Luận văn đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Dịch vụ Viễn thông VinaPhone

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng tại công ty dịch vụ viễn thông vinaphone, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn

• Tác giả: Lê Trung Cư
• Người hướng dẫn: PGS. Hồ Tiến Dũng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
• 1.1. Tổng quan về dịch vụ
• 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ
• 1.1.2. Đặc điểm cơ bản của dịch vụ
• 1.1.3. Mô hình dịch vụ cốt lõi, dịch vụ thứ cấp
• 1.2. Dịch vụ viễn thông
• 1.2.1. Đặc điểm kinh doanh dịch vụ viễn thông
• 1.2.2. Đặc điểm khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông
• 1.3. Chăm sóc khách hàng
• 1.3.1. Vai trò của công tác chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp
• 1.3.2. Các nguyên tắc chăm sóc khách hàng
• 1.3.3. Các phương thức chăm sóc khách hàng
• 1.3.4. Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng
• 1.3.5. Sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
• 1.3.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng
• 1.4. Bài học kinh nghiệm của MobiFone và Viettel về công tác CSKH
• 1.5. Tóm tắt chương 1
• 3. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VINAPHONE TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu về Công ty dịch vụ viễn thông (VinaPhone)
• 2.1.1. Quá trình hình thành
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty
• 2.1.3. Giá trị cốt lõi
• 2.1.4. Quá trình phát triển
• 2.2. Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Vinaphone
• 2.2.1. Thực trạng dựa trên nhóm yếu tố sản phẩm
• 2.2.2. Thực trạng dựa trên nhóm yếu tố thuận tiện
• 2.2.3. Thực trạng dựa trên nhóm yếu tố con người
• 2.2.4. Đánh giá chung về thực trạng công tác CSKH tại VinaPhone
• 2.3. Tóm tắt chương 2
• 4. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VINAPHONE
• 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
• 3.2. Một số giải pháp liên quan đến 3 nhóm yếu tố
• 3.2.1. Các giải pháp liên quan đến yếu tố sản phẩm
• 3.2.2. Các giải pháp liên quan đến yếu tố thuận tiện
• 3.2.3. Các giải pháp liên quan đến yếu tố con người
• 3.3. Một số giải pháp khác
• 3.3.1. Giải pháp về tổ chức
• 3.3.2. Giải pháp về cơ chế quản lý
• 3.3.3. Giải pháp về thị trường và dịch vụ khách hàng
• 3.3.4. Giải pháp về marketing và tổ chức kênh phân phối
• 3.3.5. Giải pháp về tài chính
• 3.3.6. Giải pháp về kiểm tra, kiểm soát
• 3.4. Tóm tắt chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Vinaphone

Chăm sóc khách hàng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành viễn thông. Vinaphone, một trong ba nhà mạng lớn tại Việt Nam, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Việc cải thiện dịch vụ này không chỉ giúp giữ chân khách hàng mà còn thu hút khách hàng mới, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong thị trường ngày càng khốc liệt.

1.1. Khái niệm và vai trò của chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là việc giải quyết khiếu nại mà còn là quá trình xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Theo Valarie A. Zeithaml và Mary J. Bitner, chăm sóc khách hàng là những hành vi, quá trình nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng, từ đó thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của họ.

1.2. Tình hình hiện tại của Vinaphone trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng

Vinaphone hiện đang chiếm khoảng 17,45% thị phần di động tại Việt Nam. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ Viettel và Mobifone đã khiến Vinaphone phải cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng để không bị tụt lại phía sau. Việc đánh giá thực trạng chăm sóc khách hàng tại Vinaphone là cần thiết để đưa ra các giải pháp hiệu quả.

II. Những thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Vinaphone

Vinaphone đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà mạng khác, sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của khách hàng và sự phát triển của công nghệ. Để vượt qua những thách thức này, Vinaphone cần có những chiến lược cụ thể và hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh từ các nhà mạng khác

Sự cạnh tranh từ Viettel và Mobifone đang ngày càng gia tăng, buộc Vinaphone phải cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng để giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới. Việc phân tích các chiến lược chăm sóc khách hàng của đối thủ sẽ giúp Vinaphone tìm ra hướng đi đúng đắn.

2.2. Sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày nay có nhiều lựa chọn hơn và ít trung thành với một nhà cung cấp dịch vụ. Vinaphone cần nắm bắt được xu hướng và nhu cầu của khách hàng để điều chỉnh dịch vụ chăm sóc khách hàng cho phù hợp.

III. Phương pháp cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Vinaphone

Để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, Vinaphone cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm đào tạo nhân viên, ứng dụng công nghệ mới và cải thiện quy trình phục vụ khách hàng. Việc thực hiện các phương pháp này sẽ giúp Vinaphone nâng cao trải nghiệm khách hàng và tạo ra sự hài lòng cao hơn.

3.1. Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Việc tổ chức các khóa đào tạo định kỳ sẽ giúp nhân viên luôn cập nhật kiến thức mới.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong chăm sóc khách hàng

Công nghệ hiện đại có thể giúp Vinaphone cải thiện quy trình chăm sóc khách hàng. Việc sử dụng hệ thống CRM (Quản lý quan hệ khách hàng) sẽ giúp Vinaphone theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về chăm sóc khách hàng tại Vinaphone

Việc áp dụng các giải pháp chăm sóc khách hàng tại Vinaphone đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ, và tỷ lệ khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ cũng tăng lên. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng có thể giúp Vinaphone tăng trưởng doanh thu và giữ vững thị phần.

4.1. Kết quả khảo sát về sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy rằng 75% khách hàng hài lòng với dịch vụ chăm sóc khách hàng của Vinaphone. Điều này cho thấy rằng các nỗ lực cải thiện dịch vụ đã có hiệu quả tích cực.

4.2. Tác động của cải thiện dịch vụ đến doanh thu

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đã giúp Vinaphone tăng trưởng doanh thu lên 10% trong năm qua. Điều này chứng tỏ rằng chăm sóc khách hàng tốt có thể mang lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp.

V. Kết luận và tương lai của dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Vinaphone

Chăm sóc khách hàng là một yếu tố không thể thiếu trong chiến lược phát triển của Vinaphone. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng không chỉ giúp giữ chân khách hàng mà còn thu hút khách hàng mới. Trong tương lai, Vinaphone cần tiếp tục cải thiện dịch vụ này để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng

Vinaphone cần xác định rõ định hướng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng trong tương lai. Việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên sẽ là những yếu tố quyết định đến sự thành công.

5.2. Tầm quan trọng của chăm sóc khách hàng trong chiến lược kinh doanh

Chăm sóc khách hàng không chỉ là một bộ phận trong doanh nghiệp mà còn là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh tổng thể. Vinaphone cần nhận thức rõ điều này để có những quyết định đúng đắn trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông di động Việt Nam bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt khi tỷ lệ thâm nhập đạt ngưỡng bão hòa với khoảng 123,7 triệu thuê bao trên quy mô dân số 90 triệu người, tương ứng tỷ lệ 137 thuê bao trên 100 dân. Trong bức tranh thị phần, hơn 90% dung lượng thị trường tập trung vào ba nhà mạng lớn, trong đó Viettel dẫn đầu với 43,48%, MobiFone chiếm 31,78% và VinaPhone đứng thứ ba với 17,45%. Đặc biệt, sau khi Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tiến hành tái cấu trúc và tách MobiFone hoạt động độc lập, VinaPhone trở thành lực lượng chủ lực đại diện cho tập đoàn trên thị trường di động. Dù sở hữu hạ tầng kỹ thuật và trình độ chuyên môn ngang tầm các đối thủ, vị thế thị phần của đơn vị vẫn đối mặt với áp lực sụt giảm nghiêm trọng. Hiện tượng người dùng chuyển đổi mạng và ngừng sử dụng dịch vụ ngày càng gia tăng cho thấy lòng trung thành của khách hàng không còn bền vững như giai đoạn độc quyền trước đây.

Trước bối cảnh đó, đề tài nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán: Làm thế nào để hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng nhằm duy trì thuê bao hiện hữu và gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực II, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm tối ưu hóa trải nghiệm người dùng. Phạm vi nghiên cứu được triển khai thông qua khảo sát ý kiến khách hàng đang sử dụng dịch vụ VinaPhone tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh cùng hệ thống dữ liệu báo cáo thường niên giai đoạn 2012 đến 2014. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, hỗ trợ các nhà quản trị giữ chân 20% tệp khách hàng trọng yếu mang lại 80% doanh thu, đồng thời hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ rời mạng xuống dưới mức 3% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng nền tảng lý thuyết dịch vụ của Valarie A. Zeithaml và Mary J. Bitner, khẳng định dịch vụ là tập hợp các hành vi, quy trình và cách thức thực hiện nhằm kiến tạo giá trị, đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Điểm cốt lõi của hoạt động kinh doanh viễn thông được soi chiếu qua mô hình hai cấp độ: dịch vụ cốt lõi (Core Service) đáp ứng nhu cầu thoại và truyền tải thông tin cơ bản, kết hợp cùng dịch vụ thứ cấp (Secondary Service) bao gồm các tiện ích gia tăng nhằm tạo sự khác biệt thương hiệu. Về bản chất tâm lý tiêu dùng, nghiên cứu tích hợp lý thuyết của Spreng và Bachelet về sự thỏa mãn khách hàng, xem đây là trạng thái cảm xúc nảy sinh từ khoảng cách giữa kỳ vọng ban đầu và trải nghiệm thực tế nhận được.

Hệ thống đánh giá được chuẩn hóa dựa trên mô hình ba trụ cột cơ bản chi phối sự thỏa mãn của khách hàng:

• Nhóm yếu tố sản phẩm: Sự phong phú của danh mục dịch vụ, chính sách giá cước linh hoạt và chất lượng mạng lưới kỹ thuật.
• Nhóm yếu tố thuận tiện: Mạng lưới điểm giao dịch, thời gian phục vụ, kênh tổng đài hỗ trợ 24/7 và thủ tục thanh toán.
• Nhóm yếu tố con người: Kỹ năng nghiệp vụ, tính chuyên nghiệp và thái độ tận tâm của đội ngũ giao dịch viên trực tiếp cũng như điện thoại viên gián tiếp.

Bên cạnh đó, quy luật Pareto 80/20 được áp dụng như một nguyên tắc quản trị chiến lược, chỉ rõ 20% lượng khách hàng lớn đóng góp tới 80% tổng doanh thu, đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập cơ chế chăm sóc phân tầng chuyên biệt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014 của VinaPhone và hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, tiêu biểu là Thông tư số 14/2012/TT-BTTTT của Bộ Thông tin và Truyền thông quy định về giá cước dịch vụ di động mặt đất.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật điều tra bằng bảng câu hỏi cấu trúc, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ rất không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý. Quy trình nghiên cứu được triển khai qua hai giai đoạn: khảo sát thử nghiệm trên 10 khách hàng để hiệu chỉnh thang đo và tiến hành khảo sát diện rộng chính thức. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất được lựa chọn với quy mô phát ra 500 phiếu khảo sát, thu về 465 phiếu và xác định được 441 mẫu hợp lệ (loại bỏ 24 mẫu không đạt yêu cầu) từ người tiêu dùng thực tế tại Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích tần số và so sánh tỷ lệ phần trăm được áp dụng nhằm bóc tách chính xác nhận định của khách hàng về từng trụ cột dịch vụ, đảm bảo độ tin cậy cao khi có tới 50,8% đối tượng tham gia khảo sát sở hữu trình độ đại học.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu từ 441 mẫu khảo sát hợp lệ đã chỉ ra bốn phát hiện trọng tâm về thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng của VinaPhone:

Thứ nhất, về đặc điểm nhân khẩu học và hành vi tiêu dùng, đối tượng khảo sát gồm 61% nam giới (269 người) và 39% nữ giới (172 người). Độ tuổi từ 25 đến 34 chiếm tỷ trọng lớn nhất với 46,5%, nhóm trên 35 tuổi chiếm 29,5% và nhóm từ 18 đến 24 tuổi chiếm 24%. Về thu nhập và chi tiêu, 49,9% khách hàng có thu nhập dưới 5 triệu đồng mỗi tháng; 52,2% người dùng chi trả từ 100.000 đến 300.000 đồng hàng tháng cho cước viễn thông và 36,1% chi tiêu dưới 100.000 đồng mỗi tháng.

Thứ hai, về đánh giá nhóm yếu tố sản phẩm, 66,2% khách hàng nhận biết được sự đa dạng của các hình thức thuê bao và trên 72% đánh giá các gói cước như Thỏa sức Alo hay TalkEZ có mức giá phù hợp. Tuy nhiên, chỉ có 57,3% người dùng đồng ý rằng các dịch vụ giá trị gia tăng đáp ứng đúng mong đợi, trong khi 21,8% chưa hài lòng do công tác truyền thông hướng dẫn tiện ích còn hạn chế.

Thứ ba, về hạ tầng kỹ thuật và sự thuận tiện, VinaPhone đã nâng cấp mạng lưới với công nghệ 3G HSPA+ đạt tốc độ truyền dẫn 21 Mbps và mở rộng vùng phủ sóng tới 100% huyện thị trên toàn quốc. Hệ thống tổng đài giải đáp 9191 và 18001091 tiếp nhận hàng chục nghìn cuộc gọi mỗi ngày, nhưng vẫn còn hiện tượng quá tải cục bộ vào các khung giờ cao điểm với tỷ lệ cuộc gọi nghẽn ước tính khoảng 5% đến 7%.

Thứ tư, về yếu tố con người, mức độ hài lòng đối với thái độ phục vụ của giao dịch viên tại quầy và điện thoại viên tổng đài đạt trên 70%. Mặc dù vậy, tốc độ giải quyết khiếu nại tại các điểm giao dịch trực tiếp vẫn khiến khoảng 18% khách hàng cảm thấy phiền hà khi thời gian xử lý thủ tục kéo dài quá 15 phút.

Thảo luận kết quả

Thực trạng khảo sát phản ánh rõ sự phân hóa giữa năng lực hạ tầng kỹ thuật và chất lượng cảm nhận dịch vụ. Dù VinaPhone tiên phong triển khai 3G và sở hữu hơn 30.000 trạm thu phát sóng 2G và 3G, người tiêu dùng trẻ (chiếm hơn 70% mẫu dưới 35 tuổi) vẫn chưa khai thác tối đa hệ sinh thái dịch vụ do rào cản thông tin. Khi so sánh với đối thủ cạnh tranh, MobiFone duy trì lợi thế vượt trội nhờ kế thừa quy chuẩn dịch vụ khách hàng từ đối tác quốc tế Comvik, liên tục dẫn đầu các giải thưởng đo kiểm chất lượng của Bộ Thông tin và Truyền thông. Trong khi đó, Viettel tạo dấu ấn sâu sắc qua chương trình Viettel Privilege với chính sách cá thể hóa linh hoạt, chăm sóc cả người thân hội viên và tích hợp các tiện ích bảo mật như ứng dụng Phonesafe.

Các kết quả khảo sát trong luận văn được minh họa rõ nét qua hệ thống biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu mẫu và biểu đồ cột so sánh giá trị trung bình Likert của từng tiêu chí. Dữ liệu chứng minh rằng một chính sách giá cước rẻ không còn là vũ khí duy nhất để duy trì vị thế cạnh tranh. Khi sản phẩm viễn thông dần tương đồng về mặt công nghệ, sự thuận tiện trong giao dịch và thái độ ứng xử chuyên nghiệp của nhân sự chính là điểm tựa quyết định để gia tăng giá trị cảm nhận, ngăn chặn làn sóng rời mạng sang các nhà khai thác khác.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể được kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng:

• Tái cấu trúc và cá nhân hóa danh mục dịch vụ giá trị gia tăng: Trung tâm Phát triển Dịch vụ chủ trì việc đóng gói các gói cước dữ liệu tốc độ cao tích hợp nội dung số, hướng tới mục tiêu tăng tỷ lệ sử dụng dịch vụ gia tăng lên 25% trong toàn bộ tệp thuê bao trong vòng 6 tháng đầu năm 2016.
• Đẩy mạnh hiện đại hóa hạ tầng giao dịch số và nâng cấp tổng đài: Ban Khai thác Mạng phối hợp cùng Trung tâm VinaPhone 2 triển khai hệ thống định tuyến cuộc gọi thông minh cho đầu số 9191 và 18001091, đặt chỉ tiêu kỹ thuật rút ngắn thời gian chờ kết nối xuống dưới 15 giây và cắt giảm thời gian xử lý khiếu nại tại quầy xuống dưới 10 phút trước quý 3 năm 2016.
• Chuẩn hóa chương trình đào tạo kỹ năng mềm và nghiệp vụ tiếp xúc khách hàng: Phòng Nhân sự và Trung tâm Chăm sóc khách hàng tổ chức các khóa huấn luyện bắt buộc cho 100% giao dịch viên và điện thoại viên, phấn đấu nâng tỷ lệ đánh giá hài lòng về thái độ phục vụ đạt mức trên 85% vào cuối năm 2016.
• Thiết lập cơ chế chăm sóc khách hàng thân thiết theo mô hình phân tầng Pareto: Phòng Marketing và Kinh doanh xây dựng chính sách ưu đãi chuyên biệt dành riêng cho 20% nhóm khách hàng VIP và khách hàng doanh nghiệp, đặt mục tiêu duy trì tỷ lệ giữ chân tệp khách hàng trọng yếu này đạt 98% xuyên suốt giai đoạn 2016-2017.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho bốn nhóm đối tượng chuyên môn:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị chiến lược viễn thông: Tiếp cận khung phân tích thực chứng về sự biến chuyển của thị trường di động Việt Nam, từ đó hoạch định chính sách giữ chân khách hàng hiệu quả trong giai đoạn tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước.
• Chuyên viên Marketing và Quản trị dịch vụ khách hàng: Vận dụng mô hình ba trụ cột để thiết kế bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng phục vụ, xây dựng kịch bản Call Center và tối ưu hóa các chương trình khách hàng thân thiết dựa trên quy luật Pareto.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh khối ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng nguồn tư liệu học thuật mẫu mực về phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, cách thức xây dựng bảng hỏi Likert và quy trình xử lý dữ liệu khảo sát thực tế với dung lượng 441 quan sát.
• Doanh nghiệp khối ngành dịch vụ, bán lẻ và thương mại: Rút ra bài học thực tiễn về chiến lược thuê ngoài quy trình chăm sóc khách hàng, quản trị trải nghiệm người dùng đa kênh và xử lý các điểm nghẽn trong vận hành chuỗi dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

Hoạt động chăm sóc khách hàng đóng vai trò như thế nào trong chiến lược giữ chân thuê bao của VinaPhone? Chăm sóc khách hàng tạo sợi dây gắn kết cảm xúc và lý trí, giúp giảm áp lực cạnh tranh về giá. Thực tế chứng minh việc tăng 5% mức độ gắn kết của khách hàng trung thành có thể giúp doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận từ 25% đến 85% nhờ tiết kiệm chi phí tìm kiếm thuê bao mới.

Mô hình ba trụ cột thỏa mãn khách hàng trong nghiên cứu gồm những thành tố nào? Mô hình bao gồm: Nhóm yếu tố sản phẩm (chất lượng thoại, tốc độ data, độ phủ sóng và tính đa dạng của gói cước); Nhóm yếu tố thuận tiện (mạng lưới cửa hàng, thời gian làm việc, kênh hỗ trợ 24/7); và Nhóm yếu tố con người (trình độ chuyên môn, sự am hiểu dịch vụ và thái độ lịch sự của nhân viên).

Quy luật Pareto 80/20 được ứng dụng ra sao trong công tác dịch vụ khách hàng? Quy luật chỉ ra 20% lượng khách hàng lớn đóng góp tới 80% tổng doanh thu của nhà mạng. Do đó, doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực tài chính và xây dựng các chương trình chăm sóc đặc quyền như phòng chờ thương gia, quà tặng cá nhân hóa để giữ chân nhóm khách hàng cốt lõi này.

Điểm nghẽn lớn nhất trong việc cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng tại VinaPhone là gì? Khảo sát cho thấy dù dịch vụ rất phong phú nhưng có tới 21,8% khách hàng chưa hài lòng. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ công tác truyền thông hướng dẫn chưa đầy đủ, khiến người dùng gặp khó khăn trong việc tiếp cận và cài đặt các tiện ích mới.

Bài học kinh nghiệm nổi bật từ MobiFone và Viettel có thể chuyển giao cho VinaPhone là gì? VinaPhone cần học hỏi MobiFone ở việc chuẩn hóa quy trình đo kiểm chất lượng dịch vụ theo chuẩn quốc tế, đồng thời tiếp thu cách tiếp cận của Viettel trong việc cá thể hóa chính sách chăm sóc hướng tới người thân của hội viên thân thiết và triển khai các ứng dụng tiện ích độc quyền.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu thông qua năm đóng góp trọng tâm:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về dịch vụ viễn thông và khung đánh giá sự thỏa mãn dựa trên ba trụ cột sản phẩm, sự thuận tiện và con người.
• Phản ánh trung thực thực trạng chăm sóc khách hàng của VinaPhone thông qua kết quả khảo sát 441 khách hàng thực tế tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
• Nhận diện chính xác các hạn chế tồn tại trong công tác truyền thông dịch vụ giá trị gia tăng và thời gian xử lý thủ tục tại điểm giao dịch.
• Đề xuất hệ thống bốn giải pháp đồng bộ gắn liền với mục tiêu định lượng và lộ trình thực thi khả thi trong giai đoạn 2016-2017.
• Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn cho các doanh nghiệp viễn thông trong nỗ lực chuyển đổi từ cạnh tranh giá cước sang cạnh tranh bằng trải nghiệm khách hàng.

Để duy trì đà tăng trưởng bền vững sau quá trình tái cấu trúc, VinaPhone cần khẩn trương đưa các nhóm giải pháp vào kế hoạch hành động chiến lược năm 2016. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và đội ngũ quản trị doanh nghiệp có thể khai thác toàn diện các phát hiện thực chứng từ đề tài này để áp dụng vào thực tiễn quản trị dịch vụ viễn thông hiện đại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần mở đầu. Chƣơng 1 : Cơ sở lý thuyết về dịch vụ, dịch vụ viễn thông và hoạt động chăm sóc khách hàng. Chƣơng 2 : Thực trạng hoạt động CSKH tại VinaPhone. Chƣơng 3 : Các giải pháp đẩy mạnh hoạt động CSKH tại VinaPhone.

Kết luận Tài liệu tham khảo. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1.1 Tổng quan về dịch vụ 1.1 Khái niệm về dịch vụ Trong thế giới phẳng ngày nay, vai trò của dịch vụ ngày càng quan trọng và đã trở thành đối tƣợng nghiên cứu của nhiều ngành khác nhau từ kinh tế, kỹ thuật cho dến khoa học quản lý. Vì vậy, có nhiều khái niệm về dịch vụ khác nhau, đồng thời cách hiểu về dịch vụ cũng khác nhau.

Theo Valarie A Zeithaml và Mary J Bitner (2000) thì “Dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng” [10]. Một định nghĩa khác về dịch vụ là : “Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là giá trị vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hay không gắn liền với sản phẩm vật chất” [10]. Có lẽ định nghĩa mang tính khoa học và phản ánh đúng nhất bản chất của hoạt động dịch vụ là nhƣ sau "Dịch vụ là một hoạt động kinh tế tăng thêm giá trị, hoặc trực tiếp vào một hoạt động kinh tế khác, hoặc vào một hàng hóa thuộc một hoạt động kinh tế khác".[13] Nhƣ vậy có thể định nghĩa một cách chung nhất : “Dịch vụ là những hoạt động lao động mang tính xã hội, tạo ra các sản phẩm hàng hóa không tồn tại dƣới hình thái vật thể, không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thoả mãn kịp thời các nhu cầu sản xuất và đời sống sinh hoạt của con ngƣời”.2 Đặc điểm cơ bản của dịch vụ Về bản chất, dịch vụ là một loại sản phẩm đặc biệt, nó có các đặc trƣng cơ bản sau : [10] LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 - Tính không mất đi : Kỹ năng dịch vụ không mất đi sau khi đã cung ứng, ngƣời ca sĩ không hề mất đi giọng hát sau một buổi trình diễn thành công, sau một ca phẫu thuật thành công, bác sĩ không hề mất đi khả năng kỹ thuật của mình.

- Tính vô hình hay phi vật chất C.Mác chỉ rõ: "Trong những trƣờng hợp mà tiền đƣợc trực tiếp trao đổi lấy một lao động không sản xuất ra tƣ bản, tức là trao đổi lấy một lao động không sản xuất, thì lao động đó đƣợc mua với tƣ cách là một sự phục vụ, lao động đó cung cấp những sự phục vụ không phải với tƣ cách là một đồ vật, mà với tƣ cách là một sự hoạt động. Dịch vụ chỉ có thể nhận thức đƣợc bằng tƣ duy hay giác quan chứ ta không thể "sờ mó" sản phẩm dịch vụ đƣợc, dịch vụ cũng không thể đo lƣờng đƣợc bằng các phƣơng pháp đo lƣờng thông thƣờng về thể tích, trọng lƣợng. Bệnh nhân không thể biết trƣớc kết quả khám bệnh trƣớc khi đi khám bệnh, khách du lịch không biết trƣớc tác động của những dịch vụ đƣợc cung cấp trƣớc khi chúng đƣợc cung ứng và tiếp nhận. Một hình thức tồn tại đặc biệt của dịch vụ ngày càng phổ biến đó là thông tin, đặc biệt trong những ngành dịch vụ mang tính hiện đại nhƣ tƣ vấn, pháp lý, dịch vụ nghe nhìn, viễn thông, máy tính.Quá trình sản xuất và tiêu thụ gắn với các hoạt động dịch vụ này có thể diễn ra không đồng thời nhƣ thƣờng thấy ở những dịch vụ thông thƣờng khác nhƣ phân phối, y tế, vận tải hay du lịch.mà vốn đòi hỏi sự tiếp xúc trực tiếp giữa ngƣời cung cấp dịch vụ và ngƣời tiêu dùng.

- Tính không thể phân chia Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời. Khác với sản xuất vật chất, sản xuất dịch vụ không thể làm sẵn để lƣu kho sau đó mới đem tiêu thụ. Dịch vụ không thể tách rời khõi nguồn gốc của nó, trong khi hàng hóa LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 vật chất tồn tại không phụ thuộc vào sự có mặt hay vắng mặt nguồn gốc của nó. - Tính không ổn định và khó xác định được chất lượng Chất lƣợng dịch vụ thƣờng dao động trong một biên độ rất rộng, tùy thuộc vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ (ngƣời cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng phục vụ).

- Tính không lưu giữ được Dịch vụ không thể lƣu giữ đƣợc. Không thể mua vé xem bóng đá trận này để xem trận khác đƣợc. Tính không lƣu giữ đƣợc của dịch vụ không phải là vấn đề quá lớn nếu nhu cầu là ổn định và có thể dự đoán truớc. Nhƣng thực tiễn nhu cầu dịch vụ thƣờng không ổn định, luôn dao động thì công ty cung ứng dịch vụ sẽ gặp những vấn đề trở ngại về vấn đề sử dụng nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật.

- Hàm lượng trí thức trong dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn. Ngƣời ta không cần các nguyên vật liệu đầu vào hữu hình nhƣ dây chuyền sản xuất hay nhà máy để sản xuất ra dịch vụ, mà giữ vai trò quan trọng nhất trong hoạt động dịch vụ là yếu tố con ngƣời, thể hiện qua quá trình sử dụng chất xám và các kỹ năng chuyên biệt với sự hỗ trợ của các dụng cụ, trang thiết bị chứ không phải ở sức mạnh cơ bắp hay các hoạt động gắn liền với các dây chuyền sản xuất đồ sộ. Ðối với những ngành dịch vụ có tính truyền thống nhƣ phân phối, vận tải hay du lịch thì tầm quan trọng của cơ sở vật chất kỹ thuật cũng rất đáng kể, tuy thế, vai trò của tri thức vẫn là chủ yếu và không thể thiếu đƣợc. - Sự nhạy cảm của dịch vụ đối với tốc độ thay đổi nhanh chóng của công nghệ Ðây là đặc điểm nổi bật và quan trọng nhất của dịch vụ, thể hiện ở chất lƣợng dịch vụ không ngừng đƣợc tinh vi hoá, chuyên nghiệp hóa và quan trọng hơn là sự xuất hiện liên tục những dịch vụ mới.

Thể hiện rõ nét nhất ở dịch vụ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 điện thoại di động, từ thế hệ thứ nhất theo kỹ thuật anolog sang đầu thập niên 90 đã chuyển sang thế hệ thứ hai là kỹ thuật số, hiện nay trong những năm đầu của thế kỷ 21 ngƣời ta đang nói đến thế hệ điện thoại di động thứ ba có thể truy cập internet hết sức dễ dàng, mọi lúc mọi nơi.3 Mô hình dịch vụ cốt lõi, dịch vụ thứ cấp Dịch vụ là một tập hợp các hoạt động nhằm tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng thể, bao gồm 2 cấp độ : [13] - Dịch vụ cốt lõi (Core Service) : là dịch vụ cơ bản, chính yếu mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng. Dịch vụ cốt lõi quyết định bản chất của dịch vụ, nó thỏa mãn một loại nhu cầu nhất định và cũng là lý do chính để khách hàng mua dịch vụ này hay dịch vụ khác. - Dich vụ thứ cấp (Secondary Service) : là những dịch vụ phụ, thứ sinh nhằm tạo ra những giá trị gia tăng giúp khách hàng có cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cốt lõi. Nhờ có dịch vụ thứ cấp mà các nhà cung cấp dịch vụ giúp cho khách hàng nhận biết đƣợc sự khác biệt của mỗi nhà cung cấp khác nhau.2 Dịch vụ viễn thông 1.1 Đặc điểm kinh doanh dịch vụ viễn thông [2] Đối tƣợng lao động của hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông là tin tức với kết quả là hiệu quả có ích của quá trình truyền đƣa tin tức, biểu hiện là thông tin phải đƣợc thực hiện từ ngƣời gửi đến ngƣời nhận một cách nguyên vẹn.

Những tin tức này nhà cung cấp không thể tự sáng tạo ra mà chỉ thực hiện chức năng truyền đƣa về mặt không gian từ nơi này đến nơi khác. Trong quá trình truyền đƣa tin tức, yêu cầu về chất lƣợng dịch vụ thƣờng rất cao bởi đây là loại dịch vụ có giá trị tiêu dùng ngay một lần. Một đặc điểm nổi bật của dịch vụ viễn thông đó là có tính vô hình và không thể sản xuất đồng loạt để dự trữ. Đây cũng chính là một bất lợi cho các LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 nhà cung cấp vì khách hàng sẽ khó thử dịch vụ trƣớc khi mua, khó cảm nhận đƣợc chất lƣợng dịch vụ do đó ảnh hƣởng đến quyết định lựa chọn dịch vụ.

Vì vậy, ngƣời bán hàng phải có nhiều kiến thức và kỹ năng để có thể thực hiện tốt hai chức năng này, tránh sai sót và đảm bảo đƣợc chỉ tiêu chất lƣợng. Quá trình sản xuất và truyền đƣa tin tức mang tính dây chuyền. Do đó, để đảm bảo chu trình cung ứng đƣợc thực hiện hoàn hảo, phải có sự thống nhất về thể lệ, quy trình khai thác, cách thức phối hợp. Trên thị trƣờng dịch vụ viễn thông, quá trình tiêu thụ dịch vụ gắn liền với quá trình sản xuất ra chúng.

Các tin tức đƣợc truyền gửi chủ yếu xuất phát từ nhu cầu của khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ chỉ là ngƣời phục vụ nhu cầu đã có hay gợi mở thêm các nhu cầu mong muốn sử dụng dịch vụ của khách hàng. Chính vì vậy trong Marketing dịch vụ, để hạn chế ảnh hƣởng của tính vô hình, các nhà cung cấp thƣờng chú trọng tới một số hoạt động nhƣ tăng cƣờng thông tin tƣ vấn cho khách hàng, tăng cƣờng mối quan hệ thân thiện với khách hàng, lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ, kỹ năng… Việc kinh doanh dịch vụ viễn thông bị phụ thuộc vào nhu cầu tiêu dùng của ngƣời dân, mà nhu cầu lại có tính không đồng đều ở mọi thời điểm, mọi khu vực thị trƣờng, hay nói cách khác là quy mô thị trƣờng có tính đa dạng và rộng khắp, không bị giới hạn về địa lý, không gian. Lƣu lƣợng gọi là khác nhau theo giờ trong ngày, ngày trong tuần, tuần trong tháng và tháng trong năm.

Do vậy, sẽ có hiện tƣợng có những khu vực, những thời điểm nhu cầu sử dụng dịch vụ quá cao khiến nhà cung cấp không đáp ứng đủ. Ngƣợc lại, sẽ có lúc các phƣơng tiện, thiết bị, con ngƣời lại không phát huy hết công suất và hiệu quả công việc trong khi đặc điểm của dịch vụ là không lƣu trữ đƣợc.