Nâng cao năng lực bán hàng tại chi nhánh VietinBank Đông Sài Gòn

Luận văn thạc sĩ về năng lực bán hàng thấp tại chi nhánh VietinBank Đông Sài Gòn, TP.HCM, Việt Nam, phân tích và đề xuất giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Cao My Anh
• Người hướng dẫn: Dr. Le Nhat Hanh
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Low Level Of Salesperson Competencies At East Saigon Branch Of Vietinbank, Ho Chi Minh City, Viet Nam
• Loại tài liệu: Master of Business Administration
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTICATION
• 1.1. Company background
• 1.2. Possible problem
• 1.3. Problem justification
• 1.3.1. Problem definition
• 1.3.2. Justify the existence
• 1.3.3. Justify the importance
• 2. CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS
• 3. CHAPTER 3: ACTION PLAN
• 4. CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao năng lực bán hàng tại chi nhánh VietinBank Đông Sài Gòn

Chi nhánh VietinBank Đông Sài Gòn đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tuy nhiên, năng lực bán hàng của nhân viên tại đây đang ở mức thấp, ảnh hưởng đến doanh thu và sự phát triển bền vững. Việc nâng cao năng lực bán hàng không chỉ giúp cải thiện doanh thu mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

1.1. Tình hình hiện tại của năng lực bán hàng tại VietinBank Đông Sài Gòn

Theo báo cáo hàng năm, doanh thu của chi nhánh đã giảm mạnh trong những năm qua. Nhiều nhân viên cho biết họ gặp khó khăn trong việc tư vấn và phục vụ khách hàng do thiếu kỹ năng bán hàng. Điều này dẫn đến việc giảm số lượng khách hàng và doanh thu.

1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực bán hàng

Nâng cao năng lực bán hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công của chi nhánh. Nhân viên có năng lực tốt sẽ tạo ra mối quan hệ tốt hơn với khách hàng, từ đó tăng cường sự trung thành và doanh thu cho ngân hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao năng lực bán hàng

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng chi nhánh VietinBank Đông Sài Gòn đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực bán hàng. Những vấn đề này cần được xác định và giải quyết kịp thời.

2.1. Các vấn đề chính ảnh hưởng đến năng lực bán hàng

Một trong những vấn đề lớn nhất là thiếu kiến thức sản phẩm và kỹ năng giao tiếp của nhân viên. Nhiều nhân viên không tự tin khi tư vấn cho khách hàng, dẫn đến việc không thể thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ.

2.2. Tác động của môi trường cạnh tranh

Sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác và các tổ chức tài chính phi ngân hàng đang gia tăng. Điều này tạo áp lực lớn lên chi nhánh VietinBank Đông Sài Gòn trong việc cải thiện dịch vụ và năng lực bán hàng.

III. Phương pháp nâng cao năng lực bán hàng hiệu quả

Để nâng cao năng lực bán hàng, chi nhánh VietinBank Đông Sài Gòn cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này sẽ giúp cải thiện kỹ năng và kiến thức cho nhân viên.

3.1. Đào tạo nhân viên bán hàng

Chương trình đào tạo cần được thiết kế để nâng cao kỹ năng giao tiếp, thuyết phục và kiến thức sản phẩm cho nhân viên. Việc này sẽ giúp họ tự tin hơn khi tư vấn cho khách hàng.

3.2. Cải thiện quy trình làm việc

Cần xem xét và cải thiện quy trình làm việc để giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng. Điều này sẽ tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng và tăng cường sự hài lòng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các phương pháp nâng cao năng lực bán hàng đã mang lại những kết quả tích cực cho chi nhánh VietinBank Đông Sài Gòn. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên có năng lực tốt hơn đã giúp tăng doanh thu và số lượng khách hàng.

4.1. Kết quả từ chương trình đào tạo

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo, nhiều nhân viên đã cải thiện đáng kể kỹ năng bán hàng của mình. Doanh thu của chi nhánh đã tăng lên, cho thấy sự hiệu quả của chương trình.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về dịch vụ của chi nhánh. Họ cảm thấy hài lòng hơn với sự phục vụ và tư vấn của nhân viên, điều này góp phần vào việc tăng cường lòng trung thành của khách hàng.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho chi nhánh VietinBank Đông Sài Gòn

Nâng cao năng lực bán hàng là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ ban lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên. Chi nhánh VietinBank Đông Sài Gòn cần tiếp tục cải thiện và đổi mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

5.1. Tầm nhìn tương lai

Chi nhánh cần đặt ra mục tiêu rõ ràng về việc nâng cao năng lực bán hàng trong những năm tới. Điều này sẽ giúp chi nhánh duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.2. Khuyến khích sự tham gia của nhân viên

Cần khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động nâng cao năng lực bán hàng. Sự tham gia của họ sẽ tạo ra động lực và cam kết trong việc cải thiện hiệu suất làm việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2012–2014 ghi nhận nhiều biến động phức tạp với sự sụt giảm tăng trưởng tín dụng và mặt bằng lãi suất cho vay giảm mạnh từ 17% xuống còn 8,7%. Tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Đông Sài Gòn (VietinBank Đông Sài Gòn - VES), kết quả kinh doanh chịu ảnh hưởng nghiêm trọng khi tổng doanh thu sụt giảm từ 3.594 tỷ đồng năm 2012 xuống còn 1.724 tỷ đồng năm 2014. Đồng thời, lợi nhuận ròng rơi mạnh từ mức 49,4 tỷ đồng xuống vỏn vẹn 5,1 tỷ đồng năm 2014. Sự suy giảm này gắn liền với tốc độ phát triển khách hàng thực tế chỉ đạt 320 khách hàng mới trong năm 2014, đạt chưa đầy 40% so với chỉ tiêu kế hoạch đề ra là 800 khách hàng.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi được xác định là sự suy giảm năng lực bán hàng của đội ngũ nhân viên thuộc Phòng Marketing tại chi nhánh, bao gồm hơn 50 nhân sự giữ vai trò chuyên viên quan hệ khách hàng (ARM) và trưởng nhóm quan hệ khách hàng (RM). Mục tiêu cụ thể của luận văn là nhận diện các triệu chứng kinh doanh, định vị nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự sút giảm năng lực bán hàng, từ đó xây dựng và lựa chọn phương án can thiệp tối ưu nhất.

Nghiên cứu được triển khai tại địa bàn quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh với phạm vi khảo sát thực tế và dữ liệu tài chính trong giai đoạn 2012–2016. Về mặt ý nghĩa thực tiễn, công trình đưa ra kế hoạch hành động giúp chi nhánh nâng cao điểm số năng lực bán hàng tổng thể, hướng tới mục tiêu tăng trưởng 25% lợi nhuận gộp (tương đương mức tăng 1.275 triệu đồng) và tiết kiệm 50% chi phí thực thi so với các phương án cải tổ thông thường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn ứng dụng hệ thống lý thuyết quản trị lực lượng bán hàng hiện đại để giải quyết bài toán hiệu suất:

• Lý thuyết năng lực bán hàng (Sales Competencies): Dựa trên nghiên cứu của Mitchelmore & Rowley (2010), Johlke (2006) và Rentz cùng cộng sự (2002), năng lực bán hàng là tổ hợp các hành vi, kỹ năng kỹ thuật, thuộc tính cá nhân và thái độ có mối liên hệ trực tiếp với hiệu quả công việc. Mô hình tổng thể tích hợp khung lý thuyết hiệu suất bán hàng của Walker, Churchill & Ford (1979) cùng Ingram, Schwepker & Hutson (1992).
• Mô hình đánh giá giải pháp của Van Aken (2007): Khung phân tích bốn chiều gồm yêu cầu chức năng (functional requirements), yêu cầu người dùng (user requirements), điều kiện biên (boundary conditions) và giới hạn thiết kế (design restrictions) nhằm sàng lọc giải pháp khả thi nhất.
• Hệ thống khái niệm nền tảng: Động lực nội tại theo định nghĩa của Kleinginna & Kleinginna (1981); năng lực lắng nghe tích cực trong bán hàng của Castleberry & Shepherd (1993); mức độ am hiểu sản phẩm của Rao & Monroe (1988); và định hướng đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo lý thuyết của Torraco & Swanson (1995) cùng Cron và cộng sự (2005).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng thực nghiệm để đảm bảo độ tin cậy và giá trị khoa học:

• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu toàn bộ (census sampling) đối với toàn bộ lực lượng bán hàng trực tiếp gồm 53 chuyên viên phòng Marketing và phỏng vấn sâu 5 cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao tại VietinBank Đông Sài Gòn. Để tạo cơ sở đối sánh khách quan, nghiên cứu đồng thời thu thập dữ liệu chuẩn hóa từ 53 nhân viên bán hàng tại Agribank chi nhánh lân cận trên cùng địa bàn quận Thủ Đức.
• Công cụ đo lường: Bộ công cụ đánh giá năng lực bán hàng chuẩn hóa SCQ (Sales Competencies Questionnaire) gồm 13 thang đo độc lập (giao tiếp, lắng nghe, làm việc nhóm, am hiểu sản phẩm, nhận biết đối thủ, định hướng khách hàng...), tính toán trên thang điểm Stanine từ 1 đến 10 điểm.
• Phương pháp phân tích: Lý do lựa chọn phân tích định tính chuyên sâu kết hợp sơ đồ nhân quả (Cause & Effect Map) và phân tích tài chính biên (Cost-Benefit Analysis) là nhằm bóc tách chính xác nguyên nhân gốc rễ từ thực tiễn vận hành nội bộ thay vì chỉ dựa vào các giả định lý thuyết đơn thuần.
• Thời gian thực hiện: Tiến trình thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được tiến hành từ cuối năm 2014 đến năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm chỉ ra ba phát hiện quan trọng về thực trạng năng lực bán hàng tại chi nhánh:

Thứ nhất, mức độ thuần thục kỹ năng của nhân viên VietinBank Đông Sài Gòn ở mức rất thấp. Điểm trung bình năng lực bán hàng tổng thể (SCQ) của 53 nhân viên chỉ đạt 4,98/10 điểm, thuộc Cấp độ 2 (năng lực sơ cấp, kém phát triển). Trong đó, kỹ năng lắng nghe và động lực thành tích chỉ đạt trung bình 4,0 điểm; mức độ am hiểu chuyên sâu về sản phẩm chỉ đạt mức điểm từ 2 đến 4. Trái lại, nhóm đối chứng gồm 53 nhân viên Agribank đạt điểm trung bình 6,18/10 điểm (với điểm tổng thể quy đổi đạt 7,18), thể hiện sự vượt trội rõ rệt về kỹ năng tư vấn và hiểu biết sản phẩm.

Thứ hai, 33 trên tổng số 53 nhân sự tham gia khảo sát (chiếm tỷ lệ 62,3%) khẳng định năng lực bán hàng yếu kém là nguyên nhân trực tiếp làm sụt giảm nguồn thu của chi nhánh. Khách hàng doanh nghiệp phản ánh thời gian chờ đợi tư vấn quá dài do nhân viên lúng túng trong việc kết nối tính năng sản phẩm với nhu cầu tài chính cụ thể.

Thứ ba, nghiên cứu nhận diện và lượng hóa 3 nhóm nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tình trạng trên:

• Bất cập trong công tác đào tạo: 32/53 nhân viên (chiếm 60,4%) xác nhận đây là nguyên nhân chính. Các khóa học mở vào thứ Bảy và Chủ nhật gây quá tải tâm lý, khiến khả năng tiếp thu kiến thức sản phẩm mới bị suy giảm nghiêm trọng.
• Quy trình và chính sách phức tạp: 31/53 nhân sự (chiếm 58,5%) đánh giá thủ tục phê duyệt tín dụng rườm rà làm kéo dài thời gian phục vụ.
• Hệ thống khen thưởng chưa thỏa đáng: 26/53 nhân sự (chiếm 49,1%) cho rằng mức độ ghi nhận và đãi ngộ hiện tại chưa tạo đủ động lực thúc đẩy nỗ lực vượt mức.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét bức tranh tổng thể, các dữ liệu có thể được mô tả trực quan qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) biểu diễn 13 khía cạnh năng lực SCQ so sánh giữa VietinBank Đông Sài Gòn và Agribank, kết hợp cùng sơ đồ xương cá (Fishbone Diagram) thể hiện mối liên kết giữa các biến số nguyên nhân và hậu quả sụt giảm doanh thu.

Nguyên nhân cốt lõi khiến năng lực bán hàng sút kém không hoàn toàn do năng lực tự thân của nhân viên mà bắt nguồn sâu xa từ thiết kế hệ thống quản trị. Việc chi nhánh bố trí lịch học vào cuối tuần sau những ngày làm việc cường độ cao khiến người lao động kiệt sức, không thể chuyển hóa lý thuyết thành kỹ năng thực chiến. Điều này hoàn toàn củng cố quan điểm của Deming (1986) khi chỉ ra 85% sai lỗi trong tổ chức bắt nguồn từ hệ thống vận hành. Đồng thời, kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với các công bố của Cron và cộng sự (2005), khẳng định định hướng đào tạo có tác động quyết định đến khả năng bán hàng tư vấn và kỹ năng đàm phán của nhân viên ngân hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên mô hình Van Aken (2007) và phân tích hiệu quả tài chính so sánh, giải pháp điều chỉnh chương trình đào tạo được lựa chọn là tối ưu nhất với chi phí thực hiện 200 triệu đồng, mang lại lợi nhuận dự kiến 1.275 triệu đồng (so với phương án sửa đổi chính sách tốn 800 triệu đồng chỉ đem lại 220 triệu đồng lợi nhuận, hay phương án cải tổ lương thưởng tốn 1.000 triệu đồng chỉ mang lại 20 triệu đồng lợi nhuận). Bốn nhóm khuyến nghị cụ thể bao gồm:

1. Tái cấu trúc nội dung và giáo trình đào tạo bán hàng:

   • Hành động: Thiết kế khung chương trình chuẩn hóa 3 giai đoạn tập trung vào Bán hàng tư vấn (Consultative selling), Kỹ năng bán hàng nâng cao (Advanced sales skills) và Hoàn thiện kỹ năng chốt thương vụ (Selling skills).
   • Mục tiêu: Nâng cao năng lực cho ít nhất 60% chuyên viên bán hàng, cải thiện đồng đều kỹ năng lắng nghe, thuyết trình và am hiểu sản phẩm.
   • Thời gian: Triển khai từ tháng 03/2016 đến tháng 06/2016.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing phối hợp cùng Trung tâm Đào tạo VietinBank.

2. Chuyển đổi linh hoạt lịch trình và phương thức tổ chức lớp học:

   • Hành động: Chấm dứt các lớp học bắt buộc vào cuối tuần; chia nhỏ nhân sự thành 2–3 lớp học ngắn sau giờ làm việc hoặc tích hợp hình thức đào tạo tại chỗ (on-the-job training).
   • Mục tiêu: Đảm bảo 100% nhân sự tham gia học tập với trạng thái tinh thần tốt nhất mà không bị quá tải.
   • Thời gian: Bắt đầu áp dụng từ Quý 1/2016.
   • Chủ thể thực hiện: Trưởng phòng Marketing và Ban Quản lý chi nhánh.

3. Khai thác đội ngũ giảng viên nội bộ nhiều kinh nghiệm:

   • Hành động: Sử dụng các Trưởng nhóm quan hệ khách hàng (RM) xuất sắc làm giảng viên kèm cặp trực tiếp và tận dụng phòng họp chi nhánh làm địa điểm huấn luyện.
   • Mục tiêu: Tiết kiệm 50% tổng ngân sách đào tạo và tăng tính ứng dụng thực tiễn của bài học.
   • Thời gian: Thực hiện xuyên suốt trong năm 2016.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc chi nhánh và các RM kỳ cựu.

4. Chuẩn hóa quy trình tư vấn và cơ chế ghi nhận tức thì:

   • Hành động: Xây dựng bộ tài liệu hỏi đáp nhanh về sản phẩm, rút ngắn thời gian phản hồi thắc mắc của khách hàng từ 5 đến 8 phút, giảm thời gian xử lý hồ sơ từ 1 ngày xuống nửa ngày; bổ sung hình thức khen thưởng phi tiền tệ hàng tuần.
   • Mục tiêu: Giảm áp lực vận hành, duy trì tỷ lệ hài lòng của khách hàng doanh nghiệp trên 85%.
   • Thời gian: Quý 2/2016 đến cuối năm 2016.
   • Chủ thể thực hiện: Bộ phận Quản trị rủi ro, Kế toán giao dịch và Phòng Marketing.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Giám đốc và Nhà quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Cung cấp phương pháp luận thực chứng và ma trận chi phí - lợi ích (Cost-Benefit Analysis) để thẩm định tính khả thi của các dự án cải tiến hiệu suất bán hàng trước khi phê duyệt ngân sách.
• Trưởng bộ phận Khách hàng Doanh nghiệp / Khách hàng Cá nhân: Ứng dụng bảng câu hỏi chuẩn hóa SCQ với 13 chỉ số năng lực để rà soát khoảng trống kỹ năng của cấp dưới, từ đó thiết lập KPI và kế hoạch kèm cặp cá nhân hóa.
• Chuyên viên Đào tạo và Phát triển (L&D) trong ngành Tài chính: Tham khảo lộ trình khung 3 giai đoạn và phương thức đào tạo linh hoạt nội bộ nhằm tối ưu hóa chi phí huấn luyện nhân viên quan hệ khách hàng.
• Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Quản trị Kinh doanh / Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng công trình như một case study điển hình về việc ứng dụng lý thuyết quản trị hành vi và mô hình thiết kế Van Aken vào giải quyết các nút thắt kinh doanh thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm số SCQ 4,98 phản ánh thực trạng gì tại VietinBank Đông Sài Gòn?
Thang đo Stanine chuẩn hóa chỉ ra điểm 4,98 thuộc Cấp độ 2 (kỹ năng sơ cấp, chưa phát triển). Thực tế này phản ánh đội ngũ chuyên viên bán hàng còn lúng túng khi giới thiệu gói tài chính phức tạp, khiến tốc độ tăng trưởng khách hàng năm 2014 chỉ đạt 320/800 khách hàng mục tiêu.

2. Tại sao nghiên cứu không ưu tiên giải pháp cải tổ hệ thống lương thưởng?
Dù 49,1% nhân viên mong muốn tăng đãi ngộ, phân tích tài chính chứng minh giải pháp này đòi hỏi chi phí lên tới 1.000 triệu đồng nhưng chỉ mang lại 20 triệu đồng lợi nhuận biên, không khả thi trong bối cảnh ngân sách chi nhánh bị thắt chặt.

3. Phương án điều chỉnh đào tạo mang lại hiệu quả tài chính vượt trội như thế nào?
Phương án đào tạo chỉ yêu cầu mức đầu tư 200 triệu đồng nhờ tận dụng hội trường và giảng viên nội bộ, trong khi tạo ra mức tăng lợi nhuận ước tính 1.275 triệu đồng (tăng trưởng 25% lợi nhuận gộp), đạt tỷ suất sinh lời vượt trội so với các phương án còn lại.

4. Lộ trình đào tạo 3 giai đoạn của tác giả bao gồm những nội dung trọng tâm nào?
Chương trình triển khai từ tháng 03/2016 gồm: Giai đoạn 1 tập trung vào bán hàng tư vấn và phân tích đối thủ (4 tuần); Giai đoạn 2 huấn luyện đàm phán và tư vấn giải pháp giá trị (5 tuần); Giai đoạn 3 hoàn thiện kỹ năng xử lý phản đối và chốt thương vụ (5 tuần).

5. Luận văn khắc phục rào cản đào tạo cuối tuần cho nhân viên bằng cách nào?
Tác giả đề xuất chia nhỏ chương trình thành các ca học linh hoạt 1–2 giờ ngay sau giờ làm việc trong tuần hoặc lồng ghép vào các buổi họp giao ban nghiệp vụ, giúp nhân viên tiếp thu kiến thức với tâm lý thoải mái và không bị kiệt sức.

Kết luận

• Luận văn đã định lượng hóa sự sụt giảm doanh thu từ 3.594 tỷ đồng xuống 1.724 tỷ đồng tại VietinBank Đông Sài Gòn bắt nguồn trực tiếp từ mức năng lực bán hàng thấp của nhân viên (SCQ đạt 4,98/10).
• Kết quả khảo sát 53 nhân viên và 5 nhà quản lý đã chứng minh bất cập trong lịch trình và phương thức đào tạo (chiếm 60,4% đồng thuận) là nguyên nhân gốc rễ chi phối toàn bộ các triệu chứng yếu kém.
• Nghiên cứu chứng minh phương án tái cấu trúc đào tạo nội bộ là giải pháp tối ưu nhất, mang lại lợi nhuận dự phóng 1.275 triệu đồng với chi phí triển khai chỉ 200 triệu đồng.
• Kế hoạch hành động 3 giai đoạn chi tiết từ tháng 03/2016 đã cung cấp giải pháp khắc phục triệt để tình trạng quá tải tâm lý và nâng cao năng lực thực chiến cho đội ngũ bán hàng.
• Mô hình kết hợp giữa bộ công cụ SCQ, sơ đồ nhân quả và khung lựa chọn giải pháp Van Aken tạo nên đóng góp học thuật và thực tiễn giá trị cho các đơn vị kinh doanh ngân hàng.

Nhà quản lý và các chuyên viên quan hệ khách hàng có thể áp dụng ngay khung đánh giá năng lực SCQ và lộ trình đào tạo này để nâng cao năng suất bán hàng và bứt phá chỉ tiêu kinh doanh trong giai đoạn tới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Cao My Anh LOW LEVEL OF SALESPERSON COMPETENCIES AT EAST SAIGON BRANCH OF VIETINBANK, HO CHI MINH CITY, VIET NAM ID: 22 13 00 03 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. LE NHAT HANH Ho Chi Minh City – Year 2016 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table of Contents CHAPTER 1: PROBLEM IDENTICATION .2 Background of problem .1 Symptom of business problem .2 Justify the existence .3 Justify the importance. 21 CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS.2: Comparison among possible solutions. 29 CHAPTER 3: ACTION PLAN .3: Financial analysis among solutions.

31 Table 3: Detailed implementation plan. 35 CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION .1: Lending interest rate (%) in ASEAN .2: Opening questions for management staff .3: Problems were indicated in VES.5: Sales Competencies Questionnaire in East Saigon Branch of VietinBank.6: Standard scores ten .8: Sale competencies questionnaires in Agribank.9: Causes were reflected in VES. 44 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.10: Manager Interview transcript .1: Comparison the number of agreements among solutions. 51 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 1.1: Lending interest rate (%) in ASEAN .2: Opening questions for management staff .3: Problems were indicated in VES.4: Initial cause and effect map .5: Sales Competencies Questionnaire in East Saigon Branch of VietinBank.6: Standard scores ten .7: The final causes and effects map .8: Sale competencies questionnaires in Agribank.9: Causes were reflected in VES.10: Manager Interview transcript .1: Comparison the number of agreements among solutions .2: Comparison among possible solutions .3: Financial analysis among solutions.

31 Table 3: Detailed implementation plan. 32 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF ABBREVIATIONS Agribank………………………Vietnam Bank for Agriculture and Rural Development ARM………………………………………………….Associate Relationship Manager RM……………………………………………………………….Relationship Manager SCQ……………………………………………The Sales Competencies Questionnaire VES……………………………………………….VietinBank East Saigon branch VietinBank ………….Vietnam Joint Stock Commercial Bank for Industry and Trade LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Executive summary East Saigon Branch plays a significant role in sale performance and development activity in VietinBank. Nevertheless, the low level of salesperson competences in Marketing Department is affecting to employees and operation in branch. Moreover, this issue will bring the potential sequences in VES as this problem has existed for next years.

Especially, the company has faced to decreasing income and high turnover rate. The main purpose of this thesis is to suggest the solutions to enhance the level of salesperson skills in Marketing Department in VES. In order that we could find out the best solution, we have to make step by step from the analysis to the illustration. They contain collecting symptoms, analysing problem, identify potential causes which is training programme, organizational climate, product knowledge, etc.

They are discovered from the textbook. Additionally, depended on the root cause of the problem, the probable strategies to improve the level of salesperson competencies in the transactions also are found out. From the possible strategies such as updating organizational procedures, adjusting reward system, and improving training program, the efficient key to a difficulty will be built and recommend to VES. Nonetheless, the best answer is to be adjusting training program.

Because that solution is the most economical and most profitable in the future. Actually, the profit is VND 1,025 million while the expense is VND 200 million (Table 2. The cost of two remain solutions is VND 800 million and VND 1000 million respectively. Meanwhile, the profit is merely VND 200 million and VND 20 million respectively.

In order to handle training course, the bank should carry out implementation plan in chapter 3. Because this action plan use willing resources such as trainers who is the experience employees LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] in sale performance and study place where is the meeting room in the bank? It brings benefit and convenience for both employees and company. Furthermore, the recommendations have to be tested for the purpose of ensuring the most suitable for the branch and all the employees. The thesis use the qualitative method which is face to face the interview of 5 managers and 53 staffs in Marketing Department.

Besides that, this thesis makes reference to the literature from the theory, textbook, and previous academic papers in order to verify the main problem, as alternative solutions, and as implementation plan. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Running head: LOW LEVEL OF SALESPERSON COMPETENCIES IN VES 1 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTICATION 1.1 Company background Vietnam Joint Stock Commercial Bank for Industry and Trade is abbreviated to VietinBank. VietinBank is one of the two banks in Vietnam to enter into the Global 500, recognizing the world’s most value banking brands in 2015 according to Brand Finance – the world’s famous ratings agency and brand valuation consultancy firm (Annual report 2014). For 10 consecutive years, VietinBank has been in the Top 10 National Brands and the holders of Vietnam Value Award for three straight years.

That’s why the branches of VietinBank have the advantage of brand and prestige in the financial market. This thing is represented obviously in East Saigon branch of VietinBank. In 1991, East Saigon branch of VietinBank was established in Thu Duc district. The branch has 155 employees and 2 transaction offices.

It is focusing business customers due to its location on industrial zone. In addition, the scope of operation include Fund Mobilization in the form of Term Deposits for Retail and Corporate clients, Foreign Exchange, Guarantees, International Settlements, Letter of Credit, Capital Markets, Money Markets, Bonds, Equity Investments, Correspondent Banking, Internet Banking, and other innovative financial and investment services and solutions licenced by the State Bank of Vietnam. The thesis concentrates on the Marketing Department, which consist of over 50 employees and is divided into 5 groups. Each group has 8 members to 12 members who is called Associate Relationship Manager.

Additionally, team head is called Relationship Manager. Associate Relationship Manager and Relationship Manager are abbreviated to ARM and RM respectively. Furthermore, each team is responsible for a LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LOW LEVEL OF SALESPERSON COMPETENCIES IN VES 2 customer group permanently. More specifically, each individual person is responsible for his own customers.

At the same time, they have to seek potential customers for the company.2 Background of problem 1.1 Symptom of business problem For 3 consecutive years, the annual report between 2012 and 2014 of the firm describes that the revenue decreased from 3,594 billion Vietnam Dong to 1,724 billion Vietnam Dong. Moreover, during the period of 3 years from 2012, net income also dropped significantly from 49.4 billion Vietnam Dong to 5.1 billion Vietnam Dong. In 2014, the number of customers increased insignificantly around 320 customers. While planned figure was over 800 customers.

The table below will illustrate the details. 2014 2013 2012 Revenue 1,724 2,100 3,594 Net income 5.4 The real number of 320 609 658 customers grew The schedule number of 800 835 800 customers (Annual report 2012, 2013, 2014) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LOW LEVEL OF SALESPERSON COMPETENCIES IN VES 3 According to interview results with 53 staffs in Marketing Department of bank, they disclosed many problems which had an effect on turnover and income in the branch. Average score of listening skill and motivation merely reaches at 4. They indicated that they are less developed competencies.

In point of fact, Mr Ha, as a manager in Marketing Department, she believed that motivation provides a stimulus to encourage employee’s performance and greater involvement in business success. Essentially, much motivation can come as employees are encouraged to grow in their competencies through education, training, and experience. It is an internal state that leads to the pursuit of objectives. From the standpoint of manager, motivation is an activity carried on to get them to achieve results.Those problems is discussed more detailed in Section 1.

Overall, the data described ineffective performance in East Saigon branch of VietinBank. Especially, the number of customers reduced from 2012 to 2014. What is actual cause that it is really affect a downward trend in revenue and profit in the bank? Which methods are handled to seek root cause? 1.2 Possible problem In the current context for the Vietnamese economic and the present situation of banking sector, association with another elements, VES copes with a several problems. They are causes lead to decline of profitability in the bank.

Following a financial crisis developed with remarkable speed starting in the late summer of 2008, as mortgage-related securities that had spread through the US and global financial system suddenly collapsed in value. This crisis has undermined many of the largest financial institutions in the US and elsewhere, as well as severely damaging a large LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LOW LEVEL OF SALESPERSON COMPETENCIES IN VES 4 part of the world's financial system. Recently the financial crisis has been joined by a gathering recession in the non-financial sector in the US and global economies (Kotz, 2009). In Vietnam, the real estate and securities market are freezing.

Specially, the banking industry has been influenced dramatically by the crisis. According to the information of Ms Nguyen Thi Ngoc Han, as a manager in branch, the credit growth decreased sharply in annual report from 2012 to 2014. By contrast, the bad debt ratio increased significantly between 2012 and 2014 (Annual report 2012, 2013, and 2014). Furthermore, the interest rate dropped from 17% to 8.7% between 2011 and 2014 (Table 1.

It is meaning that there were fluctuations of bank rate. That is why the customers was not interested in borrowing in the bank. As a result, there was a downward trend in the number of the corporate customers. Because the clients whose bank and Thu Duc District are business customers by concentration on industry zones there.

It generates that bank profit decline significantly. In point of fact, there were 12 employees in 53 interviewees, they affirmed that this is the problem which decrease revenue (Table 1. Next, the second aspect was mentioned that there was trade competition between alternative banks in the same area. According to Ms Vo Thi Hong Khanh, as a manager in team 1, banking industry have occurred to merge the small banks into one larger one.

Nonetheless, the financial market also appeared the strong banks such as ACB and BIDV. Their smooth operation and working capital provided customers with various products and good service. Besides that, the foreign banks with high technology of system, strong capital, and flexible transactions are supplying many choices for customers in the market. In general, VES were facing the main challenges LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LOW LEVEL OF SALESPERSON COMPETENCIES IN VES 5 from these business rivals.

Therefore, the necessary responsibility was set up to improve the quality of bank service in order to rise the corporate customers. In fact, 8 individuals of 53 interviewees asserted that this is the problem lead to reduce income in VES (Table 1. Last but not least, human capital can embody intangible assets such as unique configurations of complementary skills, and tacit knowledge, painstakingly accumulated, of customer wants and internal processes (Bontis, 1999). Especially, sale competencies are learned proficiency at performing tasks necessary for a sale job.

They are among the most important predictors of sales performance (Rentz, Shepherd, Tashchian, Dabholkar, & Ladd, 2002). In fact, results from the interviews with 53 staffs and 5 managers in VES, there were 33 staffs reflect that salesperson competencies were low level (Table 1. That is an important problem generates to decline revenue. They supposed that there was not enough product knowledge and presenting skill for consultancy with customers.

The customers usually wait a long time when they asks questions about bank services. When the salesperson performance failure that it is difficult for the bank to maintenance the loyalty of customers. Consequently, the net income will decline in the following days.