nghiên cứu chuyên gia bao gồm tổ công tác thường trực 05 người (gồm Trưởng phòng Kinh doanh, Ban Giám đốc ISTT và lãnh đạo các đối tác công nghệ) cùng nhóm chuyên gia mở rộng là các Giám đốc, Trưởng phòng kinh doanh đến từ 05 doanh nghiệp đối chuẩn hàng đầu: FPT, CMC, ELCOM, HIPT và AMIGO. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm đảm bảo chuyên gia được chọn có tối thiểu 7 năm kinh nghiệm thực chiến trong lĩnh vực đấu thầu công nghệ thông tin và viễn thông.

Lý do lựa chọn phương pháp định lượng kết hợp ma trận EFE/IFE/CPM là nhằm triệt tiêu tính định tính chủ quan khi đánh giá năng lực cạnh tranh. Các thang đo từ 1 đến 4 cùng trọng số chuẩn hóa tổng bằng 1,0 cho phép chuyển hóa các nhận định quản trị thành điểm số cụ thể. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được triển khai từ tháng 08/2014 đến tháng 03/2015, trải qua 5 bước nghiêm ngặt: xác định vấn đề, lập đề cương, điều tra thu thập số liệu, tính toán ma trận và đề xuất hàm ý quản trị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích chuỗi số liệu hoạt động của công ty ISTT giai đoạn 2009 - 2013 làm sáng tỏ 4 phát hiện thực chứng:

Thứ nhất, về năng lực tài chính, cơ cấu nguồn vốn của ISTT duy trì hệ số an toàn thanh toán ngắn hạn ở mức khoảng 1,25 đến 1,45 lần. Tuy nhiên, tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn chỉ đạt khoảng 35% đến 40%, gây áp lực lớn khi tham gia các gói thầu có yêu cầu bảo lãnh dự thầu trên 10 tỷ đồng hoặc các dự án đòi hỏi ứng trước 20% đến 30% vốn lưu động để nhập khẩu thiết bị viễn thông.

Thứ hai, chỉ tiêu kỹ thuật và tiến độ của ISTT đạt điểm số ấn tượng với hơn 85% số lượng hồ sơ nộp thầu vượt qua vòng đánh giá kỹ thuật khắt khe. Dù vậy, xác suất trúng thầu chung về số lượng (P1) chỉ dao động trong khoảng 32% đến 38% và xác suất theo giá trị (P2) đạt khoảng 28% đến 35%. Nguyên nhân trực tiếp là do mức giá dự thầu chưa thật sự cạnh tranh, có tới khoảng 40% số gói thầu bị trượt ở khâu so sánh giá đánh giá cuối cùng.

Thứ ba, kết quả lượng hóa từ Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) cho thấy ISTT đạt tổng điểm 2,45 (dưới mức trung bình 2,50), phản ánh sự hạn chế về quy mô vốn, công tác marketing dự thầu và hệ thống thông tin tình báo đối thủ. Ngược lại, Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (EFE) đạt 2,60 điểm, cho thấy doanh nghiệp có khả năng thích ứng ở mức trung bình khá trước các cơ hội mở rộng thị trường mạng truyền dẫn và chuyển giao phần mềm.

Thứ tư, khi định vị trên Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài (IE), đơn vị kinh doanh của ISTT nằm tại ô số V. Vị trí này chỉ ra rằng doanh nghiệp cần ưu tiên áp dụng chiến lược duy trì, nắm giữ và củng cố nội lực, tránh dàn trải tài chính vào các dự án vượt quá năng lực cốt lõi.

Thảo luận kết quả

Sự chênh lệch giữa điểm kỹ thuật cao và tỷ lệ thắng thầu khiêm tốn phản ánh hạn chế trong chiến lược định giá của ISTT. Trong khi các đối thủ như FPT hay AMIGO áp dụng linh hoạt mô hình phân tích đường cong xác suất giá thầu để tối ưu hóa biên lợi nhuận từ 5% đến 8%, ISTT vẫn duy trì cách tính chi phí cộng lãi suất cố định.

Để trực quan hóa kết quả nghiên cứu, các dữ liệu tài chính và chỉ số trúng thầu qua 5 năm được tổng hợp thành bảng đối chiếu đa biến và biểu đồ tương quan giữa giá dự thầu với tỷ lệ thắng thầu. Khoảng cách năng lực giữa ISTT và 5 doanh nghiệp đối thủ (FPT, CMC, ELCOM, HIPT, AMIGO) được mô hình hóa qua ma trận hình ảnh cạnh tranh đa chiều. Kết quả này chứng minh rằng việc thiếu hụt một bộ phận Marketing chuyên trách đã làm giảm 20% khả năng nắm bắt thông tin giá của đối thủ, dẫn đến việc đưa ra mức giá dự thầu chưa tối ưu trong các phiên mở thầu công khai.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích định lượng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu cho công ty ISTT:

1. Tái cơ cấu bộ máy quản lý và dự thầu: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức cán bộ tiến hành tách bạch chức năng, thành lập mới Phòng Dự án chuyên sâu về giải pháp kỹ thuật và Phòng Marketing đảm nhận nghiên cứu thị trường, theo dõi đối thủ; hoàn thành tái cấu trúc trong Quý I đến Quý II/2015 nhằm rút ngắn 25% thời gian lập hồ sơ dự thầu.
2. Ứng dụng mô hình xác suất định giá bỏ thầu linh hoạt: Phòng Kế toán - Tài chính phối hợp Ban Đấu thầu áp dụng công thức tính toán xác suất đánh bại đối thủ về giá dựa trên cơ sở dữ liệu quá khứ; đặt mục tiêu hạ giá thành dự thầu từ 4% đến 7% mà vẫn đảm bảo tỷ suất sinh lời ròng trên doanh thu đạt trên 6%; triển khai liên tục từ Quý III/2015.
3. Phát triển nguồn nhân lực đấu thầu chuyên nghiệp: Phòng Hành chính - Nhân sự xây dựng chương trình đào tạo định kỳ, nâng tỷ lệ kỹ sư và cán bộ quản lý có chứng chỉ đấu thầu quốc tế và quản lý dự án lên trên 75% trong giai đoạn 2015 - 2016 với ngân sách đào tạo chiếm khoảng 3% tổng quỹ lương.
4. Tối ưu hóa quản trị vốn lưu động và tăng cường liên danh liên kết: Ban Điều hành chủ động xây dựng liên danh chiến lược với các nhà cung cấp thiết bị và đối tác công nghệ lớn cho các gói thầu quy mô trên 30 tỷ đồng (tương tự kinh nghiệm từ dự án VAT Platform); đồng thời áp dụng phương pháp phân phối vốn cuốn chiếu theo tiến độ nghiệm thu nhằm giảm 15% chi phí lãi vay ngắn hạn.

Khuyến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước: Bộ Kế hoạch và Đầu tư cùng các cơ quan chức năng cần tiếp tục hoàn thiện hệ sinh thái Đấu thầu qua mạng quốc gia, minh bạch hóa 100% biên bản mở thầu và chuẩn hóa các tiêu chí đánh giá năng lực kỹ thuật nhằm tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh cho khối doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và cấp quản lý tại các doanh nghiệp CNTT-Viễn thông: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh để đánh giá sức khỏe doanh nghiệp qua ma trận IFE, EFE, CPM và xây dựng chiến lược tham gia đấu thầu bài bản.
• Chuyên viên lập hồ sơ dự thầu và quản lý dự án công nghệ: Nắm bắt quy trình kiểm soát rủi ro, kỹ thuật xây dựng giải pháp kỹ thuật và phương pháp định giá thầu có căn cứ khoa học thay vì ước lượng cảm tính.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh: Sử dụng luận văn như tài liệu tham khảo mẫu mực về việc ứng dụng hệ thống ma trận chiến lược và phương pháp chuyên gia để giải quyết bài toán thực tế của một doanh nghiệp cụ thể.
• Cán bộ hoạch định chính sách quản lý đấu thầu mua sắm công: Thấu hiểu các rào cản thực tế về vốn, bảo lãnh ngân hàng và rào cản kỹ thuật mà các doanh nghiệp công nghệ vừa và nhỏ gặp phải khi tham gia các dự án đầu tư công.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào quyết định lớn nhất đến khả năng thắng thầu trong ngành CNTT&VT?
Năng lực tài chính và giá dự thầu hợp lý là hai yếu tố quyết định hàng đầu. Mặc dù điểm kỹ thuật là điều kiện cần (phải đạt ngưỡng tối thiểu từ 80% trở lên), nhưng việc tối ưu hóa mức giá dự thầu thấp hơn dự toán từ 5% đến 10% kết hợp khả năng ứng vốn thi công 20% giá trị gói thầu mới là điều kiện đủ để giành chiến thắng.

Ma trận IE đem lại định hướng gì cho chiến lược đấu thầu của ISTT?
Ma trận IE đặt ISTT vào ô số V (điểm IFE 2,45 và EFE 2,60), khuyến nghị doanh nghiệp theo đuổi chiến lược nắm giữ và duy trì. Điều này có nghĩa là công ty cần tập trung nguồn lực vào các gói thầu thế mạnh về chuyển giao phần mềm và hạ tầng mạng truyền thống thay vì mở rộng dàn trải sang các mảng công nghệ chưa có bề dày kinh nghiệm.

Làm thế nào để doanh nghiệp vừa và nhỏ vượt qua rào cản tài chính khi dự thầu?
Giải pháp tối ưu là thành lập liên danh nhà thầu với các đơn vị cùng ngành có nguồn vốn mạnh để chia sẻ năng lực tài chính và bảo lãnh ngân hàng. Ngoài ra, việc đàm phán phương thức thanh toán trả chậm với các nhà cung cấp vật tư cấp một giúp giảm bớt 30% áp lực dòng tiền trong quá trình thi công.

Tại sao ISTT cần tách riêng phòng Dự án và phòng Marketing?
Việc tách riêng giúp chuyên môn hóa sâu sắc chuỗi giá trị dự thầu. Phòng Marketing tập trung thu thập dữ liệu tình báo thị trường, nghiên cứu mức giá quá khứ của đối thủ và quan hệ khách hàng; trong khi phòng Dự án tập trung tối ưu hóa giải pháp kỹ thuật, giúp giảm 20% sai sót nghiệp vụ trong HSDT.

Công thức xác suất trúng thầu P1 và P2 phản ánh điều gì trong quản trị?
Chỉ số P1 (tỷ lệ phần trăm số dự án trúng thầu) đo lường hiệu quả tác nghiệp của đội ngũ lập hồ sơ, trong khi P2 (tỷ lệ phần trăm giá trị trúng thầu) phản ánh quy mô và chất lượng thương mại của các gói thầu giành được, giúp nhà quản lý xác định đúng phân khúc dự án mục tiêu.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về cạnh tranh và quy trình đấu thầu theo quy định của Luật Đấu thầu số 43/2013/QH13.
• Phân tích thực chứng năng lực cạnh tranh của công ty ISTT giai đoạn 2009 - 2013 qua 5 công cụ ma trận chiến lược kinh điển (SWOT, EFE, IFE, CPM, IE).
• Chỉ rõ điểm nghẽn cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở phương pháp định giá dự thầu và sự thiếu hụt bộ phận marketing chuyên trách.
• Đề xuất 4 giải pháp đồng bộ về cơ cấu tổ chức, mô hình tính giá xác suất, phát triển nhân sự và phân bổ vốn lưu động cho giai đoạn 2015 - 2017.
• Khẳng định lộ trình tái cấu trúc bắt đầu từ Quý I/2015 sẽ tạo bước ngoặt nâng cao tỷ lệ trúng thầu lên trên 50% và bảo đảm tăng trưởng bền vững.

Doanh nghiệp cần khẩn trương thành lập Ban chỉ đạo triển khai tái cấu trúc ngay trong Quý II/2015 nhằm áp dụng ngay mô hình quản trị giá thầu cho các dự án trọng điểm. Hãy tham khảo và áp dụng toàn văn luận văn thạc sĩ này để nâng tầm năng lực cạnh tranh trong đấu thầu công nghệ cho doanh nghiệp của bạn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 tập trung đưa ra các khái niệm về đấu thầu, cạnh tranh trong đấu thầu, nêu lên các nội dung cần nâng cao khả năng cạnh tranh trong đấu thầu và khái quát các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh trong đấu thầu từ đó cho ta có khái luận chung về giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong đấu thầu của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực CNTT&VT. Khái niệm đấu thầu đã có từ rất lâu, nhưng đối với ở Việt Nam, khái niệm này còn nhiều mới mẻ, xâm nhập vào nước ta từ cuối thập kỷ 80 của thế kỷ XX. Xuất phát từ nền kinh tế thị trường cạnh tranh việc mua bán diễn ra đều có sự cạnh tranh mạnh mẽ, thuật ngữ "đấu giá" được chúng ta biết đến nhiều hơn. Chúng ta hiểu "đấu giá" là hình thức có một bên bán và nhiều bên mua.

Trên cơ sở bên bán đưa ra một mức giá khởi điểm (giá ban đầu), sau đó để cho bên mua cạnh tranh với nhau trả giá và bên bán sẽ quyết định giá bán cho bên mua nào trả giá cao nhất. Một số người lại có sự nhầm lẫn và quy đồng "đấu giá" và "đấu thầu" là một. Nhưng đối với thực tiễn hoạt động và hình thức thể hiện thì "đấu thầu" lại là hình thức có một bên mua và nhiều bên bán cạnh tranh nhau. Bên mua sẽ lựa chọn bên bán nào đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của bên mua đặt ra.

Năm 1995 trong từ điển Bách khoa Việt Nam định nghĩa “Đấu thầu là Phương thức giao dịch đặc biệt, người muốn xây dựng công trình, người gọi thầu công bố trước các yêu cầu và điều kiện để xây dựng công trình còn người dự thầu công bố giá mà mình muốn nhận. Người gọi thầu sẽ lựa chọn người dự thầu nào phù hợp với điều kiện của mình với giá thấp hơn”. Năm 1998 trong từ điển Tiếng Việt định nghĩa “Đấu thầu là đọ công khai ai nhận làm, nhận bán với điều kiện tốt nhất thì được giao cho làm hoặc bán”. Luật đấu thầu số 43/2013/QH13 hiện nay định nghĩa “Đấu thầu là quá trình lựa chọn nhà thầu để ký kết và thực hiện hợp đồng cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ phi tư vấn, mua sắm hàng hóa, xây lắp; lựa chọn nhà đầu tư để ký kết và thực hiện hợp đồng dự án đầu tư theo hình thức đối tác công tư, dự án đầu tư có sử TIEU LUAN MOI download 5: [e-mail] dụng đất trên cơ sở bảo đảm cạnh tranh, công bằng, minh bạch và hiệu quả kinh tế” (Luật đấu thầu số 43/2013/HQ13, 2013, trang 4).

Hoạt động đấu thầu tùy theo tính chất của nguồn vốn và phụ thuộc vào môi trường luật pháp. Để có thể hiểu rõ hơn về khái niệm đấu thầu, cũng để nghiên cứu các phần sau chúng ta cần phải làm rõ một số khái niệm có liên quan chặt chẽ với khái niệm đấu thầu. “Bên mời thầu là cơ quan, tổ chức có chuyên môn và năng lực để thực hiện các hoạt động đấu thầu, bao gồm: - Chủ đầu tư hoặc tổ chức do chủ đầu tư quyết định thành lập hoặc lựa chọn; - Đơn vị dự toán trực tiếp sử dụng nguồn vốn mua sắm thường xuyên; - Đơn vị mua sắm tập trung; - Cơ quan nhà nước có thẩm quyền hoặc tổ chức trực thuộc do cơ quan nhà nước có thẩm quyền lựa chọn.” (Luật đấu thầu số 43/2013/HQ13, 2013, trang 3) “Chủ đầu tư là tổ chức sở hữu vốn hoặc tổ chức được giao thay mặt chủ sở hữu vốn, tổ chức vay vốn trực tiếp quản lý quá trình thực hiện dự án” (Luật đấu thầu số 43/2013/HQ13, 2013, trang 3) “Nhà thầu chính là nhà thầu chịu trách nhiệm tham dự thầu, đứng tên dự thầu và trực tiếp ký, thực hiện hợp đồng nếu được lựa chọn. Nhà thầu chính có thể là nhà thầu độc lập hoặc thành viên của nhà thầu liên danh.” (Luật đấu thầu số 43/2013/HQ13, 2013, trang 6) “Nhà thầu phụ là nhà thầu tham gia thực hiện gói thầu theo hợp đồng được ký với nhà thầu chính.

Nhà thầu phụ đặc biệt là nhà thầu phụ thực hiện công việc quan trọng của gói thầu do nhà thầu chính đề xuất trong hồ sơ dự thầu, hồ sơ đề xuất trên cơ sở yêu cầu ghi trong hồ sơ mời thầu, hồ sơ yêu cầu.” (Luật đấu thầu số 43/2013/HQ13, 2013, trang 6) “Nhà thầu nước ngoài là tổ chức được thành lập theo pháp luật nước ngoài hoặc cá nhân mang quốc tịch nước ngoài tham dự thầu tại Việt Nam.” (Luật đấu thầu số 43/2013/HQ13, 2013, trang 6) TIEU LUAN MOI download 6: [e-mail] “Nhà thầu trong nước là tổ chức được thành lập theo pháp luật Việt Nam hoặc cá nhân mang quốc tịch Việt Nam tham dự thầu.” (Luật đấu thầu số 43/2013/HQ13, 2013, trang 6) - “Gói thầu là một phần hoặc toàn bộ dự án, dự toán mua sắm; gói thầu có thể gồm những nội dung mua sắm giống nhau thuộc nhiều dự án hoặc là khối lượng mua sắm một lần, khối lượng mua sắm cho một thời kỳ đối với mua sắm thường xuyên, mua sắm tập trung. - “Hồ sơ mời thầu là toàn bộ tài liệu sử dụng cho hình thức đấu thầu rộng rãi, đấu thầu hạn chế, bao gồm các yêu cầu cho một dự án, gói thầu, làm căn cứ để nhà thầu, nhà đầu tư chuẩn bị hồ sơ dự thầu và để bên mời thầu tổ chức đánh giá hồ sơ dự thầu nhằm lựa chọn nhà thầu, nhà đầu tư. - “Hồ sơ yêu cầu là toàn bộ tài liệu sử dụng cho hình thức chỉ định thầu, mua sắm trực tiếp, chào hàng cạnh tranh, bao gồm các yêu cầu cho một dự án, gói thầu, làm căn cứ để nhà thầu, nhà đầu tư chuẩn bị hồ sơ đề xuất và để bên mời thầu tổ chức đánh giá hồ sơ đề xuất nhằm lựa chọn nhà thầu, nhà đầu tư. - “Hồ sơ dự thầu, hồ sơ đề xuất” là toàn bộ tài liệu do nhà thầu, nhà đầu tư lập và nộp cho bên mời thầu theo yêu cầu của hồ sơ mời thầu, hồ sơ yêu cầu.

- “Hợp đồng là văn bản thỏa thuận giữa chủ đầu tư với nhà thầu được lựa chọn trong thực hiện gói thầu thuộc dự án; giữa bên mời thầu với nhà thầu được lựa chọn trong mua sắm thường xuyên; giữa đơn vị mua sắm tập trung hoặc giữa đơn vị có nhu cầu mua sắm với nhà thầu được lựa chọn trong mua sắm tập trung; giữa cơ quan nhà nước có thẩm quyền với nhà đầu tư được lựa chọn hoặc giữa cơ quan nhà nước có thẩm quyền với nhà đầu tư được lựa chọn và doanh nghiệp dự án trong lựa chọn nhà đầu tư. TIEU LUAN MOI download 7: [e-mail] Nói đến đấu thầu là nói đến một quá trình lựa chọn tức là việc đấu thầu phải tuân thủ theo trình tự, thủ tục nhất định. Điều này chỉ tạo ra cho đấu thầu một sự khắc biệt hẳn so với các hình thức khác thường gặp trong mua bán thông thường. Cạnh tranh (competion), về mặt thuật ngữ, được hiểu là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động có mục tiêu và lợi ích giống nhau.

Trong kinh doanh cạnh tranh được định nghĩa là sự đua tranh giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành ưu thế trên cùng một loại tài nguyên, sản phẩm hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình. Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của cơ chế thị trường. Không có cạnh tranh thì không có nền kinh tế thị trường. Nền kinh tế thị trường khi vận hành phải tuân thủ theo những quy luật khách quan riêng của mình, trong đó có quy luật cạnh tranh.

Theo quy luật này, các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến thiết bị triển khai, công nghệ, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm để giành ưu thế so với đối thủ của mình. Kết quả là kẻ mạnh cả về khả năng vật chất và trình độ kinh doanh sẽ là người chiến thắng. Cạnh tranh là động lực hay như A-đam X-mít gọi là "bàn tay vô hình" thúc đẩy lực lượng sản xuất phát triển. Nếu lợi nhuận thúc đẩy các cá nhân tiến hành sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh lại bắt buộc và thôi thúc họ phải điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả cao nhất.

Khả năng cạnh tranh là khả năng dành chiến thắng trong sự ganh đua giữa các chủ thể trong cùng một môi trường và khi cùng quan tâm tới một đối tượng. Trên góc độ kinh tế, khả năng cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như khả năng cạnh tranh quốc gia, khả năng cạnh tranh doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Tương tự như vậy với cách hiểu về khả năng cạnh tranh thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong quá trình tham gia đấu thầu chính là khả năng đấu tranh với những doanh nghiệp đối thủ và bằng mọi nguồn lực có thể đánh bại họ để giành chiến thắng trong quá trình tham gia đấu thầu. Nó được thể hiện ở chi phí sản TIEU LUAN MOI download 8: [e-mail] xuất thấp, giá thành thấp trong khi vẫn phải giữ cho được chất lượng sản phẩm đảm bảo.

Khi nói đến khả năng cạnh tranh là hàm ý so sánh với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Muốn giữ và lôi kéo được khách hàng, doanh nghiệp phải có thực lực để thể hiện được lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác. Thực tế cho thấy ít có doanh nghiệp nào có đầy đủ các lợi thế mà thường thì mạnh ở điểm này nhưng lại yếu ở điểm khác. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong quá trình tham gia đấu thầu không chỉ được thể hiện ở khả năng chuẩn bị HSDT mà còn được đánh giá ở hàng loạt các khả năng khác như khả năng tài chính, khả năng quản lý, tổ chức sản xuất, khả năng con người, khả năng triển khai kỹ thuật, khả năng bảo hành bảo trì hệ thống, khả năng chăm sóc khách hàng, khả năng marketing sản phẩm, uy tín và thị phần doanh nghiệp trên thị trường.

Nâng cao khả năng cạnh tranh trong đấu thầu của của doanh nghiệp chính là việc thực thi các biện pháp nhằm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong công tác đấu thầu. Việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong đấu thầu của doanh nghiệp không phải chỉ được thực hiện khi tham gia đấu thầu cụ thể mà phải được chuẩn bị từ rất sớm một cách toàn diện từ bố trí nguồn lực tài chính, nhân sự, kỹ thuật, phương tiện triển khai, quan hệ khách hàng, năng lực kinh nghiệm sản xuất. mới đảm bảo được cho doanh nghiệp có tỉ lệ thắng thầu ở mức cao.