Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Về Nguồn

Khóa luận: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Về Nguồn - Đại học Kinh tế Huế

• Tác giả: Phan Văn Huy
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Quang Thành
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Về Nguồn
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Về Nguồn

Nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tại Công ty TNHH Về Nguồn, chất lượng lao động phản ánh qua ba yếu tố chính. Đó là thể lực, trí lực và phẩm chất tâm lý xã hội. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và thương mại. Môi trường này đòi hỏi tính linh hoạt cao. Nhân viên cần phản ứng nhanh với nhu cầu thị trường. Đội ngũ nhân sự vững mạnh giúp đơn vị tối ưu hóa chi phí vận hành. Năng suất lao động tăng trưởng ổn định qua từng giai đoạn. Công tác quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi sự đầu tư bài bản và liên tục. Doanh nghiệp xác định con người là trung tâm của mọi chiến lược. Việc chăm lo đời sống vật chất tạo nền tảng giữ chân người tài. Doanh nghiệp cũng chú trọng bồi dưỡng tinh thần làm việc tích cực. Sự gắn kết của nhân viên tạo nên sức mạnh tổ chức. Nâng cao năng lực nhân sự là nhiệm vụ cấp thiết trong giai đoạn mới. Mục tiêu dài hạn hướng đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuẩn mực. Nền tảng này giúp Công ty TNHH Về Nguồn khẳng định vị thế vững chắc.

1.1. Khái niệm và vai trò của chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái tổng hòa của thể lực, trí lực và kỹ năng của người lao động. Yếu tố này quyết định khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trong bối cảnh kinh tế thị trường, nhân lực chất lượng cao mang lại lợi thế cạnh tranh vượt trội. Đội ngũ nhân sự giỏi giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh trước mọi biến động. Năng suất lao động tăng trưởng trực tiếp thúc đẩy doanh thu bán hàng. Chi phí vận hành giảm nhờ quy trình làm việc được tối ưu. Khả năng sáng tạo của nhân viên mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới. Doanh nghiệp cần nhìn nhận nhân lực như nguồn tài sản quý giá nhất. Việc đầu tư vào nhân lực mang lại hiệu quả bền vững lâu dài.

1.2. Tiêu chí đánh giá phát triển nhân sự doanh nghiệp

Đánh giá chất lượng nhân sự dựa trên nhiều tiêu chí rõ ràng. Thể lực là thước đo đầu tiên về sức khỏe thể chất và sức bền lao động. Người lao động cần có thể trạng tốt để chịu được áp lực công việc. Trí lực thể hiện qua trình độ học vấn, tay nghề và khả năng tư duy nghiệp vụ. Nhân sự có trình độ cao tiếp thu công nghệ nhanh hơn. Tiêu chí thứ ba là ý thức kỷ luật và tinh thần trách nhiệm. Tác phong làm việc chuyên nghiệp bảo đảm tiến độ dự án. Khả năng giao tiếp và làm việc nhóm cũng đóng vai trò quyết định. Đánh giá chuẩn xác giúp doanh nghiệp bố trí nhân sự đúng sở trường. Điều này tạo động lực cho từng cá nhân cống hiến hết mình.

II. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Về Nguồn

Thực tế nhân sự tại Công ty TNHH Về Nguồn ghi nhận nhiều chuyển biến tích cực song hành cùng thách thức. Mặt bằng sức khỏe của cán bộ công nhân viên nhìn chung ổn định. Phần lớn lao động đạt sức khỏe Loại I và Loại II qua các đợt khám định kỳ. Doanh nghiệp không có lao động sức khỏe kém thuộc Loại IV hay Loại V. Tuy nhiên, cơ cấu trình độ học vấn còn bộc lộ điểm nghẽn. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học chưa đạt mức kỳ vọng. Đội ngũ nhân viên kinh doanh còn thiếu kỹ năng đàm phán chuyên sâu. Trình độ ngoại ngữ và công nghệ thông tin chưa đồng đều giữa các bộ phận. Công tác tổ chức đào tạo nội bộ còn mang tính ngắn hạn. Nội dung huấn luyện chưa bám sát nhu cầu thực tế của thị trường. Chính sách đãi ngộ tài chính đã có cải thiện nhưng chưa đủ sức cạnh tranh mạnh. Thu nhập của nhân viên chưa tạo được bước đột phá rõ nét. Những hạn chế này làm giảm hiệu suất khai thác năng lực nhân sự.

2.1. Thực trạng thể lực và môi trường làm việc

Mặt bằng thể lực của người lao động tại công ty đạt chuẩn khá cao. Khám sức khỏe định kỳ cho thấy lao động Loại I chiếm tỷ trọng lớn. Tỷ lệ nhân sự đạt sức khỏe Loại II và Loại III duy trì ở mức an toàn. Công ty chú trọng công tác bảo hộ lao động và vệ sinh an toàn môi trường. Hoạt động thể thao và du lịch thường niên được tổ chức đều đặn. Các hoạt động này giúp tái tạo năng lượng cho nhân viên sau những giờ làm việc căng thẳng. Dù vậy, cường độ công việc vào mùa cao điểm vẫn gây áp lực lớn. Một số bộ phận phải làm thêm giờ liên tục. Tình trạng này ảnh hưởng nhất định đến sức bền dài hạn của người lao động.

2.2. Điểm nghẽn về trí lực và chính sách đãi ngộ

Trí lực nhân sự còn nhiều hạn chế cần khắc phục sớm. Trình độ chuyên môn của nhân viên chưa đồng đều giữa các phòng ban. Khả năng ứng dụng công nghệ số vào quản lý và bán hàng còn chậm. Nhiều nhân viên thiếu kỹ năng xử lý tình huống phát sinh với khách hàng. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ tài chính chưa tạo động lực bứt phá. Tiền lương cơ bản và thưởng doanh số chưa thực sự kích thích năng suất. Các phúc lợi phi tài chính còn hạn chế về quy mô và hình thức. Cơ hội thăng tiến nội bộ chưa được công bố minh bạch và rõ ràng. Do đó, hiện tượng nhảy việc của nhân sự có kinh nghiệm vẫn diễn ra.

III. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Về Nguồn

Giải quyết các hạn chế nhân sự đòi hỏi hệ thống giải pháp đồng bộ và quyết liệt. Công ty TNHH Về Nguồn cần đổi mới công tác tuyển dụng đầu vào. Tiêu chí tuyển chọn phải gắn liền khung năng lực chuẩn. Doanh nghiệp cần chủ động liên kết với các trường đại học tại địa phương. Việc này giúp tiếp cận nguồn sinh viên xuất sắc ngay từ sớm. Công tác đào tạo nội bộ cần chuyển đổi từ tự phát sang bài bản. Các khóa đào tạo kỹ năng mềm và nghiệp vụ chuyên sâu phải diễn ra thường xuyên. Doanh nghiệp cần ứng dụng phương pháp đào tạo qua công việc thực tế. Cán bộ quản lý trực tiếp hướng dẫn nhân viên mới. Đồng thời, chính sách tiền lương và tiền thưởng cần được cải tổ toàn diện. Mức đãi ngộ phải phản ánh chính xác kết quả đóng góp của từng cá nhân. Chế độ chăm sóc sức khỏe định kỳ cần duy trì nghiêm túc. Môi trường làm việc an toàn và thân thiện sẽ giữ chân người lao động gắn bó dài lâu.

3.1. Đổi mới quy trình đào tạo và phát triển trí lực

Đào tạo liên tục là chìa khóa then chốt nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm dựa trên nhu cầu thực tế. Nội dung tập trung vào kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán và dịch vụ khách hàng. Việc bổ sung kiến thức công nghệ số giúp tự động hóa quy trình làm việc. Doanh nghiệp nên mời chuyên gia uy tín tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề. Đồng thời, chương trình kèm cặp trực tiếp giữa nhân sự thâm niên và nhân viên mới cần được phát huy. Đánh giá kết quả sau mỗi khóa học là bắt buộc. Nhân viên hoàn thành xuất sắc cần nhận được chứng chỉ nội bộ và mức thưởng khích lệ kịp thời.

3.2. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc

Chính sách đãi ngộ hợp lý tạo động lực trực tiếp cho người lao động cống hiến. Công ty cần xây dựng thang bảng lương minh bạch gắn liền chỉ số KPI. Cơ chế thưởng nóng cho thành tích xuất sắc cần được áp dụng linh hoạt. Doanh nghiệp cần đa dạng hóa các gói phúc lợi bảo hiểm và y tế cho nhân sự. Chế độ nghỉ dưỡng và các hoạt động văn hóa đoàn thể cần được duy trì thường niên. Môi trường làm việc văn minh, bình đẳng giúp tăng mức độ hài lòng của nhân viên. Cán bộ quản lý phải lắng nghe và giải quyết kịp thời nguyện vọng chính đáng của cấp dưới. Sự đãi ngộ xứng đáng xây dựng lòng trung thành bền vững đối với tổ chức.

IV. Kết luận chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Về Nguồn

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là chiến lược sống còn của Công ty TNHH Về Nguồn. Việc kiện toàn đội ngũ nhân viên bảo đảm sự phát triển bền vững trong dài hạn. Quá trình này đòi hỏi sự kiên định từ ban lãnh đạo doanh nghiệp. Nguồn vốn đầu tư vào con người luôn mang lại tỷ suất sinh lời cao. Nhân sự có thể lực tốt tạo nền tảng cho năng suất lao động bền bỉ. Nhân sự có trí lực tinh thông mở ra nhiều phương thức kinh doanh đột phá. Môi trường làm việc nhân văn và chế độ đãi ngộ thỏa đáng gắn kết người lao động. Mọi kế hoạch phát triển kinh doanh đều bắt đầu từ yếu tố con người. Việc chuyển đổi số trong quản trị nhân sự là bước đi tất yếu tiếp theo. Doanh nghiệp cần chủ động cập nhật các xu hướng quản trị hiện đại. Đánh giá hiệu suất liên tục giúp kịp thời tháo gỡ vướng mắc cho nhân viên. Thực hiện đồng bộ các giải pháp sẽ kiến tạo tập thể đoàn kết, vững mạnh.

4.1. Lộ trình ứng dụng các giải pháp phát triển nhân lực

Doanh nghiệp cần triển khai các giải pháp theo lộ trình ba giai đoạn rõ ràng. Giai đoạn một tập trung chuẩn hóa quy chế tuyển dụng và đánh giá năng lực hiện có. Giai đoạn hai triển khai đồng loạt các chương trình đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng mềm. Hệ thống lương thưởng theo hiệu suất KPI được áp dụng ngay trong giai đoạn này. Giai đoạn ba hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp và cơ chế đãi ngộ phi tài chính dài hạn. Ban lãnh đạo cần giám sát chặt chẽ tiến độ thực thi của từng bộ phận. Việc kiểm tra định kỳ giúp điều chỉnh kịp thời các điểm chưa phù hợp. Lộ trình cụ thể bảo đảm tối ưu nguồn lực đầu tư của tổ chức.

4.2. Tác động lan tỏa đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

Nâng cao chất lượng nhân sự đem lại tác động tích cực trên diện rộng. Năng suất làm việc gia tăng giúp rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng. Tỷ lệ khách hàng hài lòng với dịch vụ công ty tăng lên rõ rệt. Đội ngũ nhân viên giàu kỹ năng mở rộng mạng lưới đối tác nhanh chóng. Chi phí tuyển dụng nhân sự mới giảm thiểu nhờ tỷ lệ giữ chân nhân viên cao. Hình ảnh thương hiệu của Công ty TNHH Về Nguồn được nâng tầm trên thị trường. Văn hóa làm việc chủ động lan tỏa tinh thần trách nhiệm tới từng nhân viên. Đây là nền tảng cốt lõi đưa doanh nghiệp bứt phá doanh thu trong giai đoạn mới.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự tồn tại bền vững của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh dịch vụ hiện đại. Dữ liệu từ Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam cho thấy quy mô nhân sự trong toàn bộ hệ thống cơ sở lưu trú du lịch cả nước đạt khoảng 350.000 người, mới chỉ đáp ứng 70% nhu cầu vận hành thực tế. Khi công suất sử dụng buồng phòng đạt trên 70%, toàn ngành cần tối thiểu 507.000 lao động, trong đó lực lượng nhân sự quản trị cần khoảng 50.000 người. Hàng năm, ngành du lịch cần tuyển dụng mới 40.000 lao động và phải đào tạo lại khoảng 25.000 người. Tuy nhiên, hệ thống cơ sở đào tạo chuyên nghiệp chỉ cung ứng khoảng 20.000 sinh viên tốt nghiệp mỗi năm, với tỷ lệ nhân sự qua đào tạo bài bản chỉ chiếm 43%. Thực trạng này phản ánh sự thiếu hụt nghiêm trọng về cả số lượng lẫn chất lượng nhân lực du lịch tại Việt Nam.

Tại tỉnh Thừa Thiên Huế, du lịch được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn với hệ thống cơ sở lưu trú phát triển nhanh về số lượng và hạ tầng. Dẫu vậy, chất lượng đội ngũ lao động trong lĩnh vực nhà hàng và khách sạn vẫn bộc lộ nhiều hạn chế, tác động trực tiếp đến hiệu quả vận hành của các đơn vị lưu trú trên địa bàn.

Công ty TNHH Về Nguồn được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2010 với ngành nghề kinh doanh trọng tâm là dịch vụ lưu trú ngắn ngày, quản trị khu nghỉ dưỡng Sankofa Village Hill Resort & Spa. Mặc dù doanh nghiệp đã áp dụng một số chính sách đổi mới nhân sự, chất lượng nguồn nhân lực tại đây vẫn chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc thực tế, dẫn đến hiệu suất lao động chưa đạt kỳ vọng sau giai đoạn chịu ảnh hưởng của đại dịch COVID-19.

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực, phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Về Nguồn, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Về Nguồn giai đoạn 2020 - 2022 và giai đoạn khảo sát 2023 - 2024.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Về Nguồn định hướng áp dụng đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chất lượng và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Về Nguồn.
• Phạm vi không gian: Đề tài thực hiện tại Công ty TNHH Về Nguồn (Địa chỉ: Số 08 Ngọc Hồ, Phường Hương Hồ, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Khóa luận triển khai từ ngày 02/10/2023 đến ngày 17/01/2024. Dữ liệu thứ cấp được thu thập và đánh giá trong giai đoạn 2020 - 2022; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát từ tháng 10/2023 đến tháng 01/2024; các giải pháp đề xuất định hướng ứng dụng đến năm 2025.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các khía cạnh cấu thành chất lượng nhân lực (thể lực, trí lực, tâm lực), các hoạt động quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, chăm sóc sức khỏe, đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp) và giải pháp hoàn thiện.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận nguồn nhân lực dưới góc độ kinh tế và quản trị kinh doanh, tổng hợp các quan điểm từ Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008), giáo trình Quản trị nhân lực (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004), nghiên cứu của Bùi Văn Nhơn (2006) và tài liệu Quản trị nhân lực của Milkovich và Boudreau. Về khái niệm chất lượng nguồn nhân lực, tác giả tổng thuật quan điểm của Nguyễn Tiệp (2005), Trần Kim Dung và Vũ Thị Ngọc Mai (2012). Theo đó, chất lượng nguồn nhân lực được cụ thể hóa thành 3 yếu tố cấu thành then chốt:

• Thể lực: Yếu tố nền tảng, điều kiện vật chất để chuyển tải tri thức, biểu hiện qua sức khỏe, chiều cao, cân nặng, khả năng chịu áp lực và tính bền bỉ thần kinh. Khóa luận vận dụng định nghĩa sức khỏe của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), Thông tư 13/2007/TT-BYT hướng dẫn khám sức khỏe tuyển dụng và định kỳ, cùng Quyết định số 1613/QĐ-BYT ngày 15/8/1997 của Bộ Y tế về tiêu chuẩn phân loại sức khỏe thành 5 mức độ (Loại I đến Loại V).
• Trí lực: Yếu tố quyết định sức sáng tạo và hiệu quả lao động, đánh giá qua trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật và hệ thống kỹ năng bổ trợ (giao tiếp, làm việc nhóm, ngoại ngữ, xử lý tình huống).
• Tâm lực: Yếu tố chi phối hành vi, đạo đức nghề nghiệp, thái độ, kỷ luật, mức độ trung thành và trách nhiệm công việc của người lao động.

Mô hình các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gồm 5 nội dung chính: (1) Tuyển dụng nhân sự (tuyển mộ và tuyển chọn); (2) Đào tạo lao động (đào tạo hội nhập ban đầu, đào tạo trong công việc, đào tạo phát triển tương lai); (3) Chăm sóc và bảo vệ sức khỏe người lao động (khám định kỳ, an toàn vệ sinh lao động); (4) Đãi ngộ nhân lực (tài chính gồm lương, thưởng, phụ cấp; phi tài chính gồm môi trường làm việc); (5) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. Khung phân tích cũng bao quát các nhân tố ảnh hưởng từ bên ngoài (môi trường pháp lý với Bộ luật Lao động, chính trị, kinh tế - xã hội, khoa học kỹ thuật, thị trường lao động) và bên trong doanh nghiệp (chiến lược sản xuất kinh doanh, quan điểm ban lãnh đạo, nhận thức của người lao động, tiềm lực tài chính, bản sắc văn hóa).

Phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp nghiên cứu định tính: Tác giả phỏng vấn chuyên sâu 3 chuyên gia quản lý trực tiếp tại doanh nghiệp gồm: Giám đốc điều hành, Trưởng phòng Kinh doanh và Trưởng phòng Hành chính nhân sự. Kết quả phỏng vấn được sử dụng để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát cho bảng hỏi khảo sát nhân viên.
• Phương pháp nghiên cứu định lượng: Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi điều tra phát trực tiếp cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) tại công ty trong khoảng thời gian từ tháng 10/2023 đến tháng 01/2024. Bảng hỏi gồm 2 phần: thông tin nhân khẩu học và các thang đo đánh giá hoạt động quản trị nhân lực theo thang đo Likert 5 cấp độ (1 - Rất không đồng ý đến 5 - Rất đồng ý). Tổng số phiếu phát ra là 120 phiếu, thu về 110 phiếu hợp lệ đưa vào xử lý (tỷ lệ thu hồi đạt 91,67%).
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo tổ chức cán bộ, số liệu lao động giai đoạn 2020 - 2022 của Công ty TNHH Về Nguồn; báo cáo chuyên ngành của Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam và các văn bản quy phạm pháp luật liên quan.
• Công cụ và phương pháp xử lý dữ liệu:
  • Dữ liệu được mã hóa, làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Xử lý chuỗi số liệu thứ cấp để so sánh biến động sản xuất kinh doanh và biến động lao động.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha: Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3; tiêu chuẩn thang đo đạt yêu cầu khi Cronbach's Alpha lớn hơn 0,6.
  • Phương pháp thống kê mô tả: Phân tích tần số, tỷ lệ phần trăm các đặc tính mẫu khảo sát (giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, vị trí công tác).
  • Kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-test: So sánh giá trị trung bình mẫu với giá trị kiểm định ở mức ý nghĩa kiểm định anpha = 0,05 (độ tin cậy 95%). Giả thuyết H0 bị bác bỏ khi chỉ số Sig. < 0,05.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa cơ bản về nhân lực, chất lượng nhân lực và mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên 3 phương diện: mục tiêu kinh tế (tối ưu hóa năng suất và tích lũy thặng dư), mục tiêu tổ chức (tinh gọn bộ máy, gắn kết nội lực) và mục tiêu xã hội (tạo việc làm, phát triển văn minh lao động). Tác giả làm rõ nội dung đánh giá chất lượng nhân sự theo bộ ba tiêu chí thể lực - trí lực - tâm lực, đồng thời chi tiết hóa quy trình triển khai 5 hoạt động can thiệp của doanh nghiệp gồm tuyển dụng, đào tạo, chăm sóc y tế - bảo hộ lao động, đãi ngộ lương thưởng phúc lợi và xây dựng môi trường văn hóa.

Phần thực tiễn làm rõ 4 đặc thù cơ bản của ngành dịch vụ lưu trú ngắn ngày: tính đa dạng của đối tượng khách hàng, yêu cầu cao về tính linh hoạt trong cung ứng dịch vụ, sự phụ thuộc vào trải nghiệm khách hàng và đòi hỏi khắt khe trong khâu quản lý buồng phòng, vận hành kỹ thuật. Tác giả khảo cứu kinh nghiệm quản trị nhân lực từ 2 đơn vị lưu trú:

• Khách sạn Century Riverside Huế: Quy mô 135 phòng ngủ; kinh nghiệm tập trung vào tuyển chọn ứng viên có chuyên môn, xây dựng đội ngũ chuyên gia nòng cốt, thực hiện nghiêm túc công tác đánh giá thi đua định kỳ hàng quý gắn liền với đề bạt thăng tiến và bảo đảm chế độ chăm sóc y tế cho người lao động.
• Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm (Khách sạn Hoàng Nhâm Lai Châu): Khách sạn 5 sao với 124 phòng nghỉ; kinh nghiệm chú trọng phát triển đồng bộ thể lực - trí lực - tâm lực, minh bạch hóa chính sách trả lương thưởng đúng hạn, phân công nhân sự đúng năng lực và tăng cường liên kết giữa cán bộ quản lý với nhân viên thừa hành.

Từ hai mô hình thực tiễn trên, tác giả rút ra 3 bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Về Nguồn: (1) Nhận thức nâng cao chất lượng nhân lực là chiến lược sống còn, linh hoạt theo biến động thị trường; (2) Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, trả lương thưởng gắn với kết quả công việc để giữ chân nhân tài; (3) Đầu tư bài bản vào công tác tuyển dụng và liên kết đào tạo dài hạn với các cơ sở uy tín.

Chương 2: Thực trạng chất lượng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Về Nguồn

Chương 2 cung cấp bức tranh chi tiết về Công ty TNHH Về Nguồn (tên quốc tế: BACK TO SOURCE COMPANY LIMITED - BASOCO, mã số thuế: 3300369442, đại diện pháp luật: Lê Vũ Hoàng Anh). Doanh nghiệp sở hữu và vận hành khu nghỉ dưỡng 5 sao Sankofa Village Hill Resort & Spa với diện tích trên 32 hecta tại số 08 Ngọc Hồ, phường Hương Hồ, TP. Huế. Cơ sở vật chất của đơn vị gồm:

• Dịch vụ lưu trú: Tổng cộng 87 căn bungalow và biệt thự với nội thất bằng gỗ, phân bổ thành 6 hạng phòng: Deluxe Bungalow Twin (29 phòng, giá 1.800.000 - 2.100.000 VNĐ/đêm), Deluxe Bungalow Double (38 phòng, giá 1.800.000 - 2.100.000 VNĐ/đêm), Family Deluxe Bungalow (4 phòng, giá 2.550.000 - 2.800.000 VNĐ/đêm), Duplex Private Pool (10 phòng, giá 3.800.000 - 4.000.000 VNĐ/đêm), Family Suite (5 phòng, giá 5.350.000 - 5.950.000 VNĐ/đêm) và Sankofa Suite (1 phòng, giá 8.100.000 - 9.500.000 VNĐ/đêm).
• Dịch vụ ẩm thực và hội nghị: 2 nhà hàng (nhà hàng VIP phục vụ món Huế, nhà hàng Sankofa phục vụ món Á - Âu), 2 quầy bar (Lake Side bar và bar Cây Dừa); 3 phòng hội nghị gồm VIP Sankofa Meeting Room (45m2, sức chứa 15 - 20 khách), Lake Side Meeting Room (75m2, sức chứa 30 - 50 khách) và Sankofa Meeting Room (420m2, sức chứa 250 - 500 khách).
• Dịch vụ văn hóa và bổ sung: Khu tham quan Làng Văn Hóa Về Nguồn, nhà Gươi dân tộc Cơ-tu, Đền Hồng Ngọc (thờ 18 vị vua Hùng), Spa Hoa Nhài, bể bơi ngoài trời và dịch vụ vận chuyển.

Cơ cấu bộ máy doanh nghiệp vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng do Giám đốc điều hành đứng đầu, quản lý 3 phòng ban chức năng (Hành chính nhân sự, Kinh doanh, Kế toán) và 8 bộ phận nghiệp vụ (Lễ tân, F&B gồm Nhà hàng và Bếp, Buồng phòng, Spa, Bảo trì, IT, An ninh - Bảo vệ, Dịch vụ).

Bảng: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2020 - 2022
(Đơn vị: Triệu đồng)

Chỉ tiêu	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (+/-)	Tỷ lệ 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (+/-)	Tỷ lệ 2022/2021 (%)
Doanh thu	2.517,046	259,837	10.134,547	-2.257,209	-89,68	+9.874,710	+3803,08
Chi phí	11.759,311	6.352,680	16.554,126	-5.406,444	-45,98	+10.201,446	+160,58
Lợi nhuận trước thuế	-9.242,265	-6.093,030	-6.419,766	+3.149,234	+34,07	-326,735	-5,36

Số liệu phản ánh doanh nghiệp thua lỗ liên tục cả 3 năm. Năm 2021, do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19, doanh thu sụt giảm mạnh xuống chỉ còn 259,837 triệu đồng, buộc công ty phải cắt giảm nhân sự và chi phí hoạt động. Sang năm 2022, khi dịch bệnh được kiểm soát, doanh thu tăng trưởng mạnh đạt 10.134,547 triệu đồng nhưng chi phí sửa chữa, bảo dưỡng cơ sở vật chất và chi phí tái tuyển dụng, đào tạo tăng vọt lên 16.554,126 triệu đồng, khiến lợi nhuận trước thuế tiếp tục âm 6.419,766 triệu đồng.

Bảng: Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi giai đoạn 2020 - 2022
(Đơn vị: Người)

Tiêu chí phân loại	Năm 2020 (SL)	Năm 2020 (%)	Năm 2021 (SL)	Năm 2021 (%)	Năm 2022 (SL)	Năm 2022 (%)	So sánh 2021/2020 (+/-)	So sánh 2022/2021 (+/-)
Giới tính
- Nam	50	41,67	25	39,68	42	42,00	-25	+17
- Nữ	70	58,33	38	60,32	58	58,00	-32	+20
Độ tuổi
- Từ 18 - 30 tuổi	61	50,83	36	57,14	51	51,00	-25	+15
- Từ 30 - 50 tuổi	53	44,17	24	38,10	44	44,00	-29	+20
- Trên 50 tuổi	6	5,00	3	4,76	5	5,00	-3	+2
Tổng cộng	120	100,00	63	100,00	100	100,00	-57	+37

Tổng số lao động biến động mạnh: giảm từ 120 người (2020) xuống còn 63 người (2021, tương ứng giảm 47,50%), sau đó tăng lên 100 người (2022, tăng 58,73%). Lao động nữ luôn chiếm ưu thế (chiếm từ 58% đến 60,32%). Về độ tuổi, nhóm lao động trẻ từ 18 đến 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (50,83% năm 2020 và 51,00% năm 2022); nhóm từ 30 đến 50 tuổi chiếm 44,00% năm 2022; lao động trên 50 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ nhất (khoảng 4,76% - 5,00%).

Về cơ cấu theo bộ phận (năm 2022), bộ phận F&B chiếm tỷ trọng lao động lớn nhất công ty với 32 người (32,00%), kế đến là bộ phận Buồng phòng với 17 người (17,00%), bộ phận Dịch vụ 11 người (11,00%), phòng Kinh doanh 7 người (7,00%), bộ phận Lễ tân và phòng Kế toán đều có 6 người (mỗi bộ phận chiếm 6,00%), bộ phận Bảo trì và An ninh - Bảo vệ mỗi nơi 5 người (5,00%), bộ phận Spa 4 người (4,00%), phòng Hành chính nhân sự và bộ phận IT mỗi nơi 3 người (3,00%), Giám đốc điều hành 1 người (1,00%).

Bảng: Tình hình phân loại sức khỏe người lao động giai đoạn 2020 - 2022
(Đơn vị: Người)

Phân loại sức khỏe	Năm 2020 (SL)	Năm 2020 (%)	Năm 2021 (SL)	Năm 2021 (%)	Năm 2022 (SL)	Năm 2022 (%)	So sánh 2021/2020 (+/-)	So sánh 2022/2021 (+/-)
Loại I (Rất khỏe)	76	63,33	41	65,08	66	66,00	-35	+25
Loại II (Khỏe)	41	34,17	21	33,33	33	33,00	-20	+12
Loại III (Trung bình)	3	2,50	1	1,59	1	1,00	-2	0
Tổng cộng	120	100,00	63	100,00	100	100,00	-57	+37

Số liệu y tế cho thấy toàn bộ nhân sự công ty đều đạt sức khỏe Loại I, Loại II và Loại III; không có trường hợp xếp Loại IV (Yếu) và Loại V (Rất yếu). Tỷ lệ lao động đạt sức khỏe Loại I duy trì tăng từ 63,33% (2020) lên 66,00% (2022).

Phân tích kết quả khảo sát định lượng (n = 110): Tác giả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha và kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-test trên 5 nhóm hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tuyển dụng, Đào tạo lao động, Chăm sóc và bảo vệ sức khỏe, Đãi ngộ lao động (lương, thưởng, phúc lợi) và Xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Kết quả phân tích chỉ ra:

• Thành tựu: Doanh nghiệp duy trì được lực lượng lao động trẻ, năng động, nền tảng thể lực tốt; cơ chế tuyển dụng đáp ứng kịp thời nhu cầu mở cửa lại resort sau dịch; môi trường nội bộ hòa đồng.
• Tồn tại và nguyên nhân: Công tác đào tạo mang tính tự phát, thiếu các khóa đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ và kỹ năng giải quyết phàn nàn của khách hàng; chính sách tiền lương và đãi ngộ tài chính chưa đủ sức cạnh tranh, dẫn đến tỷ lệ nhân viên có ý định gắn bó lâu dài chưa thực sự vững chắc; áp lực thua lỗ kinh doanh liên tục tạo rào cản ngân sách cho các hoạt động phát triển nhân sự.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Về Nguồn

Dựa trên định hướng phát triển của công ty đến năm 2025, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng dựa trên năng lực và tận dụng tối đa nguồn tuyển dụng: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng cho từng vị trí (đặc biệt là bộ phận F&B, Lễ tân và Buồng phòng); đa dạng hóa kênh tuyển mộ từ bên ngoài qua việc liên kết với các trường đại học, cao đẳng đào tạo du lịch tại Huế; ưu tiên cơ chế điều chuyển, đề bạt nội bộ để tạo động lực phấn đấu.
2. Hoàn thiện chính sách đào tạo lao động: Phân loại cụ thể ba hình thức đào tạo (đào tạo hội nhập ban đầu cho nhân viên mới, đào tạo kèm cặp tại chỗ trong quá trình làm việc và đào tạo phát triển năng lực quản trị tương lai); thiết lập các khóa bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ theo tiêu chuẩn phục vụ 5 sao, kết hợp đào tạo kỹ năng phụ trợ gồm giao tiếp, xử lý xung đột và nâng chuẩn trình độ ngoại ngữ cho đội ngũ tiếp xúc trực tiếp với khách.
3. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ lao động, chính sách lương, thưởng và phúc lợi: Tái cơ cấu quy chế trả lương đảm bảo tính công bằng nội bộ và cạnh tranh thị trường; xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc thực tế (KPIs) minh bạch để chi trả tiền thưởng theo nguyên tắc đúng người, đúng việc, đúng thời điểm; đảm bảo đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và tổ chức các chương trình tham quan nghỉ dưỡng, khám sức khỏe định kỳ nghiêm túc.
4. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh: Hoàn thiện hệ thống giá trị cốt lõi và quy tắc ứng xử chuẩn mực; thiết lập kênh thông tin hai chiều giữa ban lãnh đạo và người lao động; tạo lập môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sáng kiến cải tiến dịch vụ nhằm củng cố tâm lực và mức độ gắn kết lâu dài của nhân viên.

Khóa luận đồng thời đưa ra các kiến nghị vĩ mô:

• Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước về Du lịch: Cần tăng cường mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng chuẩn hóa nghiệp vụ du lịch, hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận các chuẩn kỹ năng nghề du lịch quốc gia và khu vực.
• Đối với UBND tỉnh Thừa Thiên Huế: Ban hành các chính sách hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực du lịch địa phương, tạo cơ chế kết nối chặt chẽ giữa các cơ sở đào tạo đại học/cao đẳng với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận phản ánh hệ thống dữ liệu thực nghiệm toàn diện về thực trạng tài chính và nhân sự của Công ty TNHH Về Nguồn qua 3 năm (2020 - 2022). Nghiên cứu chỉ ra nghịch lý tăng trưởng của doanh nghiệp trong năm 2022: doanh thu tăng trưởng tới 3803,08% (đạt 10.134,547 triệu đồng so với 259,837 triệu đồng năm 2021), nhưng do tổng chi phí vận hành tăng vọt 160,58% (đạt 16.554,126 triệu đồng), công ty vẫn chịu mức lỗ trước thuế -6.419,766 triệu đồng. Khóa luận cung cấp số liệu phân bổ 100 nhân viên trong năm 2022 theo 11 bộ phận chức năng, làm rõ sự chi phối nhân lực tập trung ở bộ phận F&B (32%) và Buồng phòng (17%).

Đóng góp của đề tài thể hiện ở việc kết hợp phương pháp phân tích thứ cấp 3 năm với nghiên cứu định lượng sơ cấp (110 phiếu hợp lệ). Tác giả đã vận dụng kiểm định Cronbach's Alpha và kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-test để đo lường mức độ đánh giá của người lao động đối với 5 nhóm yếu tố quản trị nhân lực. Hệ thống 4 nhóm giải pháp được đề xuất gắn chặt với đặc thù kinh doanh khu nghỉ dưỡng sinh thái văn hóa quy mô 87 phòng, giải quyết trực diện các điểm nghẽn về đào tạo kỹ năng, cơ chế đãi ngộ và nâng cao tâm lực cho người lao động.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế do tác giả tự nhận định là vốn kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn tại doanh nghiệp còn hữu hạn. Mẫu khảo sát định lượng được thực hiện trên quy mô 110 cán bộ nhân viên tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty TNHH Về Nguồn) trong khung thời gian hẹp (từ tháng 10/2023 đến tháng 01/2024), do đó tính đại diện cho toàn bộ phân khúc lưu trú nghỉ dưỡng tại Thừa Thiên Huế chưa cao. Về mặt phân tích định lượng, đề tài dừng lại ở mức thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha và kiểm định One-Sample T-test, chưa xây dựng các mô hình hồi quy đa biến hay mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để kiểm định mức độ tác động nhân - quả giữa từng hoạt động nâng cao nhân lực tới sự gắn kết và hiệu quả làm việc.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát so sánh đa trường hợp trên nhiều khu nghỉ dưỡng, khách sạn 4 - 5 sao trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế; đồng thời ứng dụng các mô hình kinh tế lượng chuyên sâu nhằm lượng hóa tác động của các chính sách đãi ngộ và đào tạo đến năng suất lao động và mức độ thỏa mãn của khách lưu trú.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực và Quản trị dịch vụ du lịch & lữ hành khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc nghiên cứu tình huống về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Những nội dung có giá trị tham khảo ứng dụng cao gồm:

• Khung lý thuyết và hệ thống chỉ tiêu phân loại sức khỏe người lao động theo Thông tư 13/2007/TT-BYT và Quyết định số 1613/QĐ-BYT.
• Cấu trúc bảng hỏi khảo sát nhân viên và quy trình thực hiện kiểm định thang đo trên phần mềm SPSS (kiểm định Cronbach's Alpha và One-Sample T-test).
• Bộ dữ liệu thực tế về doanh thu, chi phí, quy mô lao động, phân loại bộ phận và tình hình sức khỏe của khu nghỉ dưỡng Sankofa Village Hill Resort & Spa giai đoạn phục hồi hậu COVID-19 (2020 - 2022).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát là bao nhiêu và ứng dụng các phương pháp phân tích định lượng nào?
Tác giả đã phát ra 120 phiếu điều tra cho toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty và thu về 110 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 91,67%). Dữ liệu sơ cấp được xử lý trên phần mềm SPSS thông qua các kỹ thuật: thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %), kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn Alpha > 0,6; loại biến có tương quan biến - tổng < 0,3) và kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-test ở mức ý nghĩa kiểm định 0,05 (độ tin cậy 95%).

2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Về Nguồn giai đoạn 2020 - 2022 diễn biến như thế nào?
Doanh nghiệp rơi vào tình trạng thua lỗ liên tục cả 3 năm do chi phí vận hành, đầu tư trang thiết bị và phục hồi sau dịch COVID-19 vượt quá doanh thu. Năm 2020 lỗ trước thuế 9.242,265 triệu đồng; năm 2021 lỗ 6.093,030 triệu đồng (doanh thu giảm 89,68% chỉ còn 259,837 triệu đồng); năm 2022 doanh thu phục hồi mạnh lên 10.134,547 triệu đồng nhưng chi phí tăng lên 16.554,126 triệu đồng, dẫn đến mức lỗ trước thuế là 6.419,766 triệu đồng.

3. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi và quy mô tổng số của công ty biến động ra sao qua 3 năm?
Tổng số lao động từ 120 người năm 2020 giảm mạnh 47,50% xuống 63 người năm 2021 do tái cấu trúc và cắt giảm trong đại dịch, sau đó phục hồi lên 100 người vào năm 2022. Lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ cao hơn nam (58,33% năm 2020; 60,32% năm 2021; 58,00% năm 2022). Độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi luôn chiếm ưu thế áp đảo (50,83% năm 2020; 57,14% năm 2021; 51,00% năm 2022); nhóm 30 đến 50 tuổi chiếm 44,00% (năm 2022) và trên 50 tuổi chỉ chiếm 5,00%.

4. Tình trạng thể lực của nhân viên Công ty TNHH Về Nguồn được đánh giá dựa trên tiêu chuẩn nào và kết quả cụ thể ra sao?
Đánh giá thể lực căn cứ theo phân loại sức khỏe 5 cấp độ của Bộ Y tế (Quyết định số 1613/QĐ-BYT) và Thông tư 13/2007/TT-BYT. Toàn bộ người lao động của công ty chỉ phân bố ở 3 nhóm sức khỏe đầu: năm 2022 có 66 người đạt Loại I (66,00%), 33 người đạt Loại II (33,00%) và 1 người đạt Loại III (1,00%); hoàn toàn không có nhân viên xếp Loại IV và Loại V.

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp cụ thể nào nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại đơn vị?
Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm: (1) Hoàn thiện chính sách tuyển dụng dựa trên năng lực và chuẩn hóa mô tả công việc; (2) Hoàn thiện chính sách đào tạo lao động theo 3 hình thức (nhận việc, tại chỗ, tương lai) gắn với kỹ năng nghiệp vụ và ngoại ngữ; (3) Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, cải tiến thang bảng lương và thưởng dựa trên KPIs; (4) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tăng cường sự gắn kết giữa quản lý và nhân viên.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phan Văn Huy đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ lưu trú ngắn ngày. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê thứ cấp giai đoạn 2020 - 2022 với khảo sát thực nghiệm 110 cán bộ công nhân viên, công trình đã phản ánh trung thực thực trạng thể lực, trí lực, tâm lực và các mặt hạn chế trong chính sách tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ tại Công ty TNHH Về Nguồn. Hệ thống 4 nhóm giải pháp và các kiến nghị vĩ mô được đề xuất có căn cứ thực tế, bám sát các phát hiện nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp đến năm 2025.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng chất lượng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TN HH Về N guồn Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TN HH Về N guồn Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: PHA VĂ HUY 5 PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ Â G CAO CHẤT LƯỢ G GUỒ HÂ LỰC TẠI DOA H GHIỆP 1. Một số khái niệm liên quan 1. guồn nhân lực “Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO), khái niệm nguồn nhân lực là toàn bộ số người trong độ tuổi có khả năng lao động, hiểu theo nghĩa rộng, đây là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội; theo nghĩa hẹp, là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự nghiệp phát triển xã hội” [15]. Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.

Trần Xuân Cầu và PGS. Mai Quốc Chánh chủ biên in năm 2008 thì: “N guồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [14, tr. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do Th.S N guyễn Vân Điềm và PGS.TS N guyễn N gọc Quân chủ biên năm 2004 thì “N guồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [11, tr. Trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội xuất bản năm 2006 của GS.TS Bùi Văn N hơn thì “N guồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [4, tr.Milkovich and John W.Boudreau – Human Resources Management: “N guồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu chung của tổ chức” [18, tr.

Trong phạm vi khóa luận, nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hòa các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phNm chất SVTH: PHA VĂ HUY 6 đạo đức – tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. N guồn nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các nguồn lực con người mà doanh nghiệp có khả quản lý, huy động vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. N guồn nhân lực của doanh nghiệp là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội được huy động và sử dụng để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, không chỉ là yếu tố cấu thành mà còn là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do PGS.

N guyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005: “Chất lượng N N L là khái niệm tổng hợp về những người thuộc N N L được thể hiện ở các mặt sau đây: sức khỏe của người lao động, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kĩ thuật, năng lực thực tế về tri thức, kĩ năng nghề nghiệp, tính năng động xã hội (gồm khả năng sáng tạo, sự linh hoạt, nhanh nhẹn trong công việc,…), phNm chất đạo đức, tác phong, thái độ đối với công việc, môi trường làm việc, hiệu quả hoạt động lao động của N N L, thu nhập mức sống và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân (gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của người lao động” [9, tr.Trần Kim Dung, chất lượng N N L được xem xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phNm chất; tức là việc đánh giá chất lượng N N L được tác giả “xem xét trên các mặt” chứ không coi đó là các tiêu chí cần thiết và bắt buộc phải có; do đó, có thể có mặt “được xem xét”, có mặt “chưa được xem xét” và có thể có mặt “không được xem xét” đến [13]. Theo Vũ Thị N gọc Mai thì “chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mục tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của người lao động” [16]. Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau, nhưng chất lượng nguồn nhân lực có thể được hiểu một cách tổng quát là trạng thái cụ thể của nguồn nhân lực, được thể hiện thông qua các yếu tố cấu thành bao gồm: thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động tham gia vào quá trình sản xuất. Trong đó: - Thể lực là yếu tố nền tảng, là phương tiện để truyền tải tri thức; SVTH: PHA VĂ HUY 7 - Trí lực là yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực; - Tâm lực là yếu tố chi phối hoạt động chuyển hóa của thể lực, trí lực thành hành động thực tiễn.

âng cao chất lượng nguồn nhân lực N âng cao chất lượng nguồn nhân lực là phát triển tiềm năng của con người thông qua các phương tiện và phương pháp như: đào tạo, bồi dưỡng và tận dụng những khả năng đó một cách tối ưu thông qua công tác tuyển dụng. Đồng thời, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, bao gồm cả cơ sở vật chất và chính sách hỗ trợ, cùng với một môi trường văn hóa tích cực, nhằm kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Mục tiêu là đảm bảo rằng họ có đầy đủ động lực và sẵn sàng cống hiến toàn bộ năng lực của mình để hoàn thành mọi công việc và nhiệm vụ được giao [12]. N âng cao chất lượng nguồn nhân lực là quá trình tăng cường và phát triển các yếu tố quan trọng liên quan đến nhân lực trong tổ chức, nhằm đảm bảo rằng nhân viên của công ty có đủ kỹ năng, kiến thức và khả năng để đáp ứng hiệu quả yêu cầu công việc cũng như đóng góp tích cực vào mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức.

Để phát triển một cách bền vững, tổ chức cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và thiết lập các giải pháp, chính sách nhằm phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Một yếu tố quan trọng đóng vai trò quyết định đến thành công của tổ chức là cách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả sau khi mỗi cá nhân đã được đào tạo, bồi dưỡng và có năng lực phù hợp với công việc cụ thể. N hư vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức chính là nâng cao mức độ đáp ứng của người lao động với yêu cầu cụ thể của công việc trên các phương diện: thể lực, trí lực và tâm lực nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Mục tiêu kinh tế: N âng cao chất lượng N N L nhằm mục đích tối ưu hóa sử dụng sức lao động và gia tăng năng suất lao động.

Qua đó, mục tiêu là nâng cao hiệu quả kinh tế, tích lũy nguồn lực cho tổ chức, đáp ứng các chi phí, tái tạo tài sản và mở rộng lực lượng lao động, góp phần vào sự ổn định kinh tế. Ở tầm vĩ mô, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng tạo điều kiện để tăng thu nhập quốc gia và tích lũy nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia. Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: N âng cao chất lượng N N L không chỉ là một lĩnh vực quan trọng của quản trị doanh nghiệp mà còn là một phương tiện quan SVTH: PHA VĂ HUY 8 trọng để khai thác và sử dụng nguồn nội lực một cách hiệu quả. Điều này giúp đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và hiệu suất của bộ máy thực hiện mục tiêu kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp.

Mục tiêu xã hội: N âng cao chất lượng N N L không chỉ mang lại cơ hội việc làm, thúc đNy giáo dục và động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, mà còn đóng góp vào việc xây dựng và duy trì một môi trường xã hội văn minh. Sự phát triển của nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong quá trình tăng trưởng và phát triển lớn mạnh của quốc gia. Tầm quan trọng của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt, đòi hỏi các tổ chức liên tục cải tiến và tối ưu hóa cấu trúc tổ chức theo hướng linh hoạt, hiệu quả và tinh giản. Trong quá trình này, vai trò của nhân tố con người trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các doanh nghiệp phải biết thích ứng. Do đó, việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực theo đúng vị trí và nhiệm vụ, đầu tư vào công tác nâng cao chất lượng N N L là một ưu tiên hàng đầu đối với các doanh nghiệp. N ghiên cứu nâng cao chất lượng N N L giúp cho các nhà quản trị thấu hiểu nhân viên. Điều này giúp họ trở nên nhạy bén hơn với các nhu cầu và mong muốn của nhân viên, đồng thời cung cấp cơ hội để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên một cách chính xác hơn.

Qua quá trình này, nhà quản trị có thể tìm ra cách khích lệ sự say mê trong công việc, ngăn chặn những sai lầm thường mắc phải trong quá trình tuyển dụng và quản lý lao động, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhân tài. Tóm lại, công tác nâng cao chất lượng N N L gắn liền với tổ chức. Không chỉ là một chiến lược quản lý mà còn là chìa khóa cho sự phát triển bền vững và chiến thắng trong môi trường kinh doanh ngày nay, đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh có hiệu quả của doanh nghiệp cả trong hiện tại và tương lai.