Nâng cao công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú

Khóa luận: Nâng cao công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Phan Thị Như Quỳnh
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Ngọc Anh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú

Đãi ngộ nhân sự là hoạt động quản trị cốt lõi trong doanh nghiệp. Hoạt động này bao gồm đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Công tác này bảo đảm tái sản xuất sức lao động cho nhân viên. Doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua nguồn nhân lực chất lượng. Công ty Cổ phần Trường Phú hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng vật liệu xây dựng. Doanh nghiệp đối mặt với áp lực cạnh tranh nhân tài ngày càng gay gắt. Cơ cấu nhân sự tại đơn vị có sự chuyển dịch rõ rệt trong giai đoạn vừa qua. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học không ngừng tăng lên. Điều này đòi hỏi hệ thống đãi ngộ phải liên tục đổi mới. Chính sách lương bổng và phúc lợi cần phù hợp với từng nhóm nhân sự. Một hệ thống đãi ngộ công bằng sẽ thúc đẩy năng suất lao động. Doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc văn minh và minh bạch. Đây là nền tảng để giữ chân nhân sự cốt lõi và phát triển bền vững trong dài hạn.

1.1. Vai trò của công tác đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự giữ vai trò quyết định tới sự ổn định của lực lượng lao động. Thu nhập thỏa đáng giúp người lao động trang trải chi phí cuộc sống thường nhật. Chế độ khen thưởng kịp thời ghi nhận đóng góp cá nhân và tập thể. Nhờ đó, người lao động nâng cao tinh thần trách nhiệm với công việc được giao. Doanh nghiệp duy trì được nguồn nhân lực ổn định, giảm tỷ lệ thôi việc. Đãi ngộ tốt còn nâng cao hình ảnh và uy tín tuyển dụng của công ty trên thị trường. Việc này giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận ứng viên chất lượng cao, phục vụ hiệu quả cho các mục tiêu chiến lược.

1.2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự chủ yếu

Hệ thống đãi ngộ gồm hai cấu phần chính là đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Đãi ngộ tài chính trực tiếp gồm tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp công việc. Đãi ngộ tài chính gián tiếp gồm bảo hiểm xã hội, hỗ trợ y tế, trợ cấp khó khăn và chế độ nghỉ dưỡng. Những quyền lợi này tạo lập sự an tâm cho người lao động khi cống hiến. Ngược lại, đãi ngộ phi tài chính tập trung vào môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến. Doanh nghiệp trang bị cơ sở vật chất đầy đủ nhằm tạo điều kiện tác nghiệp thuận lợi. Hoạt động biểu dương, khen ngợi và đào tạo nâng cao trình độ cũng thuộc nhóm đãi ngộ tinh thần. Sự phối hợp cân đối giữa hai cấu phần đem lại hiệu quả quản trị tối ưu.

II. Thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú hiện nay

Công ty Cổ phần Trường Phú đã xây dựng quy chế đãi ngộ cơ bản cho cán bộ công nhân viên. Tiền lương và thưởng được chi trả theo vị trí công tác và thời gian làm việc. Các chế độ bảo hiểm bắt buộc luôn được doanh nghiệp thực hiện nghiêm túc. Tuy nhiên, chính sách đãi ngộ vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế. Quy chế tính lương còn mang tính bình quân, chưa gắn kết chặt chẽ với hiệu suất công việc. Tỷ lệ tăng tài sản và nguồn vốn có sự biến động lớn giữa các năm, gây áp lực lên ngân sách quỹ lương. Chế độ đãi ngộ phi tài chính chưa thực sự phong phú. Môi trường làm việc tại các bộ phận sản xuất và vận hành xe máy còn nhiều khó khăn, thiếu thốn. Hoạt động đào tạo chuyên môn và lộ trình thăng tiến chưa được phân định rõ ràng. Nhân viên có tay nghề cao chưa cảm nhận được sự khác biệt về mặt thu nhập. Điều này tạo tâm lý thiếu hụt động lực phấn đấu, gia tăng nguy cơ dịch chuyển nhân sự chất lượng cao sang các đối thủ cạnh tranh.

2.1. Hạn chế trong chính sách đãi ngộ tài chính

Công tác đãi ngộ tài chính tại đơn vị chưa tạo được sự bứt phá. Tiền lương cơ bản chiếm tỷ trọng lớn nhưng mức điều chỉnh còn chậm so với biến động giá cả thị trường. Tiền thưởng chủ yếu chi vào dịp lễ, Tết theo mức cào bằng. Cơ chế thưởng theo kết quả hoàn thành chỉ tiêu công việc cá nhân chưa được áp dụng rộng rãi. Phụ cấp độc hại và phụ cấp thâm niên chưa phản ánh đúng tính chất hao tổn sức lao động thực tế. Người lao động trực tiếp tại trạm trộn bê tông và xưởng cơ khí chịu nhiều áp lực nhưng thu nhập chưa tương xứng. Doanh nghiệp cần cơ cấu lại quỹ lương thưởng theo năng suất thực tế.

2.2. Bất cập trong đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính tại doanh nghiệp chưa nhận được sự đầu tư đúng mức. Không gian làm việc tại các văn phòng và phân xưởng chưa đảm bảo tiêu chuẩn tiện nghi hiện đại. Trang thiết bị bảo hộ lao động còn chậm đổi mới. Hoạt động đánh giá thành tích định kỳ còn mang tính hình thức, thiếu tiêu chí định lượng minh bạch. Doanh nghiệp chưa thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên trẻ. Cơ hội tham gia các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn còn hạn chế. Công tác khen thưởng tinh thần chưa kịp thời khích lệ các sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Mối quan hệ nội bộ đôi khi thiếu sự kết nối, làm giảm tính gắn kết của tập thể.

III. Giải pháp nâng cao đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú

Doanh nghiệp cần áp dụng đồng bộ các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ. Việc đổi mới hệ thống trả lương theo vị trí việc làm và năng lực thực tế là yêu cầu cấp thiết. Công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc thông qua các chỉ số KPI cụ thể. Tiền lương phải phản ánh đúng giá trị đóng góp của từng cá nhân. Chế độ thưởng cần gắn liền với mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần đa dạng hóa các gói phúc lợi tự nguyện. Các chế độ chăm sóc y tế chuyên sâu, bảo hiểm sức khỏe bổ sung và các chuyến du lịch nghỉ dưỡng hàng năm sẽ nâng cao tinh thần làm việc. Môi trường công tác tại các xưởng sản xuất phải bảo đảm an toàn vệ sinh lao động tuyệt đối. Doanh nghiệp nên tổ chức thường xuyên các khóa đào tạo nội bộ. Sự quan tâm sâu sắc từ ban lãnh đạo là yếu tố cốt lõi giúp người lao động an tâm gắn bó lâu dài.

3.1. Hoàn thiện hệ thống đãi ngộ tài chính

Công ty Cổ phần Trường Phú nên áp dụng mô hình lương 3P gồm vị trí công việc, năng lực cá nhân và kết quả đạt được. Cơ chế này bảo đảm tính công bằng nội bộ và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường lao động. Doanh nghiệp cần thiết lập quỹ thưởng linh hoạt dựa trên lợi nhuận sản xuất kinh doanh thực tế. Các mức phụ cấp độc hại, xăng xe và trách nhiệm cần được điều chỉnh tăng định kỳ theo chi phí sinh hoạt. Những chính sách này giúp người lao động yên tâm công tác, tận tụy với nhiệm vụ và tích cực cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức.

3.2. Cải thiện công tác đãi ngộ phi tài chính

Doanh nghiệp cần cải thiện điều kiện làm việc thực tế tại các xưởng sản xuất và trạm trộn vật liệu. Ban lãnh đạo nên chú trọng đầu tư máy móc hiện đại, giảm bớt lao động thủ công nặng nhọc. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp cởi mở, minh bạch và đoàn kết. Việc bình xét thi đua khen thưởng phải thực hiện công khai hàng tháng nhằm ghi nhận kịp thời nỗ lực của nhân viên. Ban quản lý cần thiết lập lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng cho từng vị trí. Các chương trình đào tạo nâng cao tay nghề và kỹ năng mềm cần được duy trì thường xuyên để nhân sự phát huy tối đa năng lực.

IV. Kết luận về việc đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú

Công tác đãi ngộ nhân sự đóng vai trò then chốt đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản vô giá của tổ chức trong nền kinh tế thị trường. Công ty Cổ phần Trường Phú cần chủ động hoàn thiện cả hai phương diện đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Việc kết hợp hài hòa giữa tiền lương, tiền thưởng và môi trường làm việc tích cực sẽ tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ cho người lao động. Đổi mới chính sách nhân sự giúp nâng cao hiệu suất làm việc và củng cố tinh thần đoàn kết nội bộ. Doanh nghiệp cần bố trí nguồn lực tài chính hợp lý để duy trì các chế độ đãi ngộ ổn định trong dài hạn. Đây là giải pháp hữu hiệu nhằm thu hút và giữ chân nhân tài có trình độ cao. Thực hiện thành công các giải pháp này sẽ tạo nền tảng vững chắc để công ty mở rộng quy mô, nâng cao vị thế cạnh tranh và hướng tới mục tiêu phát triển bền vững.

4.1. Lợi ích khi nâng cao đãi ngộ nhân sự

Nâng cao công tác đãi ngộ mang lại nhiều giá trị thiết thực cho tổ chức. Năng suất lao động của từng cá nhân và các phòng ban được cải thiện rõ rệt. Tỷ lệ nhân sự nghỉ việc hoặc chuyển sang doanh nghiệp khác giảm sút đáng kể. Doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm tiếp tục gắn bó, cống hiến cho công ty. Môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp thúc đẩy tinh thần sáng tạo không ngừng. Doanh nghiệp xây dựng được uy tín vững chắc trên thị trường vật liệu xây dựng, tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trước các đối thủ.

4.2. Lộ trình ứng dụng chính sách đãi ngộ mới

Quá trình triển khai chính sách đãi ngộ mới cần diễn ra theo lộ trình cụ thể. Doanh nghiệp bắt đầu bằng việc rà soát bảng lương và đánh giá hiệu quả từng vị trí. Ban nhân sự phối hợp với các phòng ban xây dựng bộ tiêu chí đánh giá KPI khách quan. Sau đó, ban giám đốc tiến hành thử nghiệm cơ chế trả lương mới tại các bộ phận sản xuất trọng điểm. Việc đánh giá định kỳ giúp công ty kịp thời điều chỉnh các bất cập phát sinh. Các chế độ phúc lợi và phong trào thi đua nội bộ cần triển khai song song. Doanh nghiệp duy trì đối thoại thường xuyên với người lao động để tiếp thu phản hồi, hoàn thiện chính sách đãi ngộ dài hạn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của tổ chức. Hệ thống đãi ngộ và khen thưởng hợp lý được xác định là biến trung gian thúc đẩy các thực hành quản trị nhân lực chuyển hóa thành kết quả duy trì và giữ chân người lao động. Bối cảnh thị trường lao động Việt Nam giai đoạn 2023 - 2024 ghi nhận sự biến động lớn về nhân sự: trong 6 tháng đầu năm 2023, tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện tại các doanh nghiệp trong nước đạt 11,9% (so với 8% ở khối doanh nghiệp nước ngoài); các ngành có tỷ lệ nhảy việc cao gồm bán lẻ (15,6%), bất động sản (12,7%) và sản xuất (10,1%). Tại khu vực miền Trung và địa bàn thành phố Huế, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với thực trạng đội ngũ lao động quy mô tương đối lớn nhưng chất lượng chuyên môn chưa đồng đều, năng suất lao động chưa cao, trong khi công tác quản trị đãi ngộ chưa được chú trọng đúng mức để cân đối giữa chi phí sản xuất và sự thỏa mãn của người lao động.

Tại Công ty Cổ phần Trường Phú (TPJ) — một đơn vị hoạt động đa ngành với các lĩnh vực cốt lõi gồm sản xuất bê tông, khai thác khoáng sản, vận tải, xây lắp, bất động sản và dịch vụ lưu trú — đội ngũ nhân sự trực tiếp vận hành chuỗi cung ứng và tạo dựng uy tín dịch vụ. Tuy nhiên, dữ liệu quản trị giai đoạn 2022 - 2024 cho thấy dù số lượng nhân sự tăng nhưng chất lượng chưa ổn định, chủ yếu là lao động trẻ mới ra trường, thiếu chuyên môn sâu, nội bộ còn nhiều tranh cãi về chế độ thù lao và chính sách đãi ngộ chưa đủ sức giữ chân lao động có tay nghề cao. Khóa luận của tác giả Phan Thị Như Quỳnh tập trung giải quyết bài toán này.

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao công tác đãi ngộ.
• Mục tiêu cụ thể (3 mục tiêu):
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn liên quan đến công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú.

Câu hỏi nghiên cứu (3 câu hỏi):

1. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú hiện nay được triển khai ra sao?
2. Những ưu điểm và hạn chế trong công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú là gì?
3. Những giải pháp nào có thể áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú trong thời gian tới?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú (chính sách, hình thức và công cụ đãi ngộ áp dụng cho người lao động). Đối tượng khảo sát là toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại đơn vị.
• Phạm vi không gian: Trụ sở và các bộ phận trực thuộc Công ty Cổ phần Trường Phú (Khu đô thị Ecogarden, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2022 đến 2024; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát từ ngày 04/08/2025 đến ngày 09/11/2025.
• Phạm vi nội dung: Thực trạng và các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính tại doanh nghiệp.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý thuyết thông qua việc phân định rõ hai khái niệm trung tâm: Đãi ngộ nhân sự (kết quả, giá trị tài chính và phi tài chính mà người lao động nhận được để bù đắp hao phí lao động) và Công tác đãi ngộ nhân sự (quá trình, hoạt động quản trị do doanh nghiệp thiết kế và thực thi nhằm bảo đảm tính công bằng nội bộ và cạnh tranh bên ngoài). Nghiên cứu kế thừa Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943), Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1968), các nguyên lý quản trị thù lao của Michael Armstrong (2006), Gary Dessler (2013, 2019, 2020), George T. Milkovich (2014) cùng các học giả Việt Nam như Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2008, 2012, 2020) và Trần Kim Dung (2019, 2020, 2021). Đồng thời, căn cứ pháp lý được dựa trên Bộ luật Lao động số 45/2019/QH14 về các tiêu chuẩn tiền lương, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi và chế độ bảo hiểm.

Khung nội dung đãi ngộ được chia thành hai nhánh chính:

1. Đãi ngộ tài chính: Thù lao cơ bản (trả lương theo thời gian hoặc sản phẩm), tiền thưởng (thưởng năng suất, thưởng doanh thu, thưởng lễ Tết), các khoản phụ cấp và hệ thống phúc lợi (gồm phúc lợi bắt buộc theo luật và phúc lợi tự nguyện của doanh nghiệp).
2. Đãi ngộ phi tài chính: Đãi ngộ thông qua công việc (tính chất công việc, mức độ thử thách, cơ hội học hỏi, tính đa dạng và quyền tự chủ) và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc (điều kiện vật chất, an toàn lao động, văn hóa nội bộ, phong cách lãnh đạo, cân bằng công việc - đời sống).

Về mặt thực tiễn, tác giả tổng hợp kinh nghiệm đãi ngộ từ các doanh nghiệp cùng khối ngành vật liệu xây dựng và sản xuất gồm Tổng công ty Viglacera - CTCP, Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 (INSEE Việt Nam), Công ty TNHH Thiết bị xây dựng Hồng Hà, cùng hai tập đoàn quốc tế là Siam Cement Group - SCG (Thái Lan) và LafargeHolcim (Thụy Sĩ).

Phương pháp nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu định tính và định lượng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được cung cấp bởi Phòng Kế toán và Phòng Hành chính nhân sự (báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh, cơ cấu lao động giai đoạn 2022 - 2024). Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi khảo sát thiết kế theo thang đo khoảng Likert 5 mức độ (từ 1 - Rất không đồng ý đến 5 - Rất đồng ý). Quy trình điều tra tiến hành khảo sát thử (pilot) trên 10-15 nhân viên để chuẩn hóa bảng hỏi, sau đó phân phát trực tiếp và trực tuyến (Google Forms) đến toàn thể nhân sự công ty. Kích thước tổng thể điều tra là 65 nhân sự (toàn bộ cán bộ nhân viên, không tính Giám đốc công ty).
• Phương pháp phân tích, xử lý số liệu: Dữ liệu hợp lệ được làm sạch, mã hóa và phân tích trên phần mềm SPSS 20 và Microsoft Excel. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình Mean, độ lệch chuẩn Std) để lượng hóa mức độ đánh giá của người lao động; phương pháp so sánh số đối tuyệt đối và tương đối qua các năm để phân tích biến động nhân sự, tài chính; phương pháp tổng hợp để đúc kết nguyên nhân thực trạng.

Hệ thống thang đo khảo sát đề xuất gồm 21 biến quan sát thuộc 5 nhóm thành phần:

Nhóm yếu tố	Mã hóa	Nội dung biến quan sát	Nguồn kế thừa
Đãi ngộ tài chính	DN1 DN2 DN3 DN4 DN5	Mức lương hiện tại đáp ứng nhu cầu cuộc sống Lương phản ánh đúng năng lực và đóng góp Chính sách trả lương minh bạch, công bằng Phụ cấp (ăn, đi lại, điện thoại) phù hợp thực tế Chế độ thưởng rõ ràng, kịp thời	Nguyễn Vân Điềm & cs (2020), Trần Kim Dung (2019), Milkovich & cs (2014)
Phúc lợi doanh nghiệp	PL1 PL2 PL3 PL4	Hưởng đầy đủ bảo hiểm bắt buộc (BHXH, BHYT, BHTN) Tổ chức khám sức khỏe định kỳ Đánh giá cao phúc lợi tự nguyện (quà lễ, Tết, hiếu hỉ, du lịch) Phúc lợi giúp an tâm và gắn bó hơn	Mondy (2016), Nguyễn Hữu Lam (2018), Bộ luật Lao động (2019)
Đãi ngộ qua công việc	CV1 CV2 CV3 CV4	Công việc mang lại cảm giác có ý nghĩa và giá trị Công việc mang tính thử thách, phát huy năng lực Có cơ hội học hỏi, nâng cao kỹ năng qua đào tạo ngắn hạn Công việc đa dạng, linh hoạt, không nhàm chán	Hackman (1976), Herzberg (1968), Trần Kim Dung (2019)
Đãi ngộ qua môi trường	MT1 MT2 MT3 MT4	Môi trường, cơ sở vật chất đầy đủ, an toàn Đồng nghiệp thân thiện, đoàn kết, hỗ trợ nhau Quản lý đối xử công bằng, tôn trọng, lắng nghe Đạt được sự cân bằng giữa công việc và đời sống	Robbins & cs (2019), Nguyễn Hữu Lam (2018), Trần Kim Dung (2019)
Đánh giá chung về CTĐN	DG1 DG2 DG3 DG4	Đánh giá cao tổng thể các chính sách đãi ngộ của công ty Chính sách đãi ngộ tạo động lực làm việc tốt hơn Sẵn sàng gắn bó lâu dài với công ty Sẵn sàng giới thiệu công ty như một nơi làm việc tốt	Meyer & cs (1991), Locke (1976), Trần Kim Dung (2019)

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đãi ngộ nhân sự

Chương 1 tập trung xây dựng cơ sở lý luận và đối chiếu thực tiễn quản trị thù lao. Tác giả chỉ ra vai trò của công tác đãi ngộ trên ba phương diện: giúp người lao động tái sản xuất sức lao động và thỏa mãn nhu cầu tinh thần; giúp doanh nghiệp duy trì năng suất, kiểm soát tỷ lệ thôi việc và củng cố văn hóa tổ chức; đóng góp vào an sinh và phát triển nguồn nhân lực xã hội.

Bản chất khác biệt giữa đãi ngộ nhân sự và công tác đãi ngộ nhân sự được chuẩn hóa tại Bảng 1.1:

Tiêu chí	Đãi ngộ nhân sự	Công tác đãi ngộ nhân sự
Bản chất	Kết quả/giá trị người lao động nhận được (tài chính và phi tài chính)	Quá trình/hoạt động quản trị doanh nghiệp xây dựng và triển khai
Góc nhìn	Dưới góc nhìn người lao động (nhận được những gì)	Góc nhìn từ doanh nghiệp (tổ chức, quản lý như thế nào)
Nội dung	Lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi, môi trường, sự ghi nhận	Thiết kế hệ thống lương, quy chế thưởng, đánh giá công việc, động viên
Tính chất	Mang tính tĩnh (kết quả đầu ra)	Mang tính động (quy trình, hoạt động quản trị)
Ý nghĩa	Thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tăng sự hài lòng và gắn bó	Quản trị nhân lực hiệu quả, giữ chân nhân tài, tăng năng lực cạnh tranh

Phân tích 7 nhóm yếu tố chi phối công tác đãi ngộ gồm: chiến lược kinh doanh, khả năng tài chính, đặc thù ngành nghề nặng nhọc, quy mô tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, áp lực thị trường lao động và khung pháp luật Nhà nước. Từ các bài học thực tiễn của Viglacera, INSEE, Hồng Hà, SCG và LafargeHolcim, tác giả rút ra 3 định hướng trọng tâm cho doanh nghiệp vật liệu xây dựng quy mô vừa: thiết kế lương và phụ cấp theo điều kiện làm việc khắc nghiệt (công trường, kho bãi), mở rộng phúc lợi tự nguyện chi phí thấp nhưng có ý nghĩa động viên cao, và bảo đảm an toàn lao động cùng văn hóa ghi nhận công bằng.

Chương 2: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú

Chương 2 mô tả chi tiết tổ chức và thực trạng nguồn lực của Công ty Cổ phần Trường Phú (thành lập 06/09/2006, đại diện pháp luật là ông Quách Văn Điền). Quá trình hoạt động trải qua 3 giai đoạn: Khởi nghiệp tập trung sản xuất bê tông thương phẩm (2006 - 2011); Mở rộng đa ngành sang khai thác đá cát sỏi, vận tải, bất động sản và điện thương phẩm (2012 - 2018); Hoàn thiện hệ sinh thái dịch vụ lưu trú, ăn uống và nghiên cứu vật liệu xanh bền vững (2019 đến nay). Mô hình tổ chức vận hành theo cấu trúc chức năng gồm Ban Giám đốc chỉ đạo 5 phòng ban: Hành chính nhân sự, Kế toán, Sản xuất, Kỹ thuật và Kinh doanh.

Quy mô lao động tại đơn vị có sự thay đổi rõ rệt trong giai đoạn 2022 - 2024:

Chỉ tiêu	Năm 2022 (người)	Năm 2023 (người)	Năm 2024 (người)	So sánh 2023/2022: Tuyệt đối (người)	So sánh 2023/2022: Tương đối (%)	So sánh 2024/2023: Tuyệt đối (người)	So sánh 2024/2023: Tương đối (%)
Tổng số lao động	45	60	65	15	33,33	5	8,33
Theo giới tính:
- Nam	32	44	54	12	37,50	10	22,73
- Nữ	13	16	11	3	23,08	-5	-31,25
Theo trình độ:
- Sau đại học	3	4	5	1	33,33	1	25,00
- Đại học	30	42	45	12	40,00	3	7,14
- Cao đẳng, Trung cấp	12	14	15	2	16,67	1	7,14

Lao động nam chiếm tỷ trọng áp đảo (đạt 54/65 người vào năm 2024) do đặc thù ngành khai thác, sản xuất bê tông và xây lắp; lao động nữ giảm mạnh 31,25% vào năm 2024 do tái cơ cấu và thiếu cơ chế đãi ngộ phù hợp. Cơ cấu trình độ ghi nhận 45/65 nhân sự đạt trình độ đại học.

Về quy mô tài chính, tổng nguồn vốn và tài sản năm 2022 đạt 17.428 triệu đồng, năm 2023 tăng lên 22.525 triệu đồng (tăng 5.097 triệu đồng, tương ứng 29,25%) phục vụ mở rộng kinh doanh; sang năm 2024 giảm nhẹ 737 triệu đồng (tương ứng -3,27%) xuống còn 21.788 triệu đồng, trong đó tài sản ngắn hạn giảm 12,06%.

Về thực trạng đãi ngộ:

• Đãi ngộ tài chính: Công ty thực hiện trả lương thời gian (chia theo ngày công chuẩn thực tế) và lương sản phẩm đối với một số khâu; duy trì các khoản phụ cấp (ăn trưa, xăng xe, điện thoại, phụ cấp rủi ro công trường); thưởng kết quả kinh doanh, lễ Tết và KPI; thực hiện đóng BHXH, BHYT, BHTN theo luật và một số khoản hỗ trợ tự nguyện.
• Đãi ngộ phi tài chính: Không gian văn phòng khang trang tại Ecogarden, trang bị bảo hộ tại trạm trộn và mỏ đá; tuy nhiên áp lực tiến độ cao, lộ trình thăng tiến chưa thật rõ nét và cơ hội đào tạo nâng cao chuyên môn sâu còn hạn chế.
• Kết quả khảo sát 65 nhân viên: Điểm đánh giá về mức lương cơ bản (DN1, DN2) và cơ hội học hỏi kỹ thuật (CV3) còn ở mức trung bình; nhân viên mong muốn cải thiện sự minh bạch trong xét thưởng KPI, hỗ trợ phụ cấp hao phí công trường và chăm sóc sức khỏe định kỳ.

Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú

Dựa trên mục tiêu mở rộng hệ sinh thái và phát triển vật liệu xây dựng xanh, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện:

• Hoàn thiện đãi ngộ tài chính:
  1. Tiền lương: Chuẩn hóa thang bảng lương theo vị trí việc làm (tiếp cận theo mô hình 3P); quy định rõ nguyên tắc điều chỉnh định kỳ gắn với chỉ số giá cả và mức độ tích lũy kỹ năng của nhân viên.
  2. Tiền thưởng: Thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI) cụ thể cho từng phòng ban (đặc biệt là Phòng Kinh doanh và Phòng Sản xuất); bảo đảm chi trả thưởng kịp thời sau khi kết thúc kỳ đánh giá.
  3. Phụ cấp và trợ cấp: Tăng định mức phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, hao mòn phương tiện cho tài xế xe bồn và công nhân tại mỏ khai thác; bổ sung trợ cấp thâm niên nhằm khuyến khích lao động có chuyên môn cao gắn bó lâu dài.
  4. Phúc lợi: Mở rộng gói bảo hiểm tai nạn lao động tự nguyện 24/7; duy trì tổ chức khám sức khỏe định kỳ chuyên sâu cho bộ phận vận hành trực tiếp; thành lập quỹ tương trợ nội bộ hỗ trợ hiếu hỷ, ốm đau.
• Nâng cao đãi ngộ phi tài chính:
  1. Công việc và đào tạo: Xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch cho từng nhóm chức danh; tổ chức các khóa huấn luyện ngắn hạn về an toàn lao động, vận hành công nghệ trạm trộn bê tông bền vững và kỹ năng quản lý kho bãi.
  2. Môi trường làm việc: Nâng cấp trang thiết bị bảo hộ cá nhân đạt chuẩn; cải thiện thông gió, chống bụi tại khu vực sản xuất; duy trì văn hóa đối thoại cởi mở giữa Ban Giám đốc và người lao động; tổ chức các chương trình văn thể mỹ nhằm tái tạo năng lượng làm việc.
• Kiến nghị vĩ mô: Đề xuất cơ quan Nhà nước và cơ quan bảo hiểm địa phương đơn giản hóa thủ tục giải quyết chế độ bảo hiểm, đồng thời tăng cường các chính sách hỗ trợ đào tạo nghề cho lao động kỹ thuật tại địa phương.

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu chính:
  • Khóa luận đã hệ thống hóa và phân tích số liệu biến động thực tế của Công ty Cổ phần Trường Phú giai đoạn 2022 - 2024: quy mô lao động tăng từ 45 người lên 65 người; lao động nam tăng 68,75% (từ 32 lên 54 người) trong khi lao động nữ sụt giảm 31,25% trong năm 2024; quy mô tài sản đạt đỉnh 22.525 triệu đồng năm 2023 trước khi giảm nhẹ 3,27% trong năm 2024.
  • Xử lý dữ liệu điều tra từ toàn bộ 65 cán bộ nhân viên công ty bằng phần mềm SPSS 20, chỉ ra các khoảng cách kỳ vọng lớn nhất nằm ở tính công bằng của tiền lương so với hao phí lao động, mức độ chi trả phụ cấp công trường và cơ hội đào tạo nội bộ.
• Giải pháp đề xuất: Đưa ra hệ thống giải pháp đồng bộ kết hợp giữa tái cấu trúc thang bảng lương, cơ chế thưởng KPI minh bạch, bổ sung phụ cấp đặc thù ngành vật liệu và các chính sách phúc lợi chăm sóc sức khỏe, đào tạo nâng cao tay nghề.
• Đóng góp học thuật và thực tiễn: Khóa luận lấp đầy khoảng trống nghiên cứu thực nghiệm về công tác đãi ngộ nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành vật liệu xây dựng - xây lắp trên địa bàn miền Trung; cung cấp mô hình đo lường 21 biến quan sát phù hợp với bối cảnh lao động sản xuất thực tế tại Việt Nam.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài:
  • Phạm vi điều tra khảo sát chỉ giới hạn trên tổng thể 65 nhân sự tại một doanh nghiệp duy nhất (Công ty Cổ phần Trường Phú), do đó tính đại diện để khái quát hóa cho toàn ngành sản xuất vật liệu xây dựng còn khiêm tốn.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu định lượng chủ yếu dừng lại ở mức thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, Mean, độ lệch chuẩn), chưa triển khai sâu các mô hình phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay hồi quy tuyến tính để kiểm định mức độ tác động nhân - quả giữa từng thành phần đãi ngộ đến sự gắn kết của nhân viên.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát liên doanh nghiệp trong cùng phân ngành vật liệu xây dựng và xây lắp tại khu vực miền Trung nhằm gia tăng độ tin cậy và giá trị suy rộng của kết quả.
  • Ứng dụng các mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định vai trò trung gian của sự hài lòng và văn hóa doanh nghiệp trong mối quan hệ giữa chính sách đãi ngộ tổng thể và hiệu quả làm việc.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng:
  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Kinh tế lao động đang thực hiện đề tài nghiên cứu về tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ.
  • Ban Giám đốc và cán bộ phụ trách nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các công ty hoạt động trong lĩnh vực khai thác, sản xuất vật liệu xây dựng, xây lắp công trình và thương mại dịch vụ.
• Nội dung đáng tham khảo:
  • Bảng thang đo 21 biến quan sát (Bảng 1.2) được thiết kế chi tiết, dễ dàng kế thừa cho các nghiên cứu định lượng về sự hài lòng và công tác đãi ngộ nhân sự.
  • Phương pháp kết hợp đối chiếu giữa số liệu quản trị tài chính - kế toán (nguồn vốn, tài sản) với cơ cấu biến động lao động nội bộ để đưa ra bức tranh thực trạng đa chiều trước khi đề xuất giải pháp.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu điều tra là bao nhiêu và được thực hiện trong thời gian nào?
Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên toàn thể 65 cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Trường Phú (chưa bao gồm Giám đốc). Thời gian điều tra thu thập dữ liệu sơ cấp diễn ra từ ngày 04/08/2025 đến ngày 09/11/2025.

2. Quy mô nhân sự và cơ cấu giới tính tại Công ty Cổ phần Trường Phú biến động ra sao trong giai đoạn 2022 - 2024?
Tổng số lao động tăng từ 45 người (năm 2022) lên 60 người (năm 2023) và đạt 65 người (năm 2024). Trong đó, lao động nam tăng liên tục từ 32 lên 54 người (chiếm 83,08% tổng nhân sự năm 2024) do đặc thù ngành khai khoáng và bê tông; ngược lại, lao động nữ giảm từ 16 người năm 2023 xuống còn 11 người năm 2024 (giảm 31,25%).

3. Khung thang đo khảo sát ý kiến nhân viên trong nghiên cứu bao gồm những nhóm yếu tố nào?
Thang đo gồm 21 biến quan sát chia thành 5 nhóm: Đãi ngộ tài chính (5 biến: DN1 - DN5), Phúc lợi của doanh nghiệp (4 biến: PL1 - PL4), Đãi ngộ thông qua nội dung công việc (4 biến: CV1 - CV4), Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc (4 biến: MT1 - MT4) và Đánh giá chung của nhân viên (4 biến: DG1 - DG4).

4. Tác giả đã phân tích kinh nghiệm thực tiễn từ những doanh nghiệp nào để rút ra bài học cho Trường Phú?
Tác giả đã nghiên cứu thực tiễn đãi ngộ của 3 doanh nghiệp trong nước gồm Tổng công ty Viglacera - CTCP, Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 (INSEE Việt Nam), Công ty TNHH Thiết bị xây dựng Hồng Hà, cùng 2 tập đoàn nước ngoài là Siam Cement Group - SCG (Thái Lan) và Tập đoàn LafargeHolcim (Thụy Sĩ).

5. Tình hình nguồn vốn và tài sản của Công ty Cổ phần Trường Phú biến động như thế nào qua 3 năm nghiên cứu?
Quy mô nguồn vốn và tài sản tăng từ 17.428 triệu đồng (2022) lên 22.525 triệu đồng (2023), đạt mức tăng 29,25% do đầu tư mở rộng đa ngành; sang năm 2024 giảm 737 triệu đồng (-3,27%) xuống còn 21.788 triệu đồng, trong đó tài sản ngắn hạn giảm 12,06%.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Thị Như Quỳnh đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá toàn diện thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Trường Phú giai đoạn 2022 - 2024. Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp kết hợp khảo sát định lượng trên toàn bộ 65 nhân sự, nghiên cứu đã nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong chính sách tiền lương, phụ cấp, phúc lợi và môi trường làm việc tại một doanh nghiệp vật liệu xây dựng đa ngành. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và bám sát đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty, là cơ sở thực tiễn quan trọng giúp ban lãnh đạo hoàn thiện chính sách nhân sự nhằm gia tăng sự gắn kết và nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ 1. Cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân sự 1. Các khái niệm cơ bản về công tác đãi ngộ nhân sự 1. Khái niệm đãi ngộ nhân sự Có rất nhiều ý kiến đa dạng xung quanh chủ đề đãi ngộ nhân sự Theo Lê Quân (2009), “Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên.

Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về cả vật chất lẫn tinh thần”. Đối với Hoàng văn Hải và các cộng sự (2011), đãi ngộ nhân sự được hiểu là quá trình mà doanh nghiệp chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ, để NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân lại cho rằng “Đãi ngộ nhân lực là các thù lao và phúc lợi cho người lao động” (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2012, Cơ sở lý luận và thực tiễn về đãi ngộ nhân sự). Tóm lại, đãi ngộ nhân sự là hình thức bù đắp bằng tài chính hoặc phi tài chính đối với sự cống hiến của người lao động nhằm giúp họ đạt được trạng thái tốt nhất trong công việc.

Đãi ngộ nhân sự thể hiện sự nhìn nhận của doanh nghiệp đối với các nổ lực của nhân viên thông qua các hình thức lương, thưởng mà nhân viên nhận được khi hoàn thành tốt công việc. Khái niệm công tác đãi ngộ nhân sự Theo Armstrong công tác đãi ngộ “là quá trình xây dựng và áp dụng chính sách để đảm bảo người lao động được đãi ngộ công bằng, hợp lý và nhất quán, phù hợp với đóng góp của họ đối với tổ chức” (Armstrong, 2006, A Handbook of Human Resource Management Practice). Công tác đãi ngộ nhân sự là quá trình quản lý, tổ chức và thực hiện các chính sách đãi ngộ, đảm bảo công bằng nội và cạnh tranh bên ngoài doanh nghiệp. Phân biệt sự khác nhau giữa đãi ngộ và công tác đãi ngộ nhân sự Bảng 1.1: Sự khác nhau giữađãi ngộ nhân sự và công tác đãi ngộ nhân sự SVTH: Phan Thị Như Quỳnh 9 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Lê Thị Ngọc Anh Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự Bản chất Kết quả/ giá trị mà NLĐ Quá trình/ hoạt động quản trị mà nhận được từ doanh nghiệp doanh nghiệp xây dựng và triển khai (tài chính và phi tài chính). để đem lại các chế độ đãi ngộ. Góc nhìn Dưới góc nhìn NLĐ (NLĐ Góc nhìn từ doanh nghiệp (tổ chức, nhận được gì). quản lý như thế nào?) Nội dung Bao gồm: lương, thưởng, Bao gồm: thiết kế hệ thống lương phụ cấp, phúc lợi, môi thưởng, xây dựng chính sách phúc trường làm việc, cơ hội lợi, đánh giá thực hiện công việc, thăng tiến, sự ghi nhân.) triển khai chế độ động viên tinh thần.

Tính chất Mang tính tĩnh (đầu ra). Mang tính động (quy trình, hoạt động quản trị). Ý nghĩa Giúp NLĐ thỏa mãn nhu Giúp doanh nghiệp quản trị nhân lực cầu, tăng sự hài lòng, gắn hiệu quả, giữ chân nhân tài, nâng cao bó. (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2025) Kết luận: Đãi ngộ nhân sự là cái người lao động nhận được.

Công tác đãi ngộ nhân sự là cái doanh nghiệp thực hiện để tạo ra đãi ngộ đó. Vai trò củacông tác đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự có vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế thị trường, tác động trực tiếp đến lợi ích của người lao động, doanh nghiệp và cả nguồn lao động của một quốc gia. Đối với người lao động Công tác đãi ngộ nhân sự có vai trò đặc biệt quan trọng đối với người lao động vì nó trực tiếp gắn liền với lợi ích vật chất và tinh thần của họ. Trước hết, chính sách đãi ngộ hợp lý giúp đảm bảo đời sống và tái sản xuất sức lao động.

Tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp là nguồn thu nhập chính để người lao động trang trải các nhu cầu cơ bản về ăn, ở, chăm sóc sức khỏe cũng như giáo dục con cái. Nhờ đó, họ có điều kiện duy trì và phát triển khả năng làm việc một cách bền vững. Theo Maslow (1943), khi các nhu cầu cơ bản của con người được đáp ứng, người lao động sẽ có động lực để hướng đến những nhu cầu cao hơn như được công nhận và khẳng định bản thân. Bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu vật chất, công tác đãi ngộ nhân sự còn mang ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần đối với người lao động.

Những chế độ khen thưởng, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển nghề nghiệp thể hiện sự ghi nhận, tôn trọng của doanh SVTH: Phan Thị Như Quỳnh 10 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Ngọc Anh nghiệp đối với sự cống hiến của nhân viên. Khi được đãi ngộ công bằng và minh bạch, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng, được trân trọng và từ đó hình thành động lực nội tại để nỗ lực hơn trong công việc. Ngoài ra, công tác đãi ngộ còn góp phần tạo sự công bằng và an tâm trong môi trường làm việc.

Nếu chính sách đãi ngộ được thiết kế phù hợp, người lao động sẽ tránh được tâm lý so bì, bất mãn, từ đó tập trung hơn vào công việc và hợp tác hiệu quả với đồng nghiệp. Điều này không chỉ nâng cao sự hài lòng trong công việc mà còn góp phần giảm thiểu tình trạng nhảy việc, vốn đang diễn ra phổ biến tại thị trường lao động Việt Nam. Do đó, có thể khẳng định rằng công tác đãi ngộ nhân sự không chỉ mang lại lợi ích trước mắt cho người lao động mà còn tạo nền tảng để họ phát triển bền vững trong sự nghiệp. Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Công tác đãi ngộ nhân sự giữ vai trò then chốt trong việc bảo đảm sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp.

Theo Armstrong (2006), chính sách đãi ngộ hợp lý không chỉ là yếu tố duy trì động lực mà còn trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả công việc của người lao động. Khi nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên được thỏa mãn, họ có xu hướng gắn bó hơn, thể hiện tinh thần trách nhiệm cao và nỗ lực hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Điều này góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, (2012). Bên cạnh đó, đãi ngộ nhân sự còn là công cụ quan trọng để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao.

Trong bối cảnh thị trường lao động Việt Nam đang biến động, tỷ lệ “nhảy việc” gia tăng, một chính sách đãi ngộ công bằng và phù hợp giúp doanh nghiệp ổn định đội ngũ, hạn chế chảy máu chất xám và giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo (Hoàng & Vũ, 2013). Ngoài ra, đãi ngộ hiệu quả còn góp phần hình thành văn hóa doanh nghiệp tích cực và nâng cao hình ảnh uy tín của tổ chức. Doanh nghiệp biết trân trọng và chăm lo cho người lao động sẽ tạo dựng được niềm tin, tinh thần đoàn kết và đổi mới sáng tạo trong nội bộ. Chính sách đãi ngộ hợp lý không chỉ mang lại lợi ích bên trong mà còn SVTH: Phan Thị Như Quỳnh 11 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Lê Thị Ngọc Anh tăng sức hấp dẫn thương hiệu tuyển dụng, góp phần tạo lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển bền vững (Trần Kim Dung, 2020). Đối với xã hội Công tác đãi ngộ nhân sự không chỉ mang lại lợi ích trực tiếp cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa sâu rộng đối với xã hội và nền kinh tế quốc gia. Thông qua việc đảm bảo thu nhập ổn định và điều kiện làm việc hợp lý, chính sách đãi ngộ góp phần nâng cao chất lượng đời sống của người lao động và gia đình họ. Khi đời sống của người lao động được cải thiện, xã hội giảm bớt các vấn đề liên quan đến nghèo đói, thất nghiệp và bất bình đẳng, qua đó góp phần duy trì an sinh xã hội bền vững (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2012; Dessler, G, 2019).

Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ công bằng và minh bạch giúp hình thành và củng cố các chuẩn mực đạo đức trong quan hệ lao động, thúc đẩy tinh thần công bằng và hợp tác giữa người sử dụng lao động và người lao động. Doanh nghiệp quan tâm đúng mức đến quyền lợi và phúc lợi của nhân viên sẽ lan tỏa các giá trị nhân văn, góp phần khuyến khích các tổ chức khác nâng cao trách nhiệm xã hội của mình (Phạm Thị Minh Hương, 2020). Mặt khác, công tác đãi ngộ nhân sự còn đóng vai trò quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực quốc gia. Khi người lao động được đãi ngộ đúng mức, họ có điều kiện học tập, đào tạo và nâng cao tay nghề, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.

Đây là yếu tố nền tảng giúp quốc gia thu hút đầu tư, thúc đẩy hội nhập và nâng cao vị thế trên trường quốc tế (Trần Kim Thuỷ, 2021). Tầm quan trọng củacông tác đãi ngộ nhân sự Thứ nhất, kích thích vật chất là yếu tố trực tiếp tác động đến lợi ích kinh tế của người lao động, nhằm thúc đẩy họ làm việc tích cực, có tinh thần trách nhiệm và gắn bó hơn với doanh nghiệp. Hình thức kích thích vật chất được thể hiện thông qua các chính sách đãi ngộ như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp và các chế độ phúc lợi khác. Trong đó, tiền lương được xem là yếu tố then chốt, đóng vai trò là nguồn thu nhập chính giúp người lao động duy trì cuộc sống và đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của bản thân và gia đình (Trần Kim Dung, 2020).

SVTH: Phan Thị Như Quỳnh 12 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Ngọc Anh Thứ hai, kích thích tinh thần hướng đến việc thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất của người lao động như được tôn trọng, được công nhận, có cơ hội phát triển nghề nghiệp, được khen thưởng kịp thời và có môi trường làm việc thân thiện, hợp tác. Những yếu tố này không chỉ tạo cảm giác hài lòng trong công việc mà còn góp phần duy trì động lực làm việc lâu dài cho người lao động (Herzberg, 1968). Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự Chiến lược và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Chính sách đãi ngộ nhân sự chịu ảnh hưởng trực tiếp từ định hướng chiến lược của doanh nghiệp.