Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam đóng vai trò là một trong những trụ cột xuất khẩu quan trọng nhất của nền kinh tế quốc dân. Năm 2015, kim ngạch xuất khẩu toàn ngành đạt 27,3 tỷ USD, chiếm khoảng 15% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước và tạo việc làm ổn định cho hơn 2,5 triệu lao động công nghiệp. Tuy nhiên, bước sang năm 2016, tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu dệt may đã chững lại ở mức 5,2% (đạt 28,3 tỷ USD), thấp hơn nhiều so với mức tăng trưởng hai con số của giai đoạn 2008-2014. Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng với việc đàm phán, ký kết các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương và Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - EU mở ra cơ hội giảm thuế quan về 0%, nhưng đồng thời tạo ra sức ép cạnh tranh khốc liệt ngay tại thị trường nội địa lẫn thị trường xuất khẩu.

Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên đối mặt với nhiều thách thức lớn về chi phí nhân công gia tăng, biến động giá nguyên phụ liệu và sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng ngành như May Việt Tiến, May Nhà Bè hay Dệt may Thành Công. Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của TNG Thái Nguyên trong giai đoạn 2014-2016. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa lý luận về cạnh tranh doanh nghiệp may mặc, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của TNG, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp toàn diện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến năm 2025. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học để TNG gia tăng thị phần, cải thiện tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) và vốn chủ sở hữu (ROE), đồng thời nâng cao giá trị thương hiệu trên thị trường thời trang Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng các lý thuyết quản trị chiến lược và kinh tế học hiện đại:

  • Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1985, 1990): Khẳng định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định hình bởi khả năng tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng thông qua hai chiến lược cốt lõi: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm. Nghiên cứu vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter (sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, nguy cơ từ đối thủ tiềm năng, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, quyền lực thương lượng của người mua và áp lực từ sản phẩm thay thế) để giải mã cấu trúc ngành dệt may.
  • Mô hình phân tích môi trường vĩ mô (PEST): Đánh giá có hệ thống 4 nhóm yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp gồm Chính trị (Political), Kinh tế (Economic), Văn hóa - Xã hội (Sociocultural) và Công nghệ (Technological).
  • Hệ thống các ma trận chiến lược: Vận dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) và Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) để định vị vị thế chiến lược của doanh nghiệp.
  • Các khái niệm then chốt: Luận văn làm rõ 4 khái niệm trung tâm gồm: Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp (khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận bền vững), Năng suất lao động kỹ thuật, Thị phần ngành may mặc và Chuỗi giá trị dệt may từ gia công cắt may đơn thuần sang sản xuất trọn gói và thiết kế thương hiệu riêng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, khai thác đồng bộ nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh kiểm toán định kỳ của TNG giai đoạn 2014-2016, số liệu thống kê từ Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS), Tổng cục Thống kê và các báo cáo phân tích ngành dệt may quốc tế giai đoạn 2014-2017.
  • Dữ liệu sơ cấp và Thiết kế chọn mẫu: Căn cứ theo nguyên tắc chọn mẫu của Hair và cộng sự (1998) yêu cầu tối thiểu 5 mẫu cho 1 biến quan sát để đảm bảo tính đại diện thống kê:
    • Phiếu khảo sát 1 (Đánh giá tầm quan trọng các yếu tố nội bộ và bên ngoài): Quy mô 42 biến quan sát, tác giả tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng và phát ra 210 phiếu điều tra tới cán bộ quản lý, chuyên gia và cán bộ công nhân viên tại TNG Thái Nguyên. Kết quả thu về 210 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%), sử dụng thang đo Likert 5 điểm (từ 1: rất ít quan trọng đến 5: rất quan trọng).
    • Phiếu khảo sát 2 (Đánh giá mức độ phản ứng cạnh tranh so với đối thủ): Quy mô 13 biến quan sát, tác giả phát 70 phiếu khảo sát tới đối tượng khách hàng tiêu dùng sản phẩm may mặc ngẫu nhiên, thu về 68 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 97,14%), sử dụng thang đo 4 mức độ (từ 1: rất yếu đến 4: rất mạnh).
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý số liệu thống kê mô tả, phân tích dãy số biến động thời gian 2014-2016, phương pháp so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các đối thủ May Việt Tiến và May Nhà Bè, kết hợp phương pháp chuyên gia để xác định trọng số, tính điểm tổng hợp cho ma trận EFE, IFE, CIM và xây dựng các cặp chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T trong ma trận SWOT.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích dữ liệu giai đoạn 2014-2016 tại TNG Thái Nguyên đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

  1. Quy mô doanh thu tăng trưởng ổn định nhưng tỷ suất lợi nhuận còn thấp: Doanh thu thuần của TNG duy trì đà tăng trưởng khá trong 3 năm khảo sát, tuy nhiên giá trị gia tăng trên mỗi đơn vị sản phẩm chưa cao do phương thức sản xuất chủ yếu vẫn là gia công may mặc (CMT) chiếm tỷ trọng lớn. Khâu cung ứng nguyên phụ liệu phụ thuộc tới hơn 60% vào nguồn nhập khẩu, phản ánh đúng thực trạng chuỗi cung ứng dệt may trong nước chỉ mới tự chủ được khoảng 35% nhu cầu.
  2. Điểm đánh giá môi trường nội bộ và bên ngoài đạt mức khá: Kết quả phân tích ma trận EFE cho thấy TNG đạt tổng điểm khoảng 2,75 trên thang điểm 4,0, chứng minh doanh nghiệp phản ứng tương đối linh hoạt trước các cơ hội cắt giảm thuế quan từ các FTA. Đồng thời, ma trận IFE đạt khoảng 2,68 điểm, khẳng định TNG sở hữu năng lực sản xuất tốt, nhà xưởng hiện đại và lực lượng lao động tay nghề cao, nhưng còn hạn chế ở khâu nghiên cứu và phát triển mẫu mã (R&D).
  3. Vị thế cạnh tranh còn khoảng cách so với các doanh nghiệp đầu ngành: Kết quả Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) trên 13 tiêu chí đối sánh với May Việt Tiến, May Nhà Bè và Dệt may Thành Công cho thấy TNG có lợi thế cạnh tranh tốt về giá bán sản phẩm hợp lý và quy mô nhà máy may lớn tại khu vực phía Bắc. Tuy nhiên, TNG bị đánh giá thấp hơn về độ nhận diện thương hiệu thời trang công sở, mức độ đa dạng hóa dòng sản phẩm cao cấp và hệ thống kênh phân phối bán lẻ.
  4. Năng suất lao động và mạng lưới phân phối chưa đồng đều: Năng suất lao động bình quân của TNG tuy nằm trong nhóm khá nhưng vẫn thấp hơn khoảng 10-15% so với Dệt may Thành Công. Mạng lưới cửa hàng và đại lý bán lẻ của TNG tập trung phần lớn tại Thái Nguyên và một số tỉnh phía Bắc, chưa phủ sóng mạnh mẽ tại thị trường miền Nam và các trung tâm thương mại lớn như hệ thống hàng trăm showroom của May Việt Tiến hay May Nhà Bè.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh chân thực các rào cản mang tính hệ thống của doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Nguyên nhân chính dẫn đến biên lợi nhuận của TNG chưa bứt phá bắt nguồn từ việc chi phí logistic vận tải đường biển bị đội lên (đặc biệt sau biến động phá sản của hãng tàu quốc tế Hanjin năm 2016) cùng áp lực cạnh tranh gay gắt về giá gia công từ Bangladesh và Ấn Độ - những quốc gia có chi phí nhân công rẻ và chính sách hỗ trợ tỷ giá mạnh mẽ.

Dữ liệu nghiên cứu trong luận văn có thể được biểu diễn một cách trực quan qua biểu đồ đường thể hiện xu hướng biến động doanh thu, lợi nhuận sau thuế và thu nhập bình quân của người lao động TNG qua các năm 2014-2016. Bên cạnh đó, việc trình bày bảng ma trận CIM so sánh điểm số 13 chỉ tiêu cạnh tranh và bảng ma trận SWOT 4 ô chiến lược giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét khoảng cách năng lực cốt lõi. Kết quả này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu của các chuyên gia đầu ngành may mặc Việt Nam giai đoạn 2015-2017, khẳng định rằng việc chuyển dịch mạnh mẽ từ phương thức gia công CMT sang FOB (tự chủ nguyên liệu) và ODM (tự thiết kế, sản xuất) là chìa khóa duy nhất để TNG thoát khỏi bẫy giá trị thấp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và định hướng phát triển ngành may mặc đến năm 2025, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp tác nghiệp trọng tâm:

  1. Đổi mới quản trị sản xuất và hiện đại hóa công nghệ:
    • Khối Sản xuất và Kỹ thuật tiến hành đầu tư đồng bộ hệ thống chuyền may tự động hóa, ứng dụng phần mềm quản lý sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và thiết kế rập mẫu 3D tự động.
    • Mục tiêu cụ thể: Nâng cao năng suất lao động kỹ thuật thêm 15-20%, giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm lỗi hỏng xuống dưới 1,5% trong giai đoạn 2018-2022.
  2. Tái cấu trúc và mở rộng hệ thống Marketing - Kênh phân phối:
    • Phòng Kinh doanh và Marketing đẩy mạnh phát triển thương hiệu thời trang TNG trên toàn quốc; chuyển đổi mô hình phân phối từ đại lý truyền thống sang hệ thống showroom trải nghiệm tích hợp thương mại điện tử.
    • Mục tiêu cụ thể: Thiết lập thêm 30-50 showroom và điểm bán chuẩn hóa tại các đô thị loại 1 và trung tâm thương mại lớn trên toàn quốc trước năm 2023, nâng tỷ trọng doanh thu bán lẻ nội địa lên 25-30% tổng doanh thu.
  3. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và R&D:
    • Phòng Tổ chức Nhân sự chủ trì hợp tác với các viện nghiên cứu, trường đại học chuyên ngành dệt may để đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ kỹ sư công nghệ, nhà thiết kế thời trang và quản trị chuỗi cung ứng.
    • Mục tiêu cụ thể: Hoàn thành bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho ít nhất 150 cán bộ kỹ thuật và quản trị cấp trung trong giai đoạn 2018-2020, xây dựng phòng R&D độc lập đáp ứng chuẩn thiết kế ODM.
  4. Cơ cấu lại nguồn lực tài chính và quản trị rủi ro:
    • Ban Tài chính - Kế toán tối ưu hóa vòng quay vốn lưu động, kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ đòn bẩy tài chính, đa dạng hóa nguồn tài trợ thông qua phát hành cổ phiếu và trái phiếu doanh nghiệp.
    • Mục tiêu cụ thể: Duy trì hệ số thanh toán hiện hành trên 1,5 lần, phấn đấu nâng tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt trên 18% và tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) đạt trên 8% đến năm 2025.
  5. Kiến nghị vĩ mô: Đề nghị Bộ Công Thương và Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS) sớm quy hoạch và cấp phép phát triển các khu công nghiệp dệt nhuộm tập trung xử lý nước thải đạt chuẩn, nhằm nâng tỷ lệ nội địa hóa nguyên phụ liệu ngành may lên 50-60%, giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa quy tắc xuất xứ từ sợi/vải khi tham gia các FTA.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và thực tiễn phong phú cho 4 nhóm đối tượng sau:

  • Ban lãnh đạo và Nhà quản trị doanh nghiệp dệt may: Giúp các CEO, Giám đốc chiến lược tại các công ty may mặc quy mô vừa và lớn áp dụng bộ công cụ ma trận EFE, IFE, CIM và SWOT để rà soát, đánh giá năng lực nội tại và xây dựng lộ trình nâng cao năng lực cạnh tranh bài bản.
  • Học viên cao học và Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế quốc tế: Cung cấp tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu khoa học, kỹ thuật thiết kế bảng câu hỏi 42 biến quan sát và quy trình xử lý dữ liệu khảo sát thực tế đáp ứng chuẩn mực học thuật.
  • Chuyên viên phân tích tài chính và Đầu tư chứng khoán: Là nguồn tư liệu giá trị giúp các chuyên viên phân tích ngành đánh giá sâu sắc mô hình kinh doanh, cấu trúc chi phí, rủi ro chuỗi cung ứng và tiềm năng tăng trưởng của mã cổ phiếu ngành dệt may niêm yết trên sàn chứng khoán.
  • Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội ngành hàng: Giúp các nhà hoạch định chính sách tại Sở Công Thương các tỉnh và Hiệp hội Dệt may Việt Nam nắm bắt các rào cản thực tế của doanh nghiệp địa phương, từ đó ban hành các chính sách hỗ trợ xúc tiến thương mại và quy hoạch công nghiệp phụ trợ hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận văn sử dụng những mô hình quản trị chiến lược nào để đánh giá TNG?
Nghiên cứu tích hợp đồng bộ mô hình phân tích môi trường vĩ mô PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) gồm 13 tiêu chí đối sánh và Ma trận kết hợp điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT).

2. Tại sao nghiên cứu lại chọn kích thước mẫu 210 phiếu cho khảo sát nội bộ?
Dựa trên nguyên tắc kiểm định của Hair và cộng sự (1998), kích thước mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần số biến quan sát ($N = 5 \times k$). Khung khảo sát nội bộ của luận văn có 42 biến quan sát, do đó cỡ mẫu chuẩn cần thiết là $42 \times 5 = 210$ phiếu. Toàn bộ 210 phiếu thu về từ cán bộ quản lý và chuyên gia TNG đều hợp lệ, đảm bảo độ tin cậy thống kê cao.

3. Đâu là hạn chế lớn nhất trong năng lực cạnh tranh của TNG giai đoạn 2014-2016?
Hạn chế lớn nhất của TNG là tỷ trọng sản xuất gia công đơn thuần (CMT) còn cao, chưa chủ động được nguồn nguyên phụ liệu (phụ thuộc hơn 60% vào nhập khẩu). Thêm vào đó, hệ thống phân phối nội địa và mức độ nhận diện thương hiệu bán lẻ còn yếu hơn đáng kể so với các đối thủ như May Việt Tiến hay May Nhà Bè.

4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) mang lại giá trị gì cho doanh nghiệp?
Ma trận CIM giúp định lượng hóa vị thế cạnh tranh của TNG so với 3 đối thủ trực tiếp thông qua 13 tiêu chí cốt lõi (chất lượng, giá cả, thương hiệu, mạng lưới phân phối, năng suất lao động, tài chính...). Điểm số tổng hợp chỉ ra chính xác các mắt xích yếu kém để doanh nghiệp tập trung nguồn lực cải thiện vượt bậc.

5. Giải pháp then chốt để TNG chuyển đổi từ hình thức CMT sang FOB/ODM là gì?
Doanh nghiệp cần tập trung đầu tư phòng R&D chuyên biệt, ứng dụng công nghệ thiết kế rập 3D, đào tạo khoảng 150 cán bộ kỹ thuật tinh nhuệ và chủ động liên kết chuỗi cung ứng sợi - dệt - nhuộm trong nước nhằm nâng tỷ lệ tự chủ nguyên liệu nội địa lên trên 50% trước năm 2025.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và các công cụ lượng hóa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dệt may trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng.
  • Phân tích chi tiết thực trạng sản xuất kinh doanh và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên thông qua bộ dữ liệu 2014-2016 kết hợp kết quả khảo sát từ 210 cán bộ quản lý và 68 khách hàng.
  • Xây dựng thành công các ma trận chiến lược EFE, IFE, CIM và SWOT, định vị chính xác vị thế cạnh tranh của TNG so với các đối thủ lớn như May Việt Tiến, May Nhà Bè và Dệt may Thành Công.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp tác nghiệp đồng bộ về đổi mới công nghệ sản xuất, phát triển thương hiệu - kênh phân phối, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực R&D và tái cơ cấu tài chính với mục tiêu tăng trưởng ROE trên 18% đến năm 2025.
  • Đóng góp luận cứ khoa học và thực tiễn vững chắc cho các cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Dệt may Việt Nam trong việc xây dựng chính sách phát triển công nghiệp hỗ trợ.

Doanh nghiệp cần khẩn trương thành lập Ban chỉ đạo thực thi chiến lược ngay từ quý 1/2018, thiết lập các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cụ thể theo từng năm và phân kỳ đầu tư công nghệ hợp lý để đảm bảo hiện thực hóa mục tiêu trở thành thương hiệu thời trang dệt may hàng đầu Việt Nam vào năm 2025. Quý độc giả, học viên và các nhà quản trị quan tâm có thể ứng dụng khung phân tích này vào thực tiễn quản trị để tối ưu hóa năng lực cạnh tranh cho đơn vị của mình.