Mô hình OGSM và ứng dụng trong quản trị chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.P

Khám phá mô hình OGSM và ứng dụng hiệu quả vào quản trị chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T O P. Tối ưu hóa chiến lược phát triển.

• Tác giả: Nguyen Huu Quan
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyen Thua Loc
• Trường học: Truong Dai Hoc Kinh Te Quoc Dan
• Chuyên ngành: Quan Tri Kinh Doanh Thuong Mai
• Đề tài: Mo Hinh Hoach Dinh Va Quan Tri OGSM Va Van Dung Vao Chi Nhanh Cong Ty TNHH Dich Vu Hang Hoa T.P
• Loại tài liệu: luan van thac sy
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ha Noi

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ OGSM VÀ ĐẶC ĐIỂM DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI
• 1.1. Đặc điểm và lợi ích của mô hình hoạch định và quản trị OGSM
• 1.2. Quá trình ra đời của mô hình OGSM
• 1.3. Đặc điểm mô hình OGSM
• 1.4. Lợi ích của mô hình OGSM
• 1.5. Nội dung mô hình và điều kiện áp dụng mô hình hoạch định và quản trị OGSM
• 1.5.1. Nội dung mô hình OGSM
• 1.5.2. Các quy tắc đối với O, G, S, M
• 1.5.3. Điều kiện áp dụng mô hình OGSM
• 1.6. Kinh nghiệm áp dụng mô hình hoạch định và quản trị OGSM
• 1.6.1. Kinh nghiệm tại tập đoàn đa quốc gia P&G
• 1.6.2. Kinh nghiệm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn F.
• 1.6.3. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp áp dụng mô hình OGSM
• 1.7. Đặc điểm dịch vụ giao nhận vận tải
• 1.7.1. Khái niệm dịch vụ giao nhận
• 1.7.2. Cơ sở pháp lý
• 1.7.3. Phân loại hoạt động giao nhận vận tải
• 1.7.4. Vai trò của hoạt động giao nhận vận tải
• 1.7.5. Yêu cầu đối với dịch vụ giao nhận vận tải
• 2. CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU CƠ SỞ VÀ ĐIỀU KIỆN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HÀNG HÓA T.P TRONG ÁP DỤNG MÔ HÌNH OGSM
• 2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.
• 2.1.2. Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh và đối tượng kinh doanh tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.
• 2.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy và nhân sự Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.
• 2.2. Tình hình kinh doanh tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.
• 2.3. Hoạt động hoạch định và quản trị tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.
• 2.4. Phân tích thực trạng các điều kiện áp dụng mô hình hoạch định và quản trị OGSM
• 2.4.1. Tình hình quản lí tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.
• 2.4.2. Thực trạng phân cấp bộ máy hoạt động tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.
• 2.4.3. Trình độ nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.
• 2.4.4. Thực tiễn về hệ thống tiêu chuẩn đánh giá tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.
• 2.4.5. Đánh giá về cơ sở thực tiễn của áp dụng mô hình hoạch định và quản trị OGSM
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN VẬN DỤNG MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ OGSM TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HÀNG HÓA T.
• 3.1. Phương hướng phát triển và mục tiêu của vận dụng mô hình OGSM vào công ty và chi nhánh
• 3.1.1. Phương hướng phát triển của công ty và chi nhánh
• 3.1.2. Mục tiêu của vận dụng mô hình OGSM vào công ty và chi nhánh
• 3.2. Các giải pháp
• 3.2.1. Tổ chức bộ máy
• 3.2.2. Phân công chức năng từng bộ phận tại chi nhánh
• 3.2.3. Hoàn thiện định mức tiêu chuẩn
• 3.2.4. Nâng cao năng lực quản lí của lãnh đạo các cấp
• 3.2.5. Nâng cao trình độ năng lực tại chi nhánh
• 3.2.6. Xây dựng các biện pháp tạo động lực cho nhân viên
• 3.2.7. Kiến nghị với các cơ quan có liên quan
• 3.2.7.1. Kiến nghị với Bộ GTVT, các hãng tàu, hải quan
• 3.2.7.2. Đối với trụ sở chính
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC BẢNG, HÌNH BẢNG

Tóm tắt

I. Tổng quan về mô hình OGSM trong quản trị chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T

Mô hình OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp các doanh nghiệp xác định mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động cụ thể. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc áp dụng mô hình OGSM vào quản trị chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.P không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Mô hình này cho phép doanh nghiệp định hướng rõ ràng các mục tiêu và chiến lược, từ đó tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao năng suất.

1.1. Mô hình OGSM là gì và tại sao quan trọng

Mô hình OGSM là một phương pháp quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng các mục tiêu, chiến lược và các chỉ số đo lường hiệu quả. Việc áp dụng mô hình này giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về hoạt động của mình, từ đó đưa ra các quyết định chính xác hơn.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng mô hình OGSM

Áp dụng mô hình OGSM mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm việc cải thiện khả năng định hướng chiến lược, tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận và nâng cao hiệu quả trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra.

II. Thách thức trong việc áp dụng mô hình OGSM tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T

Mặc dù mô hình OGSM mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó cũng gặp phải không ít thách thức. Các vấn đề như thiếu sự đồng thuận trong nội bộ, khó khăn trong việc xác định các chỉ số đo lường hiệu quả, và sự thay đổi trong môi trường kinh doanh có thể ảnh hưởng đến quá trình triển khai mô hình này.

2.1. Thiếu sự đồng thuận trong nội bộ

Một trong những thách thức lớn nhất khi áp dụng mô hình OGSM là sự thiếu đồng thuận giữa các bộ phận trong công ty. Điều này có thể dẫn đến việc không đạt được các mục tiêu đã đề ra.

2.2. Khó khăn trong việc xác định chỉ số đo lường

Việc xác định các chỉ số đo lường hiệu quả là rất quan trọng trong mô hình OGSM. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc lựa chọn các chỉ số phù hợp để đánh giá hiệu quả hoạt động.

III. Phương pháp áp dụng mô hình OGSM hiệu quả tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T

Để áp dụng mô hình OGSM một cách hiệu quả, chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.P cần thực hiện một số bước quan trọng. Đầu tiên, cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược, sau đó xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể và cuối cùng là thiết lập các chỉ số đo lường để theo dõi tiến độ thực hiện.

3.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong việc áp dụng mô hình OGSM. Mục tiêu cần phải cụ thể, đo lường được và có thể đạt được trong thời gian nhất định.

3.2. Xây dựng kế hoạch hành động cụ thể

Sau khi xác định được mục tiêu, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch hành động cụ thể để đạt được các mục tiêu đó. Kế hoạch này cần phải chi tiết và có thể điều chỉnh linh hoạt theo tình hình thực tế.

IV. Ứng dụng thực tiễn mô hình OGSM tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T

Việc áp dụng mô hình OGSM tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.P đã mang lại những kết quả tích cực. Doanh nghiệp đã cải thiện được hiệu quả hoạt động, nâng cao năng suất lao động và giảm thiểu chi phí. Các chỉ số đo lường hiệu quả cũng cho thấy sự tiến bộ rõ rệt trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng mô hình OGSM

Sau khi áp dụng mô hình OGSM, chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.P đã ghi nhận sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận. Điều này cho thấy mô hình này đã phát huy hiệu quả trong việc định hướng chiến lược.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ việc áp dụng mô hình OGSM

Từ quá trình áp dụng mô hình OGSM, chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.P đã rút ra được nhiều bài học kinh nghiệm quý báu, giúp cải thiện quy trình quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động.

V. Kết luận và tương lai của mô hình OGSM trong quản trị chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T

Mô hình OGSM đã chứng minh được giá trị của nó trong việc quản trị chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.P. Trong tương lai, việc tiếp tục áp dụng và cải tiến mô hình này sẽ giúp doanh nghiệp duy trì được lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.1. Tương lai của mô hình OGSM trong doanh nghiệp

Mô hình OGSM sẽ tiếp tục là một công cụ quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, giúp các công ty xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

5.2. Đề xuất cải tiến mô hình OGSM

Để nâng cao hiệu quả của mô hình OGSM, doanh nghiệp cần thường xuyên xem xét và điều chỉnh các mục tiêu, chiến lược và chỉ số đo lường để phù hợp với tình hình thực tế và xu hướng thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với Tổ chức Thương mại Thế giới, ngành dịch vụ giao nhận vận tải đóng vai trò huyết mạch, chiếm tỷ trọng khoảng 15% đến 20% trong cơ cấu tổng sản phẩm nội địa. Tuy nhiên, các doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ trong nước đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn đa quốc gia có hệ thống quản trị hiện đại. Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ Hàng hóa T.P tại Hà Nội, trực thuộc hệ thống logistics có bề dày hoạt động từ năm 1997, là đơn vị chuyên cung ứng dịch vụ giao nhận với mảng vận tải đường biển đóng góp tới 98% tổng lợi nhuận. Dù duy trì hoạt động kinh doanh ổn định, chi nhánh vẫn tồn tại điểm nghẽn lớn khi chưa từng áp dụng bất kỳ mô hình quản trị chiến lược chính quy nào, dẫn đến phương thức vận hành mang tính tự phát và hiệu suất làm việc phụ thuộc hoàn toàn vào từng cá nhân.

Mục tiêu nghiên cứu cốt lõi của đề tài là phân tích cơ sở lý luận của mô hình hoạch định và quản trị OGSM, khảo sát thực trạng năng lực điều hành tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ Hàng hóa T.P trong giai đoạn 2013 - 2017, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp ứng dụng mô hình OGSM toàn diện đến năm 2020. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán tối ưu hóa vận hành cho quy mô tinh gọn 10 nhân sự, hướng tới mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 10% mỗi năm, đạt mốc lợi nhuận 1,2 tỷ đồng và sản lượng 1.200 TEU vào năm 2020. Luận văn mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, cung cấp bản thiết kế quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp dịch vụ chuyển đổi từ cơ chế điều hành kim tự tháp truyền thống sang cơ chế quản trị mục tiêu minh bạch, gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường giao nhận quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết chức năng quản trị kinh điển và các khung hoạch định chiến lược hiện đại:

• Lý thuyết chức năng quản trị truyền thống: Xuất phát từ quan điểm của Henri Fayol và Stephen Robbins với chu trình 4 chức năng cốt lõi gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Nghiên cứu phân tích sự dịch chuyển sang mô hình hiện đại khi tinh gọn 4 khâu này thành 2 tiến trình xuyên suốt là hoạch định mục tiêu chiến lược và kiểm soát thực thi.
• Mô hình hoạch định và quản trị OGSM: Được phát triển bởi Tập đoàn Procter & Gamble từ thập niên 1950 và chuẩn hóa bởi các tổ chức tư vấn quản trị toàn cầu, OGSM tích hợp toàn bộ kế hoạch kinh doanh vào một trang tài liệu duy nhất thay vì 50 trang báo cáo phức tạp. Mô hình liên kết trực tiếp 4 thành tố: Mục tiêu dài hạn (Objectives) định hình hướng đi 3 đến 5 năm; Đích nhắm định lượng (Goals) cụ thể hóa bằng các chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (KPI); Chiến lược hành động (Strategies) xác định các giải pháp thực thi trọng tâm; Thước đo tiến độ (Measures) lượng hóa kết quả triển khai theo định kỳ.
• Lý thuyết dịch vụ logistics và chuỗi cung ứng: Áp dụng các quy tắc tiêu chuẩn của Liên đoàn Các Hiệp hội Giao nhận Vận tải Quốc tế (FIATA) và Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam (VIFFAS), định vị đặc thù ngành giao nhận là dịch vụ vô hình, đòi hỏi tính chính xác, tốc độ lưu chuyển và sự phối hợp đa chủ thể với chi phí vận tải chiếm trên 70% tổng chi phí logistics.

Phương pháp nghiên cứu

Để bảo đảm tính khách quan và khoa học, nghiên cứu sử dụng hệ thống dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được thu thập trong phạm vi 5 năm liên tục từ năm 2013 đến năm 2017:

• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu toàn bộ thuận tiện với cỡ mẫu $N = 10$, bao trùm 100% nhân sự và lãnh đạo thuộc 3 bộ phận nghiệp vụ của chi nhánh (Kinh doanh, Chứng từ, Kế toán). Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được lựa chọn vì quy mô nhân sự chi nhánh nhỏ, việc khảo sát toàn diện giúp phản ánh chính xác từng mắt xích vận hành mà không tạo ra sai số chọn mẫu.
• Quy trình thu thập và xử lý dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn sâu ban giám đốc, thảo luận nhóm tập trung và khảo sát bảng hỏi về văn hóa tuân thủ, năng suất lao động trong 9 tháng đầu năm 2018. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, thống kê doanh thu, hồ sơ quản lý khách hàng giai đoạn 2013 - 2017 và hệ thống văn bản pháp lý chuyên ngành như Luật Thương mại và Bộ luật Hàng hải.
• Phương pháp phân tích: Kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh định tính và ma trận đối chiếu kinh nghiệm thực tiễn từ Tập đoàn Procter & Gamble và Tập đoàn F.T. Lý do lựa chọn kết hợp phân tích định tính và mô tả số liệu nhằm làm rõ nguyên nhân gốc rễ của sự thiếu hụt quy chuẩn đánh giá trong doanh nghiệp dịch vụ, từ đó cá nhân hóa khung OGSM phù hợp với thực tế nguồn lực chi nhánh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực trạng hoạt động tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ Hàng hóa T.P giai đoạn 2013 - 2017 đã chỉ ra những kết quả vận hành then chốt:

• Kết quả kinh doanh và cơ cấu doanh thu: Kết quả kinh doanh ghi nhận sự tăng trưởng ổn định trong giai đoạn 2013 - 2016 trước khi chững lại vào năm 2017. Lợi nhuận chi nhánh đạt đỉnh vào năm 2016 với mức 1.145 triệu đồng, tăng hơn 35% so với giai đoạn 2013. Mảng giao nhận vận tải đường biển giữ vai trò chủ lực tuyệt đối, đóng góp 98% tổng lợi nhuận, trong khi các mảng dịch vụ phụ trợ như khai thuê hải quan, vận tải nội địa và kiểm dịch thực vật đều phải thuê ngoài do thiếu nguồn lực chuyên trách.
• Cơ cấu nhân sự và mạng lưới khách hàng: Đội ngũ nhân sự chi nhánh duy trì ở mức 10 người, phân bổ thành 3 bộ phận dưới quyền điều hành của Giám đốc chi nhánh. Số lượng khách hàng thân thiết duy trì đều đặn ở mức 17 doanh nghiệp trong giai đoạn 2013 - 2015. Đến năm 2016, khi chi nhánh tuyển dụng bổ sung thêm 2 nhân viên kinh doanh, số lượng khách hàng mới và doanh số có sự gia tăng khoảng 12%, khẳng định doanh thu phụ thuộc trực tiếp vào nỗ lực mở rộng bán hàng cá nhân.
• Khoảng trống trong quản trị thực thi: Chi nhánh chưa thiết lập bất kỳ khung quản trị chính thức nào. Hoạt động giao việc và đánh giá hoàn toàn mang tính vụ việc, thiếu hệ thống chỉ số KPI khoa học. Khảo sát kỷ luật lao động trong 9 tháng đầu năm 2018 cho thấy tỷ lệ đi muộn và vi phạm thời gian làm việc vẫn diễn ra thường xuyên do thiếu cơ chế thưởng phạt minh bạch, dẫn đến khoảng 20% thời gian làm việc bị lãng phí vào các công việc không tên.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm chỉ ra rằng hiệu quả hoạt động của chi nhánh bị kìm hãm bởi mô hình quản trị kim tự tháp truyền thống thiếu tính linh hoạt. Khi dữ liệu tài chính được biểu diễn qua biểu đồ cột thể hiện biến động lợi nhuận từ năm 2013 đến năm 2017 song song với bảng ma trận phân bổ thời gian của nhân viên, điểm nghẽn lớn nhất bộc lộ ở sự mất cân đối giữa mục tiêu kinh doanh và công cụ kiểm soát thực thi. Lãnh đạo chi nhánh nắm bắt chuyên môn sâu nhưng thiếu công cụ chuyển hóa tầm nhìn thành hành động hằng ngày cho cấp dưới.

So sánh với các điển hình nghiên cứu như Tập đoàn Procter & Gamble, nơi OGSM giúp tăng gấp đôi quy mô doanh số toàn cầu và nâng cao 4 lần lợi nhuận ròng nhờ tính kỷ luật trong theo dõi chỉ số, hay trường hợp Tập đoàn F.T với cơ chế rà soát định kỳ 2 lần mỗi năm (đầu năm và giữa năm), chi nhánh công ty đang thiếu hẳn nhịp điệu đánh giá chiến lược. Nguyên nhân chủ quan xuất phát từ cơ cấu tổ chức quá tinh gọn, thiếu các vị trí tham mưu hậu cần, trong khi nguyên nhân khách quan là ngành giao nhận đường biển tại Việt Nam chưa có bộ định mức năng suất tiêu chuẩn áp dụng chung. Việc thiết lập OGSM sẽ giải quyết triệt để sự đứt gãy này bằng cách gói gọn mọi định hướng vào một trang hiển thị trực quan, giúp 100% nhân viên nhận diện rõ vai trò cá nhân trong bức tranh tổng thể.

Đề xuất và khuyến nghị

Để ứng dụng thành công mô hình OGSM tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ Hàng hóa T.P đến năm 2020, nghiên cứu đề xuất hệ thống 6 nhóm giải pháp hành động đồng bộ:

• Tái cấu trúc bộ máy và phân định chức năng: Ban Giám đốc chi nhánh cần rà soát lại cơ cấu 10 nhân sự hiện tại, bổ sung vị trí hỗ trợ hậu cần và phân định rõ ràng bản mô tả công việc cho từng bộ phận (Kinh doanh, Chứng từ, Kế toán) nhằm loại bỏ sự chồng chéo, hoàn thành trước quý 2 năm 2019.
• Xây dựng hệ thống định mức tiêu chuẩn và KPI: Thiết lập bộ thước đo định lượng gắn liền với mục tiêu tăng trưởng 10% lợi nhuận mỗi năm, đạt mốc 1,2 tỷ đồng và sản lượng 1.200 TEU vào năm 2020. Các tiêu chuẩn này cần gắn liền với tỷ lệ phản hồi chứng từ chính xác 99% và tỷ lệ 90% khách hàng hài lòng theo khảo sát định kỳ.
• Nâng cao năng lực quản trị cho đội ngũ điều hành: Triển khai các khóa đào tạo chuyên sâu về phương pháp quản trị mục tiêu OGSM, chuyển đổi tư duy lãnh đạo từ kiểm soát vi mô sang quản trị theo kết quả đầu ra, ứng dụng phần mềm theo dõi tiến độ công việc trực tuyến trong quý 3 năm 2019.
• Đào tạo nghiệp vụ và phát triển kỹ năng nhân viên: Tổ chức định kỳ 2 buổi sinh hoạt chuyên môn và kỹ năng làm việc nhóm mỗi tháng, cử nhân sự tham gia các khóa cập nhật pháp lý hàng hải và thủ tục hải quan điện tử do các hiệp hội chuyên ngành tổ chức.
• Hoàn thiện chính sách tạo động lực và đãi ngộ: Xây dựng cơ chế thưởng phạt minh bạch dựa trên kết quả thực hiện thước đo OGSM cá nhân, trích thưởng trực tiếp từ 5% đến 10% phần lợi nhuận vượt chỉ tiêu để kích thích tinh thần đổi mới sáng tạo của đội ngũ bán hàng.
• Kiến nghị với trụ sở chính và cơ quan hữu quan: Đề nghị công ty mẹ hỗ trợ nguồn vốn đầu tư hạ tầng công nghệ thông tin và chuyển giao khung năng lực chuẩn; kiến nghị Bộ Giao thông Vận tải và Tổng cục Hải quan đẩy mạnh số hóa thủ tục thông quan, hỗ trợ tối đa cho doanh nghiệp logistics cắt giảm thời gian xử lý chứng từ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng cao cho nhiều nhóm độc giả trong hệ sinh thái quản trị và logistics:

• Ban giám đốc và chủ doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ: Tìm thấy bản hướng dẫn từng bước để tinh giản quy trình quản trị, xóa bỏ tình trạng quản lý theo cảm tính, áp dụng bộ công cụ 1 trang giấy giúp tiết kiệm 50% thời gian họp hành và điều hành nội bộ.
• Chuyên viên hoạch định chiến lược và phát triển tổ chức: Nắm bắt quy trình chuyển hóa tầm nhìn 3 đến 5 năm thành hệ thống chỉ số SMART và kế hoạch hành động chi tiết theo mô hình chuẩn của các tập đoàn trong danh sách Fortune 500.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kinh doanh thương mại: Sử dụng luận văn như một case study điển hình về phân tích thực trạng doanh nghiệp, kết nối lý thuyết quản trị kinh điển với bối cảnh vận hành dịch vụ thực tế tại Việt Nam.
• Trưởng bộ phận nhân sự và quản lý hiệu suất: Tham khảo phương pháp xây dựng tiêu chí đánh giá KPI từ gốc rễ chiến lược, liên kết chặt chẽ kết quả thực thi của từng nhân viên với mục tiêu tăng trưởng chung của toàn công ty.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình OGSM khác biệt như thế nào so với các phương pháp quản trị truyền thống?
Mô hình OGSM tinh giản chu trình quản trị 4 khâu phức tạp thành 2 tiến trình trọng tâm gồm hoạch định và kiểm soát thực thi. Toàn bộ kế hoạch, mục tiêu định lượng và hành động được tích hợp trên 1 trang giấy duy nhất, giúp toàn bộ tổ chức dễ dàng theo dõi thay vì các bản tài liệu dài hơn 50 trang.

Tại sao doanh nghiệp dịch vụ giao nhận quy mô nhỏ 10 người lại cần áp dụng OGSM?
Với quy mô nhỏ, nguồn lực nhân sự thường bị phân tán và năng suất phụ thuộc vào tính tự giác cá nhân. Áp dụng OGSM giúp minh bạch hóa trách nhiệm của từng nhân sự, hạn chế tình trạng làm việc theo cảm tính và tập trung 100% nỗ lực vào mục tiêu doanh thu trọng điểm.

Mục tiêu kinh doanh cụ thể mà nghiên cứu đặt ra cho chi nhánh đến năm 2020 là gì?
Nghiên cứu xác lập các chỉ tiêu định lượng cụ thể: duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 10% mỗi năm, đạt mức lợi nhuận 1,2 tỷ đồng, tổng sản lượng vận chuyển đường biển đạt 1.200 TEU/năm và tỷ lệ khách hàng hài lòng đạt trên 90%.

Khó khăn lớn nhất khi triển khai mô hình OGSM tại chi nhánh là gì?
Rào cản lớn nhất là thói quen làm việc hành chính thụ động và sự thiếu vắng hệ thống định mức năng suất khoa học trong ngành dịch vụ giao nhận. Do đó, việc chuẩn hóa thước đo và đào tạo nâng cao nhận thức nhân viên là điều kiện tiên quyết.

Chu kỳ rà soát và đánh giá mô hình OGSM nên được thực hiện như thế nào để đạt hiệu quả cao?
Dựa trên kinh nghiệm thực tiễn từ Tập đoàn F.T và Procter & Gamble, doanh nghiệp nên duy trì chế độ rà soát tiến độ hằng tháng ở cấp bộ phận và tổ chức 2 kỳ đánh giá chiến lược toàn diện vào đầu năm và giữa năm để kịp thời hiệu chỉnh kế hoạch.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về mô hình OGSM, chứng minh tính ưu việt của công cụ quản trị 1 trang giấy trong việc gắn kết mục tiêu dài hạn với hành động thường nhật.
• Phân tích sâu sắc bức tranh thực tế tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ Hàng hóa T.P giai đoạn 2013 - 2017, chỉ rõ sự phụ thuộc 98% lợi nhuận vào mảng vận tải đường biển và sự thiếu hụt khung quản trị chuẩn hóa.
• Đóng góp hệ thống 6 nhóm giải pháp thực thi mang tính khả thi cao, gắn liền với các chỉ số mục tiêu 1,2 tỷ đồng lợi nhuận và 1.200 TEU vào năm 2020.
• Lộ trình chuyển đổi được thiết kế chi tiết theo 3 giai đoạn: củng cố tổ chức năm 2018, chuẩn hóa thước đo KPI năm 2019 và vận hành toàn diện mô hình OGSM vào năm 2020.
• Các nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ và logistics hãy bắt đầu chuẩn hóa hệ thống quản trị ngay hôm nay bằng việc nghiên cứu và áp dụng mô hình OGSM để bứt phá năng lực cạnh tranh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

OAi - HOC nil aiifi , --------------- BO GIAO DUC VA DAO TAO • • • TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- TRJCING DHKTQD TT. THONG TIN THVVIEN NGUYEN HCU QUAN MO HINH HOACH DINH VA QUAN TRI OGSM VA VAN DUNG VAO CHI NHANH CONG TY TNHH • , • DICH VU HANG HOA T.P • • Chuyen nganh: QUAN TRI KINH DOANH THlTONG MAI Ma nganh: 8340121 s LU AN VAN THAC SI KINH DOANH TOUTING MAI • • • Ngucri hurfrng dan khoa hoc: PGS. NGUYEN THUA LOC DAI HOC K. THONG TIN THlTVIEN THS PHONG LUAN AN -TVLIEU Ha Noi, nam 2018 LOI CAM DOAN Toi da doc va hieu ve cac hanh vi vi pham so trung thuc trong hoc thuat.

Toi < > A cam ket bang danh du ca nhan rang nghien cuu nay do toi thuc hien va khong vi pham yeu cau ve sir trung thuc trong hoc thuat. Ha Noi, ngay£ j thang L nam 2018 rw-5 r • •> Tac gia Nguyen Hfru Quan YEU CAU CUA HOI DONG CHAM LUAN VAN THAC SI VE Nhung diem cdn sua chua bo sung trudc khi nop luan van chinh thuc cho Vien dao tao SDH ' .frXfjrxa Hoc vien (Ky va ghi ro ho ten) 1 NSu hpc vien c6 trdch nhiem chinh sua theo yeu cau cua Hoi dong chain luan v3n. Trong traong hgp khong chinh sira sS khong dirge c6ng nhan k£t qua bao v? Hqc vien phai d6ng biin yeu cau chinh sira niy vao dau luan vSn chinh thuc (trade muc luc) khi n$p cho vi?n BT SDH Ha ndi, ngay 15 thang 12 nam 2018 BAN NHAN XET LUAN VAN THAC si KINH DOANH THUONG MAI cua hgc vien cao hQc: Nguyen Hiru Quan Ten de tai: Mo hinh hoach dinh va quan trj OGSM va van dung vao Chi nhanh Cong ty TNHH dich vu hang hoa T.P Chuyen nganh: Quan trj kinh doanh thirong mai Ma nganh: 8340121 Ngitdi nhdn xet: PGS. Vu Trong Lam, Pho Giam doc - Pho Tong Bien tekp, Nha xuat ban Chinh tri quoc gia Sil that, Phan bien 2 NOlDUNG NHAN XET Sau khi nghidn cuu ban luAn van thac si kinh doanh thuong mai cua hoc vidn Nguydn Huu QuAn vdi dd tai: “Mo hinh hoach dinh va quan tri OGSM va van dung vao Chi nhanh Cong ty TNHHdich vu hang hoa T.P" dirge trinh bay trong 86 trang, t6i co mdt s6' nhan xet sau: 1.

Tinh cap thiet va y nghia cua de tai luan van: Trong nhidu nam gAn dAy, cac doanh nghidp dich vu giao nhAn vAn tai hang hoa phai ddi mat vdi cac thach thiic th su canh tranh gay gat tren thi trudng. Dd t6n tai va phat tridn, doi hoi cac doanh nghidp phai nAng cao nang luc canh tranh, thay ddi tu duy quan tri, tim hidu va ap dung cac md hinh quan tri hifin dai, phu hop trong hoat ddng cua doanh nghiep. Do vAy, dd tai luAn van thac si kinh doanh thuong mai cua hoc vidn Nguydn Huu QuAn nghien cuu vd mo hinh hoach dinh va quan tri OGSM, van dung vao Chi nhanh Cong ty TNHH dich vu hang hoa T.P co y nghia thiet thuc va co tinh thuc tien cao. T6n dd tai phu hop vdi chuydn nganh Quan tri kinh doanh thuong mai, ndi dung luAn van khOng trung lap vdi cac edng trinh nghidn cuu khac ma tdi bi6t.

Ve nhung ket qua dat dirge cua luan vdn: 1 r r y y 2. Luan van da trinh bay mot so van de chung ve mo hinh hoach dinh va quan tri OGSM va dich vu giao nhan van tai. Tac gia da phan tich dac diem, loi ich, noi dung, quy tac va dieu kien ap dung mo hinh OGSM; da trinh bay van tai. Thong qua thuc tien ap dung mo hinh OGSM tai tap doan P&G va Cong ty co phan tap doan F.T, luan van rut ra 4 bai hoc kinh nghiem cho cac doanh nghiep ap dung mo hinh OGSM.

Luan van da trinh bay tong quan hoat dong kinh doanh cua Chi nhanh Cong ty TNHH dich vu hang hoa T.P, di sau vao phan tich thuc trang X cac dieu kien ap dung mo hinh hoach dinh va quan tri OGSM, tir do danh gia nhung thuan loi, kho khan, han che va nguyen nhan. Luan van da dua ra phuong hudng, muc tieu va he thong 6 nhom giai phap va cac kien nghi nham van dung hieu qua mo hinh OGSM vao hoat dong cua Chi nhanh Cong ty TNHH dich vu hang hoa T. Nhieu giai phap ma tac gia de xuat co co so khoa hoc va phu hop vdi thuc tidn. Ve phuong phap nghien cdu va ket cau cua luan van: Viec phan chia van dd nghien cun thanh 3 chuong theo ket cSu truyen thong dam bao tmh khoa hoc, logic.

Cac phuong phap nghien cun str dung trong lu&n van dang tin cay. Tuy nhien, ten cac chuong can dieu chinh lai cho phu hop hon, ten cua nhieu muc trong chuong chua phan anh het mot nOi dung trinh bay trong muc do.4 con trung lap vdi ten muc 1. Mot so gop y doi vdi luan van: - Luan van can trich dan cac tai lieu tham khao, nhat la trong chuong 1 de bao dam tmh khoa hoc. - Trang 32, luan van de cap tori mOt so van ban phap luat lien quan tori giao nhan van tai nhu: BO luat Hang hai Viet Nam nam 1990, Luat Thuong mai Viet Nam nam 1997, can cap nhat van ban moi la BO luat Hang hai Viet Nam nam 2015, Luat Thuong mai Viet Nam nam 2005.

2 - Mdt sd' ndi dung trong lu^n van, tac gia didn dat va trinh bay chua chfnh xac. Vf du: + Muc 2. Mo hinh hoach dinh vd quan tri dang dp dung tai Chi nhanh Cong ty TNHH dich vu hang hoa T.P (trang 45), nhung ngay sau do tac gia trinh bay: “Hidn tai, Chi nhanh Cong ty TNHH dich vu hang hoa T.P chua dp dung bat cd md hinh nao trong vide hoach dinh chien lune".P Logistics hoat ddng nhu mdt hd thdrig 0 du trdn toan the gidi”. + Trang 66: “Cong ty TNHH dich vu hang hoa T.P la mot trong nhitng cdng ty dau tien cung ting dich vu van tai giao nhan tai thi trudng Ha Noi” la chua chfnh xac, bod “mang ludd hd thdng logistics cua T.S ra ded nam 1997 nham dap ling nhu cdu van chuyen giao nhan hang hoa trong pham vi toan c<u” va “tru so chfnh cua C6ng ty tai Thanh pho Hd Chi Minh duoc thanh lap vao thang 8/2002” (trang 38), trong khi do nhieu doanh nghidp ldn khac cua Vidt Nam da thuc hidn cac dich vu giao nhan van tai hang hoa trudc do hang chuc nam nhu: Cdng ty cd phfin giao nhan kho van ngoai thuong (VIETRANS), Cdng ty c6 phdn van tai va thud tdu (VIETFRACHT),.

- Con nhieu loi ky thuat, chinh ta, viet hoa. Ket luan chung: 9 9 Nhin tong the, luan van la mdt cdng trinh khoa hoc dap ung duoc cac yeu cau cua mdt luan van thac sy kinh td'. Dd nghi Trudng Dai hoc Kinh te quoc dan r \ xem xet va cap bang Thac sy kinh doanh thuong mai, chuydn nganh Quan tri kinh doanh thuong mai cho hoc vidn Nguyen Huu Quan. Nguoi nhan xet 3 BO GIAO DUC VA DAO TAO CONG HOA XA HOI CHU NGHIA VIET NAM TRUING DAI HOC KINH TE QUOC DAN Doc l?P " TV do - Hanh phuc ***************** NHAN XET PHAN BIEN LUAN VAN THAC SY • • • • De tai: Md hinh OGSM va van dung vao chi nhanh Cong ty TNHH Dich vu Hang hoa T.P Cua cao hoc vien: Nguyen Hfru Quan Giao vien huong dan: PGS.TS Nguyen thua Loc Chuyen nganh: Quan tri kinh doanh thuong mai Nguoi nhan xet: PGS.

Phan To Uyen ___ r r ■ Co quan : Truang Dai hoc kinh te- quoc dan A. Chuc trach trong hoi dong : Phan bien 1 Sall khi doc toan bo 72 trang luan van thac sy, bao gom ca loi noi dau va r r ket luan, toi co mot so nhan xet chinh sau day: r r > L Tinh cap thiet, y nghia khoa hoc va thuc tien cua de tai luan van Nhung nam gan day, cung voi qua trinh mo cua va hoi nhap kinh te quoc < r te, canh tranh giua cac doanh nghiep tren thi truong ngay cang gay gat. Trong ' r 9 a boi canh do lam the nao de su dung hop ly cac nguon luc, gia tang hieu qua su r r r r dung von, quan tri tot cac hoat dong kinh doanh tro thanh moi quan tam cua tat ca cac doanh nghiep neu muon phat trien ben vung Chi nhanh Cong ty TNHH dich vu hang hoa T.p la don vi kinh doanh trong linh vuc giao nhan voi be day kinh nghiem tren thi truong Viet Nam gan 15 nam. Tuy nhien, thoi gian qua Cong ty van chua ap dung mo hinh nao trong quan tri kinh doanh va cung chua he xay dung muc tieu cu the phu hop voi ban •> ■> a r r than chi nhanh de co the ton tai trong boi canh canh tranh ngay cang gay gat.

Tim kiem mot mo hinh quan tri phu hop phu hop voi doanh nghiep se quyet dinh nang luc canh tranh tren thi truong. Mo hinh quan tri kinh doanh tien tien se giup doanh nghiep tiet kiem chi phi, nang cao nang suat lao dong va giam gia thanh. A A Chfnh vi vay, toi dong tinh va danh gia cao viec tac gia chon de tai: “Md hinh OGSM vd van dung vao chi nhanh Cdng ty TNHH Dich vu Hang hoa T.P” lam luan van thac sy. De tai phu hop vdi chuyen nganh dao tao la Quan tri kinh doanh thuong mai, dong thbi co tinh ung dung thuc tien cao.

Luan van r r co doi tuong nghien cuu phu hop va khong trung lap vdi cac cdng trinh nghien r r cuu da cdng bo ma tac gia dupe biet. Ket qua nghien cuu. A Ve co ban, luan van dat dupe nhung thanh cdng sau: F F 7 A F f A - Ket cau theo kieu truyen thdng, 3 chuong hop ly va tuong doi chat che ve r r y. r noi dung va hoi mat can doi ve sd trang theo ty le 30/29/13.

- Thanh cdng cua chuong 1 la da trinh bay dupe nhung van de co ban ve md hinh hoach dinh va quan tri OGSM va dac diem dich vu giao nhan van tai - Cau noi dung phau rich tai chuong 1 da khai quat nhung van de co Lan A ? ve md hinh hoach dinh va quan tri OGSM cung dac diem dich vu giao nhan Cdng ty TNHH Dich vu Hang hoa T. - Trong chuong 2 cua luan van, tac gia da nghien cuu co sd va dieu kien tai Chi nhanh Cdng ty TNHH Dich vu Hang hoa T.P trong ap dung md hinh OGSP, bao gom : (1) Dac diem hoat dong kinh doanh cua Chi nhanh Cdng ty TNHH Dich vu Hang hoa T.