Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Anh Tuấn (chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Dân lập Hải Phòng, năm 2018, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Hoàng Đan) tập trung giải quyết bài toán quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại và Cơ khí Trúc Sinh trong giai đoạn tái cơ cấu và hội nhập kinh tế.
Theo tác giả, trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng vào các tổ chức kinh tế quốc tế như WTO và chịu tác động từ sự suy thoái kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp cơ khí chế tạo phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các quốc gia có nền tảng công nghiệp phát triển như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Na Uy. Trong khi nhiều doanh nghiệp chỉ chú trọng đầu tư đổi mới công nghệ và thiết bị mà xem nhẹ việc phát triển đội ngũ con người, tác giả khẳng định nguồn nhân lực chính là yếu tố chiến lược quyết định khả năng thích ứng và duy trì năng lực cạnh tranh. Thực tiễn tại Công ty Cổ phần Thương mại và Cơ khí Trúc Sinh cho thấy đơn vị đang gặp nhiều xáo trộn về nhân sự, tỷ lệ lao động có trình độ và thâm niên rời bỏ doanh nghiệp tăng, lao động mới khó duy trì lâu dài, việc phân bổ và sử dụng lao động còn nhiều điểm bất cập.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể gồm:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
- Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Cơ khí Trúc Sinh giai đoạn 2015 - 2017.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty đến năm 2020.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động và các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
- Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Thương mại và Cơ khí Trúc Sinh (địa chỉ: Đội 7, Kiền Bái, huyện Thủy Nguyên, thành phố Hải Phòng).
- Thời gian nghiên cứu: Các số liệu hoạt động kinh doanh và chỉ tiêu lao động trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017 (kết hợp chuỗi số liệu chi phí đào tạo 5 năm giai đoạn 2013 - 2017).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Về mặt lý luận, tác giả tổng hợp các quan niệm về nguồn nhân lực từ khối SEV truyền thống đến quan điểm kinh tế thị trường hiện đại, trích dẫn định nghĩa của Begg, Fischer, Dornbusch và giáo trình Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008). Tác giả tiếp cận hiệu quả sử dụng lao động theo quan điểm của Chủ nghĩa Mác - Lênin (bản chất của hiệu quả là tiết kiệm chi phí lao động và thời gian) và đối chiếu hai trường phái quản trị nhân sự chính:
- Trường phái tâm lý - xã hội học (quan hệ con người) với các đại diện như Elton Mayo, Douglas McGregor, Abraham Maslow: nhấn mạnh việc tôn trọng, dân chủ hóa, động viên tinh thần và xây dựng môi trường làm việc dựa trên sự tin cậy.
- Trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người) với các đại diện như Peter Drucker, Alfred Chandler, Paul Lawrence: nhìn nhận tổ chức là một hệ thống mở, con người có tiềm năng độc lập, sáng tạo cần được kích hoạt thông qua cơ chế thương lượng hai bên cùng có lợi (win - win) và gắn kết chiến lược.
Nội dung quản trị nguồn nhân lực được phân tích bao gồm 9 chức năng cốt lõi: thiết kế và phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn, tạo động lực lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, thù lao và phúc lợi, quan hệ lao động, an toàn và sức khỏe nghề nghiệp. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nhân lực được xây dựng theo các nhóm công thức định lượng:
- Phân tích biến động số lượng lao động tuyệt đối ($T = T_1 - T_k$) và tương đối ($T_{td} = \frac{T_1 \times Q_k}{T_k \times Q_1}$).
- Năng suất lao động bình quân (tính theo giờ, ngày, năm) và phân tích nhân tố tác động đến giá trị sản xuất ($GTSL = S \times N \times g \times W_S$).
- Chỉ tiêu hiệu suất theo doanh thu/lợi nhuận ($W = \frac{Q}{L}$; $W = \frac{LN}{L}$), tỷ suất sinh lời của lao động, hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương (Doanh thu thuần / Tổng quỹ lương).
- Cơ chế xác định quỹ tiền lương kế hoạch ($V_{kh}$), quỹ tiền lương thực hiện ($V_{th}$) theo Thông tư hướng dẫn của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội / Bộ Tài chính đối với doanh nghiệp.
- Hệ số bố trí đúng ngành nghề đào tạo ($K = \frac{\text{Số lao động bố trí đúng nghề}}{\text{Tổng số lao động}}$).
Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng gồm:
- Phương pháp chuyên gia: khai thác ý kiến của các giảng viên chuyên môn và các nhà quản lý nhân sự tại doanh nghiệp nhằm đánh giá thực trạng quản lý và đề xuất giải pháp tối ưu.
- Phương pháp phân tích, quan sát, so sánh và tổng hợp: đối chiếu các chỉ tiêu số lượng, cơ cấu, chi phí theo chuỗi thời gian 2015 - 2017 nhằm tìm ra nguyên nhân và quy luật biến động của các hiện tượng kinh tế tại công ty.
Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp thu thập trực tiếp từ Phòng Tổ chức Lao động và Phòng Tài chính - Kế toán của Công ty Cổ phần Thương mại và Cơ khí Trúc Sinh.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận thực tiễn về quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Cơ khí Trúc Sinh
Chương này trình bày hệ thống lý thuyết tổng quan về nguồn nhân lực, vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp, người lao động và xã hội. Tác giả chỉ rõ nguồn nhân lực được cấu thành từ hai mặt: số lượng (quy mô, tốc độ tăng) và chất lượng (thể lực, trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật, cơ cấu tuổi, giới tính).
Đặc biệt, tác giả làm rõ tính đặc thù của nhân lực trong ngành cơ khí chế tạo và kết cấu thép:
- Hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc chặt chẽ vào chu kỳ kinh tế vĩ mô và biến động của ngành vận tải biển/đóng tàu;
- Chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ các tập đoàn cơ khí lâu đời trên thế giới;
- Ngành đóng tàu và gia công cơ khí nặng không có nhiều rào cản phòng vệ thương mại hoặc chống bán phá giá như các ngành hàng tiêu dùng khác, đặt ra yêu cầu khắt khe về tối ưu hóa chi phí nhân công và năng suất kỹ thuật.
Chương 1 cũng thiết lập khung phân tích toán học và các chỉ tiêu kinh tế dùng để đo lường hiệu quả lao động, làm căn cứ so sánh thực tế tại Chương 2.
Chương 2: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần và Thương mại Cơ khí Trúc Sinh
Tác giả giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp: thành lập ngày 05/12/2008, trụ sở tại Đội 7, Kiền Bái, Thủy Nguyên, Hải Phòng; Giám đốc điều hành là ông Nguyễn Văn Trúc; ngành nghề chính là chế tạo và gia công cơ khí; hệ thống quản lý chất lượng đạt ISO 9001:2000 và hệ thống môi trường ISO 14001:2004. Bộ máy quản lý gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám đốc, các phòng ban chuyên môn (Kế toán tài chính, Kinh doanh, Nhân sự) và các phân xưởng sản xuất.
Dựa trên dữ liệu từ Phòng Tổ chức Lao động và Phòng Tài chính Kế toán, tác giả bóc tách thực trạng nhân sự giai đoạn 2015 - 2017 qua các bảng thống kê:
| Tiêu chí |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Chênh lệch tuyệt đối |
Chênh lệch tương đối (%) |
| Tổng số lao động (người) |
960 |
859 |
-101 |
-10,50% |
| Cơ cấu giới tính |
|
|
|
|
| - Nam (người / tỷ trọng) |
808 (84,7%) |
792 (92,0%) |
-16 |
-1,98% |
| - Nữ (người / tỷ trọng) |
152 (15,3%) |
67 (8,0%) |
-85 |
-55,92% |
| Cơ cấu độ tuổi |
|
|
|
|
| - Nhóm 18 - 25 tuổi (người / tỷ trọng) |
270 (28,13%) |
182 (22,0%) |
-88 |
-32,60% |
| - Nhóm 25 - 35 tuổi (người / tỷ trọng) |
395 (41,15%) |
400 (46,0%) |
+5 |
+1,27% |
| - Nhóm 35 - 45 tuổi (người / tỷ trọng) |
180 (18,74%) |
171 (20,0%) |
-9 |
-5,00% |
| - Nhóm 45 - 60 tuổi (người / tỷ trọng) |
115 (11,98%) |
106 (12,0%) |
-9 |
-7,83% |
| Tính chất lao động |
|
|
|
|
| - Lao động trực tiếp (người / tỷ trọng) |
656 (68,33%) |
625 (72,76%) |
-31 |
-4,73% |
| - Lao động gián tiếp (người / tỷ trọng) |
304 (31,67%) |
234 (27,24%) |
-70 |
-23,03% |
| Công tác tuyển dụng |
|
|
|
|
| - Tổng số tuyển dụng (người) |
78 |
63 |
-15 |
-19,23% |
| - Tuyển nội bộ (người) |
46 |
49 |
+3 |
+6,52% |
| - Tuyển bên ngoài (người) |
32 |
14 |
-18 |
-56,25% |
| Mức độ bố trí đúng nghề (K) |
58,85% (565/960) |
72,75% (625/859) |
+13,90% |
- |
Số liệu chi phí đào tạo qua 5 năm của công ty:
- Tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh: năm 2013 đạt 0,26%; năm 2014 đạt 0,33%; năm 2015 đạt 0,32%; năm 2016 đạt 0,26%; năm 2017 tăng lên 0,35% (trong đó chi phí đào tạo tại chỗ là 250 triệu đồng và chi phí cử đi đào tạo là 95 triệu đồng).
Về thang bảng lương và thu nhập bình quân:
- Giám đốc: 20 triệu đồng/tháng.
- Kế toán trưởng: 10 triệu đồng/tháng.
- Nhân viên giám sát: 8 triệu đồng/tháng.
- Công nhân, nhân viên: 4,5 triệu đồng/tháng.
- Bảo vệ: 3,5 triệu đồng/tháng.
- Doanh nghiệp thực hiện tạm ứng 100% lương hàng tháng, trích 2% quỹ lương hiệu quả vào quỹ khen thưởng của Giám đốc.
Về các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế:
- Hiệu suất sử dụng lao động (Doanh thu/Lao động): năm 2015 đạt 86,67 triệu đồng/người/năm, năm 2016 giảm còn 76,05 triệu đồng/người/năm (giảm 10,62 triệu đồng/người/năm, tương đương giảm 12,25%).
- Hiệu quả sử dụng lao động theo lợi nhuận: năm 2016 đạt 8,54 triệu đồng/người/năm, năm 2017 giảm xuống 6,44 triệu đồng/người/năm (giảm 24,59%).
- Mức đảm nhiệm lao động: năm 2016 là 0,0115 người/triệu đồng doanh thu, năm 2017 là 0,00131 người/triệu đồng doanh thu.
Đánh giá tổng hợp chương 2: Công ty đã có chuyển biến tích cực trong việc tinh gọn bộ máy (giảm 101 lao động gián tiếp và phổ thông), nâng cao tỷ lệ bố trí đúng ngành nghề từ 58,85% lên 72,75%, duy trì thu nhập bình quân 4,5 triệu đồng/người/tháng. Tuy nhiên, tồn tại nhiều hạn chế: năng suất lao động thấp hơn mặt bằng chung của tập đoàn; chính sách trả lương cào bằng chưa khuyến khích lao động trình độ cao; công tác tuyển dụng mang tính nội bộ, ưu tiên con em cán bộ làm giảm chất lượng đầu vào; đào tạo chưa gắn liền với đánh giá hiệu quả kinh tế; tỷ lệ lao động trái ngành vẫn còn chiếm 27,25%; mất cân đối giới tính nghiêm trọng (92% nam).
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Cơ khí Trúc Sinh
Chương này trình bày phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và định hướng chiến lược nhân sự của công ty đến năm 2020. Tác giả đề xuất hệ thống các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực bao gồm:
- Hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển dụng: Xây dựng kế hoạch nhân sự chủ động theo từng giai đoạn sản xuất; mở rộng kênh tuyển dụng công khai ra bên ngoài thị trường thay vì dựa chủ yếu vào tuyển dụng nội bộ; chuẩn hóa quy trình phỏng vấn, kiểm tra chuyên môn để nâng cao chất lượng ứng viên đầu vào.
- Phân tích công việc, sắp xếp bố trí lại lao động và cải cách chính sách tiền lương: Tiến hành mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng; sắp xếp lao động đúng chuyên môn kỹ thuật nhằm xóa bỏ tỷ lệ 27,25% làm trái ngành; điều chỉnh thang bảng lương tạo khoảng cách hợp lý giữa lao động kỹ thuật cao/quản lý với lao động giản đơn để giữ chân nhân sự giỏi.
- Nâng cao chất lượng công tác đào tạo: Kết hợp đào tạo tại chỗ, chuyển giao công nghệ từ chuyên gia với việc cử đi học tại các trường cao đẳng, trung tâm dạy nghề; thiết lập cơ chế kiểm tra, đánh giá hiệu quả công việc và năng suất thực tế sau đào tạo thay vì chỉ phục vụ mục đích nâng bậc lương theo bằng cấp.
- Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc: Đầu tư cải thiện môi trường lao động tại các phân xưởng cơ khí, bảo đảm an toàn vệ sinh lao động và cung cấp trang thiết bị bảo hộ đầy đủ.
- Xây dựng mối quan hệ lao động gắn kết: Tăng cường đối thoại giữa lãnh đạo và người lao động, phát huy vai trò của tổ chức Công đoàn và Đoàn thanh niên trong việc nắm bắt tâm tư nguyện vọng của nhân viên.
- Kiến nghị với Hiệp hội Doanh nghiệp Cơ khí Việt Nam: Đề nghị Hiệp hội hỗ trợ thông tin thị trường, tổ chức các khóa tập huấn nâng cao tay nghề và kiến nghị cơ chế chính sách ưu đãi cho các doanh nghiệp ngành cơ khí chế tạo.
Kết quả và đóng góp
Kết quả phân tích định lượng trong khóa luận đã cung cấp một bức tranh toàn diện về biến động nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại và Cơ khí Trúc Sinh trong giai đoạn 2015 - 2017:
- Phản ánh chính xác xu hướng tinh giảm quy mô nhân sự từ 960 người (năm 2016) xuống còn 859 người (năm 2017), trong đó giảm mạnh ở khối lao động gián tiếp (từ 31,67% xuống 27,24%) và tăng tỷ trọng lao động trực tiếp (từ 68,33% lên 72,76%).
- Ghi nhận sự cải thiện trong công tác bố trí nhân sự chuyên môn khi hệ số bố trí đúng ngành nghề tăng từ 58,85% lên 72,75%.
- Chỉ ra sự gia tăng trong ngân sách đào tạo (từ 0,26% tổng chi phí năm 2013 lên 0,35% năm 2017) với tổng kinh phí đào tạo năm 2017 đạt 345 triệu đồng (250 triệu đào tạo nội bộ và 95 triệu cử đi đào tạo ngoài).
- Lượng hóa các tồn tại về hiệu quả kinh tế: hiệu suất sử dụng lao động theo doanh thu năm 2016 giảm 12,25% so với năm 2015; hiệu quả theo lợi nhuận năm 2017 giảm 24,59% so với năm 2016.
Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc kết hợp khung phân tích lý thuyết quản trị hiện đại với các công thức tính toán hiệu quả lao động thực tế tại một doanh nghiệp cơ khí cụ thể. Tác giả đã thẳng thắn chỉ ra các lỗ hổng trong chính sách tuyển dụng mang tính cục bộ dòng họ/nội bộ, cơ chế tiền lương cào bằng và tình trạng đào tạo theo phong trào chưa đo lường hiệu quả kinh tế, từ đó đưa ra hệ thống giải pháp khắc phục bám sát thực trạng hoạt động của công ty.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Hạn chế của khóa luận:
- Phạm vi dữ liệu phân tích tập trung chủ yếu trong giai đoạn 2015 - 2017 (số liệu chi tiết ở một số bảng chỉ so sánh giữa 2 năm 2016 và 2017), chưa bao quát được chu kỳ biến động dài hạn của ngành cơ khí chế tạo.
- Khóa luận chưa thực hiện khảo sát định lượng sâu bằng bảng hỏi (survey) đối với mức độ hài lòng hoặc động lực làm việc của nhân viên, dữ liệu chủ yếu dựa trên báo cáo hành chính của các phòng chức năng.
- Phần phương hướng kinh doanh ở Chương 3 có nội dung đề cập lẫn sang các nhóm hàng nguyên liệu, tân dược, xuất nhập khẩu khác do quá trình tham khảo và biên tập văn bản của sinh viên chưa đồng nhất hoàn toàn với ngành gia công cơ khí.
Hướng nghiên cứu mở rộng:
- Mở rộng phân tích mối tương quan giữa năng suất lao động và mức độ tự động hóa dây chuyền cơ khí chế tạo.
- Áp dụng các mô hình đánh giá hiệu quả công việc hiện đại (như KPI, BSC) để xây dựng hệ thống đãi ngộ và trả lương theo kết quả đóng góp cho doanh nghiệp.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự, Kinh tế lao động trong việc tìm hiểu phương pháp phân tích các chỉ tiêu sử dụng lao động, cơ cấu nhân sự, chi phí tiền lương và đào tạo trong doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp cơ khí chế tạo, đóng tàu, sản xuất công nghiệp trong việc nhận diện các bất cập phổ biến về cơ cấu tuyển dụng nội bộ, phân bổ lao động trái ngành và phương pháp tính toán hiệu suất lao động.
- Phần đáng tham khảo nhất là Chương 2 với hệ thống bảng biểu so sánh chi tiết cơ cấu tuổi, giới tính, tính chất lao động và các công thức phân tích hiệu quả chi phí tiền lương, hiệu suất doanh thu/lợi nhuận trên đầu lao động.
Câu hỏi thường gặp
-
Quy mô lao động của Công ty Cổ phần Thương mại và Cơ khí Trúc Sinh biến động như thế nào trong giai đoạn 2016 - 2017?
Năm 2016, tổng số lao động của công ty là 960 người. Đến năm 2017, tổng số lao động giảm xuống còn 859 người (giảm 101 người, tương ứng giảm 10,5%). Cơ cấu lao động trực tiếp tăng từ 68,33% lên 72,76%, trong khi lao động gián tiếp giảm từ 31,67% xuống 27,24%.
-
Tỷ lệ lao động được bố trí đúng ngành nghề đào tạo tại công ty đạt bao nhiêu?
Hệ số bố trí đúng ngành nghề ($K$) năm 2016 đạt 58,85% (565/960 lao động). Năm 2017, tỷ lệ này được cải thiện lên 72,75% (625/859 lao động), tăng 13,9% so với năm trước.
-
Mức thu nhập và cơ cấu tiền lương tại công ty được phân chia như thế nào?
Mức lương bình quân của công nhân, nhân viên là 4,5 triệu đồng/người/tháng. Đối với các chức danh khác: Giám đốc nhận 20 triệu đồng/tháng, Kế toán trưởng nhận 10 triệu đồng/tháng, Nhân viên giám sát nhận 8 triệu đồng/tháng, và Bảo vệ nhận 3,5 triệu đồng/tháng. Hàng tháng doanh nghiệp chi trả 100% lương tạm ứng và trích 2% quỹ lương hiệu quả cho quỹ khen thưởng của Giám đốc.
-
Thực trạng kinh phí dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty ra sao?
Tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí của công ty tăng dần từ 0,26% (năm 2013) lên 0,35% (năm 2017). Trong năm 2017, công ty chi 250 triệu đồng cho đào tạo tại chỗ và 95 triệu đồng cho việc cử cán bộ, công nhân đi đào tạo bên ngoài.
-
Những hạn chế lớn nhất trong quản trị nhân lực tại công ty được tác giả chỉ ra là gì?
Các hạn chế trọng yếu bao gồm: năng suất lao động thấp hơn mặt bằng tập đoàn; thang bảng lương mang tính cào bằng chưa giữ chân được nhân sự giỏi; công tác tuyển dụng thiên về ưu tiên con em nội bộ; đào tạo chưa đo lường hiệu quả sau khóa học; tỷ lệ lao động trái ngành còn chiếm 27,25%; cơ cấu giới tính chênh lệch lớn (nam giới chiếm 92%).
Kết luận
Khóa luận của tác giả Nguyễn Anh Tuấn đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản lý nguồn nhân lực và vận dụng để phân tích thực trạng sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Cơ khí Trúc Sinh giai đoạn 2015 - 2017. Thông qua các dữ liệu thực tế về cơ cấu tuổi, giới tính, tỷ lệ bố trí đúng ngành nghề và hiệu suất lao động theo doanh thu/lợi nhuận, tác giả đã làm rõ các kết quả đạt được cùng những điểm nghẽn về chính sách lương thưởng và tuyển dụng nội bộ. Các giải pháp đề xuất về quy hoạch nhân sự, cải tiến quy trình tuyển dụng, đào tạo gắn với năng suất và cơ cấu lại thang bảng lương có ý nghĩa thực tiễn đối với sự phát triển của công ty đến năm 2020. Công trình là tài liệu tham khảo giá trị cho sinh viên ngành quản trị kinh doanh và các nhà quản lý trong việc đánh giá và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp cơ khí sản xuất.
