Luận văn thạc sĩ quản lý xây dựng xây dựng mô hình đánh giá ảnh hưởng của các công tác ngoài kế hoạch out of sequence đến kế hoạch thi công dự án và kiểm soát công việc phát sinh của nhà thầu chính

Luận văn thạc sĩ: Mô hình đánh giá ảnh hưởng của công tác ngoài kế hoạch (OOS) đến tiến độ dự án, kiểm soát phát sinh cho nhà thầu chính.

• Tác giả: Doan Thi Ngoc Han
• Người hướng dẫn: Pgs.Ts Lương Đức Long
• Trường học: Trường Đại học Bách Khoa
• Chuyên ngành: Quản Lý Xây Dựng
• Đề tài: Xây Dựng Mô Hình Đánh Giá Ảnh Hưởng Của Các Công Tác Ngoài Kế Hoạch OOS Đến Kế Hoạch Thi Công Dự Án Và Kiểm Soát Công Việc Phát Sinh Của Nhà Thầu Chính
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT
• ABSTRACT
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• 1. CHƯƠNG 1: ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Giới thiệu chung
• 1.2. Xác định vấn đề nghiên cứu
• 1.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Đóng góp dự kiến của nghiên cứu
• 1.5.1. Về mặt học thuật
• 1.5.2. Về mặt thực tiễn
• 1.6. Ý nghĩa của luận văn
• 1.7. Kết cấu luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN
• 2.1. Các phương thức thực hiện dự án xây dựng hiện nay ở Việt Nam
• 2.1.1. Định nghĩa về phương thức Thiết kế - Đấu thầu - Xây dựng (Design/Bid/Build – DBB)
• 2.1.2. Định nghĩa về phương thức Thiết kế - Xây dựng
• 2.2. Kế hoạch thi công dự án và công tác ngoài kế hoạch (OOS)
• 2.2.1. Kế hoạch thi công dự án
• 2.2.2. Công tác ngoài kế hoạch “Out – of – sequence” (OOS)
• 2.3. Các vấn đề phát sinh trong giai đoạn thi công dự án
• 2.3.1. Phân loại phát sinh dự án
• 2.3.2. Khiếu nại của Nhà Thầu
• 2.3.3. Định nghĩa về gia hạn tiến độ “Extension of Time” (EOT)
• 2.3.4. Định nghĩa về khiếu nại chi phí “Prolongation cost” (EOC)
• 2.4. Ảnh hưởng của các công tác ngoài kế hoạch OOS
• 2.4.1. Tổng hợp những hậu quả bất lợi khi dự án xảy ra các công tác ngoài kế hoạch
• 2.5. Tổng quan về mô hình Bayesian Network
• 2.5.1. Phương pháp của Bayesian Belief Networks
• 2.6. Các nghiên cứu liên quan
• 2.6.1. Các nghiên cứu liên quan đến tiến độ và kiểm soát chi phí
• 2.6.2. Các nghiên cứu để phát triển mô hình mạng BBNs
• 2.6.3. Các nghiên cứu liên quan đến ảnh hưởng của công tác OOS trên thế giới
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Phân tích định tính tìm ra các nhân tố gây ra công tác OOS và sự ảnh hưởng của các nhân tố đó đến kế hoạch dự án ban đầu được đệ trình bởi NTC sau khi ký Hợp Đồng
• 3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 3.3.1. Xác định kích thước mẫu
• 3.3.2. Kỹ thuật lấy mẫu
• 3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 3.5. Mô hình BBNs phân tích định lượng
• 3.6. Công cụ nghiên cứu
• 4. CHƯƠNG 4: THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU
• 4.1. Tổng hợp các nhân tố gây ra các công tác ngoài kế hoạch (OOS) làm ảnh hưởng đến kế hoạch thi công dự án ban đầu
• 4.2. Khảo sát, phân tích, đánh giá và lựa chọn các nhân tố ảnh hưởng
• 4.2.1. Khảo sát thử nghiệm (pilot test)
• 4.2.2. Khảo sát các nhân tố gây ra các công tác ngoài kế hoạch OOS làm ảnh hưởng đến kế hoạch thi công của dự án (khảo sát lần 2)
• 4.2.3. Bảng tổng hợp các nhân tố gây ra công tác ngoài kế hoạch OOS làm ảnh hưởng đến kế hoạch dự án ban đầu đề ra của Nhà Thầu Chính đối với các dự án Thiết kế - Đấu thầu – Thi công sau khi đã phân tích số liệu và loại bỏ các biến không hợp lệ
• 4.3. Sơ đồ khảo sát định lượng mức độ ảnh hưởng của tất cả các nhân tố gây ra công tác ngoài kế hoạch OOS làm ảnh hưởng đến kế hoạch dự án đề ra ban đầu của Nhà Thầu Chính (Mô hình tổng thể 1)
• 4.3.1. Ý nghĩa của Mô hình 1
• 4.3.2. Phân lớp mô hình (Mô hình 1)
• 4.3.3. Tiến hành xây dựng mô hình
• 4.4. Sơ đồ khảo sát định lượng mức độ ảnh hưởng của các nhân tố xuất phát từ Chủ Đầu Tư hay Tư Vấn gây ra công tác ngoài kế hoạch OOS làm ảnh hưởng đến kế hoạch dự án đề ra ban đầu của Nhà Thầu Chính về thời gian và chi phí
• 4.4.1. Ý nghĩa của mô hình 2
• 4.4.2. Bảng tổng hợp các nhân tố liên quan đến Chủ Đầu Tư/ Tư Vấn gây ra công tác ngoài kế hoạch OOS làm ảnh hưởng đến kế hoạch dự án đề ra ban đầu của Nhà Thầu Chính về thời gian và chi phí
• 4.4.3. Phân lớp mô hình (Mô hình 2)
• 4.4.4. Tiến hành xây dựng mô hình (Mô hình 2)
• 5. CHƯƠNG 5: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BBNS VÀO MỘT DỰ ÁN THỰC TẾ
• 5.1. Thông tin về dự án áp dụng
• 5.1.1. Quy mô dự án
• 5.1.2. Tổng mặt bằng thi công dự án
• 5.1.3. Các hồ sơ tổng hợp cho việc gia hạn tiến độ
• 5.1.4. Các hồ sơ khiếu nại về chi phí
• 5.2. Hiệu chỉnh mô hình tổng thể 1 của dự án
• 5.2.1. Lọc những nhân tố gây ra các công tác OOS của riêng dự án
• 5.2.2. Khảo sát và đưa dữ liệu thực tế vào mô hình
• 5.2.3. Xác định khoảng vượt tiến độ và vượt chi phí do tất cả các công tác ngoài kế hoạch OOS gây ra đến dự án bằng công thức kỳ vọng
• 5.3. Hiệu chỉnh mô hình 2 của dự án
• 5.3.1. Lọc những nhân tố do Chủ Đầu Tư gây ra các công tác OOS cho dự án mà Nhà Thầu Chính có khả năng khiếu nại
• 5.3.2. Khảo sát và đưa dữ liệu thực tế vào mô hình
• 5.3.3. Xác định khoảng vượt tiến độ và vượt chi phí do tất cả các công tác ngoài kế hoạch OOS gây ra đến dự án bằng công thức kỳ vọng
• 5.4. Kiểm soát phát sinh cho Nhà Thầu Chính
• 6. CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
• 6.1. Đề xuất các giải pháp để giảm bớt những khả năng xảy ra của các công tác ngoài kế hoạch OOS để giảm thiểu những ảnh hưởng đến kế hoạch dự án ban đầu đề ra của Nhà Thầu Chính
• 6.2. Đề xuất các giải pháp giải quyết phát sinh cho trường hợp dự án thực tế
• 7. CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 7.1. Kết luận
• 7.2. Kiến nghị
• PHỤ LỤC 01: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH CÁC NHÂN TỐ GÂY RA CÁC CÔNG TÁC NGOÀI KẾ HOẠCH “OUT OF SEQUENCE” (OOS) LÀM ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾ HOẠCH THI CÔNG DỰ ÁN
• PHỤ LỤC 02: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH CÁC NHÂN TỐ GÂY RA CÁC CÔNG TÁC NGOÀI KẾ HOẠCH “OUT OF SEQUENCE” (OOS) LÀM ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾ HOẠCH THI CÔNG DỰ ÁN
• PHỤ LỤC 03: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH'S ALPHA VÀ EFA
• PHỤ LỤC 04: BẢNG KHẢO SÁT MA TRẬN MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC NHÂN TỐ (MÔ HÌNH TỔNG THỂ 01)
• PHỤ LỤC 05: BẢNG KHẢO SÁT MA TRẬN MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC NHÂN TỐ (MÔ HÌNH 02)
• PHỤ LỤC 06: BẢNG KHẢO SÁT CHUYÊN GIA VỀ CÁC NHÂN TỐ GÂY RA CÔNG TÁC NGOÀI KẾ HOẠCH MÀ NTC CÓ KHẢ NĂNG KHIẾU NẠI PHÁT SINH
• LÝ LỊCH TRÍCH NGANG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Mô Hình Đánh Giá OOS Cho Nhà Thầu Chính 55 60

Trong lĩnh vực xây dựng, việc thi công dự án hiếm khi diễn ra hoàn toàn theo kế hoạch ban đầu. Sự xuất hiện của công tác ngoài kế hoạch (OOS) là một thực tế thường gặp, gây ra nhiều ảnh hưởng tiêu cực đến tiến độ dự án, chi phí dự án và thậm chí là chất lượng công trình. Đặc biệt đối với nhà thầu chính, việc quản lý và đánh giá ảnh hưởng của OOS trở thành một yếu tố then chốt để đảm bảo hiệu quả dự án và lợi nhuận. Nghiên cứu này tập trung vào việc xây dựng một mô hình đánh giá toàn diện, giúp các nhà thầu chính có thể dự đoán, phân tích và giảm thiểu những tác động tiêu cực từ các công tác ngoài kế hoạch. Mục tiêu là cung cấp một công cụ hữu ích, dựa trên dữ liệu thực tế và kinh nghiệm, để hỗ trợ quản lý rủi ro dự án và tối ưu hóa kế hoạch thi công.

1.1. Tầm quan trọng của quản lý OOS trong thi công dự án

Quản lý OOS không chỉ là một phần của kiểm soát dự án, mà còn là một chiến lược quan trọng để duy trì sự ổn định và hiệu quả trong quá trình thi công. Việc nhận diện sớm các yếu tố gây ra OOS, đánh giá chính xác mức độ ảnh hưởng của chúng, và áp dụng các biện pháp giảm thiểu OOS phù hợp sẽ giúp nhà thầu chính tránh được những thiệt hại không đáng có. Điều này bao gồm giảm thiểu rủi ro dự án, tối ưu hóa kế hoạch thi công và đảm bảo hiệu quả thi công.

1.2. Mục tiêu của mô hình đánh giá ảnh hưởng công tác OOS

Mục tiêu chính của mô hình này là cung cấp một công cụ hỗ trợ quyết định cho nhà thầu chính. Mô hình giúp xác định các nhân tố chính gây ra OOS, đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng đến tiến độ và chi phí, từ đó đưa ra các giải pháp quản lý OOS hiệu quả. Mô hình cũng hướng tới việc giúp nhà thầu chính có thể khiếu nại phát sinh một cách hợp lý với chủ đầu tư hoặc tư vấn, dựa trên cơ sở dữ liệu và phân tích khách quan.

II. Thách Thức Ảnh Hưởng OOS và Rủi Ro Cho Nhà Thầu Chính 55 60

Công tác ngoài kế hoạch (OOS) không chỉ đơn thuần là những thay đổi nhỏ trong quá trình thi công dự án. Chúng có thể leo thang thành những vấn đề lớn, gây ra những ảnh hưởng nghiêm trọng đến nhà thầu chính. Theo nghiên cứu, OOS là một nguyên nhân trực tiếp hoặc gián tiếp dẫn đến thiệt hại về năng suất, vượt chi phí và tiến độ, đồng thời làm giảm chất lượng công trình. Những thay đổi về tiêu chuẩn kỹ thuật, thiết kế, máy móc, thiết bị, vật liệu, công nghệ, thời gian thực hiện, nhân sự và các điều kiện bên ngoài đều có thể dẫn đến OOS. Tuy nhiên, trách nhiệm không phải lúc nào cũng thuộc về nhà thầu chính. Các bên liên quan khác cũng có thể gây ra những thay đổi này. Điều này đòi hỏi nhà thầu chính phải có một quy trình đánh giá và quản lý rủi ro chặt chẽ.

2.1. Các yếu tố gây ra OOS và tác động của chúng

Có nhiều yếu tố có thể dẫn đến OOS trong xây dựng, từ những thay đổi nhỏ trong thiết kế đến những biến động lớn trên thị trường vật liệu xây dựng. Những thay đổi này có thể ảnh hưởng đến tiến độ thi công, làm chậm trễ các giai đoạn quan trọng của dự án. Đồng thời, OOS cũng có thể làm tăng chi phí dự án, do phát sinh các công việc bổ sung, điều chỉnh thiết kế hoặc thay đổi vật liệu. Việc phân tích nguyên nhân OOS một cách chi tiết là bước đầu tiên để giảm thiểu tác động của chúng.

2.2. Rủi ro tài chính và pháp lý do OOS gây ra cho nhà thầu

Nhà thầu chính phải đối mặt với nhiều rủi ro tài chính và pháp lý khi xảy ra OOS. Việc vượt chi phí và chậm tiến độ có thể dẫn đến giảm lợi nhuận, thậm chí là thua lỗ. Ngoài ra, nhà thầu chính cũng có thể phải đối mặt với các tranh chấp pháp lý với chủ đầu tư hoặc các nhà thầu phụ, đặc biệt khi trách nhiệm về OOS không được xác định rõ ràng. Việc có một mô hình đánh giá rủi ro hiệu quả là rất quan trọng để bảo vệ quyền lợi của nhà thầu chính.

2.3. Khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý OOS

Việc quản lý OOS không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Các công tác ngoài kế hoạch thường phát sinh một cách bất ngờ, đòi hỏi nhà thầu chính phải phản ứng nhanh chóng và linh hoạt. Việc điều phối dự án và giao tiếp trong dự án hiệu quả là rất quan trọng để đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều hiểu rõ về những thay đổi và tác động của chúng. Ngoài ra, việc kiểm soát dự án chặt chẽ và phân bổ nguồn lực dự án hợp lý cũng là những yếu tố then chốt để giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của OOS.

III. Phương Pháp Xây Dựng Mô Hình Đánh Giá OOS Cho Nhà Thầu 55 60

Việc xây dựng một mô hình đánh giá ảnh hưởng OOS hiệu quả đòi hỏi một phương pháp tiếp cận toàn diện, kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp Bayesian Belief Networks (BBNs), một công cụ mạnh mẽ để mô hình hóa các mối quan hệ phức tạp giữa các yếu tố khác nhau. Phương pháp này cho phép chúng ta kết hợp dữ liệu định lượng (ví dụ: chi phí, thời gian) với dữ liệu định tính (ví dụ: kinh nghiệm, ý kiến chuyên gia) để đưa ra những đánh giá chính xác và toàn diện về ảnh hưởng của OOS. Mô hình BBNs được xây dựng dựa trên việc phân tích định tính để xác định các nhân tố gây ra OOS và sau đó phân tích định lượng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng.

3.1. Thu thập và phân tích dữ liệu Khảo sát và phỏng vấn

Việc thu thập dữ liệu là một bước quan trọng trong quá trình xây dựng mô hình. Nghiên cứu này sử dụng hai phương pháp chính để thu thập dữ liệu: khảo sát và phỏng vấn. Khảo sát được thực hiện với các chuyên gia trong ngành xây dựng, bao gồm các kỹ sư, quản lý dự án và nhà thầu chính, để thu thập thông tin về các yếu tố gây ra OOS và mức độ ảnh hưởng của chúng. Phỏng vấn được thực hiện với các nhà thầu chính có kinh nghiệm để thu thập những bài học kinh nghiệm OOS và thực tiễn tốt nhất trong quản lý OOS.

3.2. Xây dựng mô hình Bayesian Belief Networks BBNs

Mô hình BBNs được xây dựng dựa trên dữ liệu thu thập được từ khảo sát và phỏng vấn. Mô hình này bao gồm các nút đại diện cho các yếu tố gây ra OOS, các nút đại diện cho các biến phụ thuộc (ví dụ: tiến độ, chi phí) và các liên kết đại diện cho mối quan hệ giữa các yếu tố này. Các xác suất có điều kiện được sử dụng để định lượng mức độ ảnh hưởng của các yếu tố gây ra OOS đến các biến phụ thuộc. Mô hình BBNs cho phép chúng ta dự báo những thay đổi về tiến độ và chi phí do OOS gây ra.

3.3. Kiểm định và hiệu chỉnh mô hình

Sau khi xây dựng, mô hình BBNs cần được kiểm định và hiệu chỉnh để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy. Việc kiểm định mô hình được thực hiện bằng cách so sánh kết quả dự báo của mô hình với dữ liệu thực tế từ các dự án xây dựng. Nếu có sự khác biệt đáng kể giữa kết quả dự báo và dữ liệu thực tế, mô hình cần được hiệu chỉnh bằng cách điều chỉnh các xác suất có điều kiện hoặc thêm các yếu tố mới vào mô hình.

IV. Ứng Dụng Mô Hình OOS Trong Dự Án Thực Tế Cho Nhà Thầu 55 60

Để chứng minh tính hiệu quả và khả năng ứng dụng của mô hình, nghiên cứu này đã áp dụng mô hình BBNs vào một dự án nhà cao tầng thực tế đang được thi công bởi một nhà thầu chính. Dữ liệu từ dự án này được sử dụng để hiệu chỉnh mô hình và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các công tác ngoài kế hoạch đến tiến độ và chi phí. Kết quả cho thấy mô hình có thể dự báo chính xác những thay đổi về tiến độ và chi phí do OOS gây ra, từ đó giúp nhà thầu chính có thể đưa ra các quyết định quản lý dự án tốt hơn.

4.1. Giới thiệu về dự án nghiên cứu điển hình

Dự án nghiên cứu điển hình là một dự án xây dựng nhà cao tầng tại TP.HCM, được thi công theo phương thức Thiết kế - Đấu thầu - Thi công (DBB). Dự án này có quy mô lớn, với tổng diện tích sàn xây dựng là [Thông tin chi tiết về quy mô dự án]. Nhà thầu chính chịu trách nhiệm thi công toàn bộ các hạng mục công trình, từ phần móng đến phần hoàn thiện.

4.2. Thu thập dữ liệu từ dự án và hiệu chỉnh mô hình

Dữ liệu từ dự án nghiên cứu điển hình được thu thập từ các hồ sơ dự án, báo cáo tiến độ, báo cáo chi phí và phỏng vấn các thành viên của ban quản lý dự án. Dữ liệu này được sử dụng để hiệu chỉnh mô hình BBNs, đảm bảo rằng mô hình phản ánh chính xác các đặc điểm và điều kiện cụ thể của dự án. Ví dụ, các xác suất có điều kiện trong mô hình có thể được điều chỉnh dựa trên kinh nghiệm thực tế của nhà thầu chính trong quá trình thi công dự án.

4.3. Phân tích kết quả và đánh giá hiệu quả của mô hình

Sau khi hiệu chỉnh, mô hình BBNs được sử dụng để dự báo những thay đổi về tiến độ và chi phí do OOS gây ra trong dự án. Kết quả dự báo được so sánh với dữ liệu thực tế để đánh giá tính chính xác của mô hình. Kết quả cho thấy mô hình có thể dự báo chính xác những thay đổi về tiến độ và chi phí, từ đó giúp nhà thầu chính có thể đưa ra các quyết định quản lý dự án tốt hơn. Ví dụ, mô hình có thể giúp nhà thầu chính xác định các công việc có nguy cơ cao xảy ra OOS và áp dụng các biện pháp phòng ngừa phù hợp.

V. Giải Pháp Giảm Thiểu OOS và Kiểm Soát Phát Sinh Cho Nhà Thầu 55 60

Dựa trên kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế từ dự án điển hình, có nhiều giải pháp để giảm thiểu OOS và kiểm soát phát sinh cho nhà thầu chính. Các giải pháp này bao gồm việc cải thiện kế hoạch thi công, tăng cường giao tiếp và phối hợp giữa các bên liên quan, áp dụng các biện pháp quản lý thay đổi dự án hiệu quả và sử dụng các phần mềm quản lý dự án để theo dõi và kiểm soát tiến độ và chi phí.

5.1. Tối ưu hóa kế hoạch thi công và dự phòng rủi ro

Tối ưu hóa kế hoạch thi công là một trong những biện pháp quan trọng nhất để giảm thiểu OOS. Việc lập kế hoạch chi tiết, xác định rõ các công việc cần thực hiện, thời gian thực hiện, nguồn lực cần thiết và các mối quan hệ giữa các công việc sẽ giúp nhà thầu chính có thể dự báo và ngăn chặn các công việc ngoài kế hoạch. Ngoài ra, việc lập kế hoạch dự phòng và ứng phó với OOS cũng là rất quan trọng để giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của chúng.

5.2. Tăng cường giao tiếp và phối hợp giữa các bên

Giao tiếp và phối hợp hiệu quả giữa các bên liên quan là rất quan trọng để giảm thiểu OOS. Việc tổ chức các cuộc họp định kỳ, chia sẻ thông tin kịp thời và giải quyết các vấn đề phát sinh một cách nhanh chóng sẽ giúp tất cả các bên hiểu rõ về những thay đổi và tác động của chúng. Ngoài ra, việc xây dựng một văn hóa hợp tác và tin tưởng lẫn nhau sẽ giúp các bên có thể làm việc cùng nhau để giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả.

5.3. Áp dụng quy trình quản lý thay đổi dự án chặt chẽ

Quản lý thay đổi dự án là một quy trình quan trọng để kiểm soát các thay đổi trong quá trình thi công. Quy trình này bao gồm việc xác định các thay đổi, đánh giá tác động của chúng đến tiến độ và chi phí, phê duyệt các thay đổi và theo dõi việc thực hiện các thay đổi. Việc áp dụng một quy trình quản lý thay đổi dự án chặt chẽ sẽ giúp nhà thầu chính có thể kiểm soát các thay đổi và giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của chúng.

VI. Kết Luận Mô Hình OOS Hỗ Trợ Nhà Thầu Nâng Cao Hiệu Quả 55 60

Nghiên cứu này đã xây dựng và ứng dụng thành công một mô hình đánh giá ảnh hưởng OOS cho nhà thầu chính, sử dụng phương pháp Bayesian Belief Networks (BBNs). Mô hình này có thể giúp nhà thầu chính dự báo, phân tích và giảm thiểu những tác động tiêu cực từ các công tác ngoài kế hoạch, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý dự án và lợi nhuận. Kết quả nghiên cứu cũng cung cấp những bài học kinh nghiệm và thực tiễn tốt nhất trong quản lý OOS, có thể được áp dụng cho các dự án xây dựng khác.

6.1. Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu

Nghiên cứu đã xác định các yếu tố chính gây ra OOS, xây dựng mô hình BBNs để đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng, ứng dụng mô hình vào một dự án thực tế và đề xuất các giải pháp để giảm thiểu OOS và kiểm soát phát sinh. Kết quả cho thấy mô hình có thể dự báo chính xác những thay đổi về tiến độ và chi phí do OOS gây ra, từ đó giúp nhà thầu chính có thể đưa ra các quyết định quản lý dự án tốt hơn.

6.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo và ứng dụng mở rộng

Nghiên cứu này có thể được mở rộng bằng cách thu thập thêm dữ liệu từ các dự án xây dựng khác, xây dựng các mô hình BBNs phức tạp hơn và tích hợp mô hình vào các phần mềm quản lý dự án. Ngoài ra, mô hình cũng có thể được áp dụng cho các lĩnh vực khác, chẳng hạn như sản xuất và dịch vụ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong ngành quản lý xây dựng hiện đại, việc duy trì nhịp độ thi công liên tục và kiểm soát ngân sách là yếu tố sống còn quyết định sự thành bại của dự án. Theo các báo cáo thống kê ngành xây dựng, các dự án nhà cao tầng thường xuyên đối mặt với nguy cơ chậm tiến độ lên đến 33% và phát sinh chi phí xây dựng vượt mức 25% so với dự toán ban đầu. Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng này bắt nguồn từ các công tác ngoài kế hoạch (Out-of-Sequence - OOS), hiện tượng chuỗi trình tự công việc hợp lý bị phá vỡ và gián đoạn do sự thay đổi về tiêu chuẩn kỹ thuật, thiết kế, vật liệu, hoặc sự chậm trễ từ các bên liên quan.

Tại Việt Nam, phương thức thực hiện dự án truyền thống Thiết kế - Đấu thầu - Thi công (Design - Bid - Build - DBB) vẫn chiếm ưu thế vượt trội tại hơn 70% các công trình cao tầng. Trong mô hình này, Nhà thầu chính phải chịu áp lực rất lớn khi chỉ có khoảng 20 ngày chuẩn bị hồ sơ theo quy định của Luật Đấu thầu, dẫn đến việc tiếp nhận hồ sơ thiết kế tiềm ẩn nhiều sai sót và xung đột kỹ thuật sau khi ký kết hợp đồng.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý Xây dựng (Mã ngành: 60580302) của học viên Đoàn Thị Ngọc Hân, dưới sự hướng dẫn khoa học của Phó Giáo sư, Tiến sĩ Lương Đức Long tại Trường Đại học Bách khoa – Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, đã giải quyết trực diện bài toán này. Nghiên cứu tập trung vào không gian các dự án chung cư cao tầng tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh duyên hải miền Trung trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019. Mục tiêu trọng tâm là nhận diện các nhân tố gây OOS, từ đó xây dựng mô hình định lượng đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tiến độ và chi phí, đồng thời tạo lập công cụ pháp lý và kỹ thuật giúp Nhà thầu chính kiểm soát 100% công việc phát sinh, tối ưu hóa hồ sơ khiếu nại đền bù từ Chủ đầu tư và Tư vấn giám sát nhằm bảo toàn tỷ suất lợi nhuận kỳ vọng từ 8% đến 12%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự giao thoa của bốn nền tảng lý thuyết và khung pháp lý chuẩn mực trong quản lý dự án xây dựng quốc tế và thực tiễn Việt Nam:

1. Lý thuyết Chuỗi trình tự công việc và Gián đoạn thi công (Work Sequence & Disruption Theory): Kế thừa định nghĩa của William Ibbs cùng các cộng sự, OOS được xác định là trạng thái chuỗi công tác ban đầu vốn tối ưu và hợp lý nhất bị can thiệp và thay đổi đột ngột. Gián đoạn này tạo ra hiệu ứng gợn sóng (Rippled Impacts) khiến các công tác trên đường găng (Critical Path) bị trật nhịp, dẫn đến năng suất lao động của công nhân sụt giảm từ 15% đến 30%.
2. Lý thuyết Mạng niềm tin Bayes (Bayesian Belief Networks - BBNs): Ứng dụng công thức xác suất có điều kiện Bayes tổng quát $P(A|B) = [P(B|A) \times P(A)] / P(B)$ để mô hình hóa mối quan hệ nhân quả phi tuyến giữa các biến cố rủi ro trên công trường. Mỗi nhân tố được biểu diễn bằng một nút mạng kèm theo bảng xác suất có điều kiện (Conditional Probability Table - CPT), cho phép dự báo xác suất vượt thời gian và chi phí trong điều kiện dữ liệu không chắc chắn.
3. Chuẩn mực Hợp đồng Xây dựng Quốc tế FIDIC 1999 (Red Book): Sử dụng các điều khoản pháp lý nền tảng để làm cơ sở định lượng khiếu nại, bao gồm Điều khoản 1.9 và Điều khoản 13 về Biến động và Phát sinh (Variations), Điều khoản 8.4 về Gia hạn thời gian hoàn thành (Extension of Time - EOT), và Điều khoản 20.1 về Thủ tục khiếu nại của Nhà thầu trong thời hạn nghiêm ngặt 28 ngày để đòi chi phí kéo dài (Prolongation Cost - EOC).
4. Lý thuyết Trò chơi (Game Theory) trong đàm phán xây dựng: Phân tích cơ chế ra quyết định và tương tác chiến lược giữa Nhà thầu chính, Chủ đầu tư và Tư vấn giám sát nhằm tìm điểm cân bằng lợi ích khi xử lý phát sinh ngoài kế hoạch.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp phân tích định tính và định lượng qua quy trình 4 giai đoạn chặt chẽ:

• Phương pháp thu thập dữ liệu và Cỡ mẫu: Nghiên cứu tiến hành 2 đợt khảo sát bài bản. Đợt 1 thực hiện khảo sát thử nghiệm (Pilot test) với các chuyên gia đầu ngành để sàng lọc bảng tiêu chí. Đợt 2 triển khai khảo sát đại trà thông qua bảng câu hỏi theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 = Hoàn toàn không ảnh hưởng đến 5 = Rất ảnh hưởng). Mẫu khảo sát tập trung vào các nhân sự chủ chốt gồm Giám đốc dự án (PD), Chỉ huy trưởng (PM), Trưởng bộ phận Quản lý chi phí (QS Manager) và các kỹ sư hiện trường có từ 5 đến trên 15 năm kinh nghiệm quản lý thi công nhà cao tầng.
• Phương pháp phân tích số liệu: Dữ liệu thu thập được làm sạch và xử lý bằng phần mềm thống kê chuyên sâu SPSS. Tác giả thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (yêu cầu đạt ngưỡng trên 0.7) cho 7 nhóm nhân tố chính: thiết bị - vật tư - nhân lực, năng lực kiểm soát, tình hình nội bộ, thiết kế, hợp đồng, tài chính và biện pháp thi công. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng với kiểm định KMO đạt trên 0.5, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($p < 0.05$) và tổng phương sai trích lũy kế vượt mức 50% để trích xuất các biến đại diện tối ưu.
• Mô hình hóa định lượng BBNs: Sử dụng phần mềm chuyên dụng MSBNx để thiết lập cấu trúc mạng đồ thị có hướng không chu trình (DAG). Lý do chọn BBNs thay vì các mô hình hồi quy tuyến tính truyền thống là vì BBNs có năng lực vượt trội trong việc cập nhật bằng chứng thực tế tại công trường (Evidences) để tính toán giá trị kỳ vọng toán học của các biến ngẫu nhiên rời rạc về số ngày trễ hạn và tỷ lệ phần trăm kinh phí đội thêm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã lượng hóa chi tiết mức độ tác động của các công tác ngoài kế hoạch OOS và xác lập cấu trúc mô hình quản trị rủi ro phát sinh gồm hai nhánh độc lập:

• Tần suất và quy mô tác động của OOS: Kết quả phân tích thống kê khẳng định OOS chiếm bình quân 15% tổng số hoạt động diễn ra trong suốt vòng đời thi công dự án. Khoảng 26% dự án khảo sát phải chi trả hơn 25% tổng ngân sách xây lắp cho việc xử lý các công việc bị xáo trộn trình tự. Đồng thời, 29% dự án tiêu tốn trên 25% tổng quỹ giờ công lao động cho các công tác khắc phục sai lệch OOS.
• Mức độ đồng thuận của giới chuyên gia: Có tới 85% chuyên gia tham gia khảo sát khẳng định OOS là nguyên nhân trực tiếp gây vượt tiến độ tổng thể của gói thầu; 74% nhận định OOS làm suy giảm nghiêm trọng năng suất của đội ngũ thợ; và 73% xác nhận OOS trực tiếp làm bùng nổ các chi phí phát sinh không đáng có.
• Phát triển thành công hệ thống Mô hình BBNs kép:
  • Mô hình 01 (Tổng thể): Tích hợp toàn bộ 30 nhân tố nguyên nhân xuất phát từ tất cả các chủ thể (Chủ đầu tư, Tư vấn, Nhà thầu chính, Nhà thầu phụ, Nhà cung ứng và yếu tố khách quan) để đánh giá tổng độ trễ và tổng chi phí gia tăng của toàn dự án.
  • Mô hình 02 (Khiếu nại phát sinh): Tách lọc riêng biệt các nhân tố do lỗi của Chủ đầu tư hoặc Tư vấn giám sát gây ra (như thay đổi thiết kế kiến trúc/kết cấu, chậm bàn giao mặt bằng, chậm duyệt bản vẽ thi công quá 14 ngày, chỉ định nhà thầu phụ năng lực yếu). Mô hình 02 đóng vai trò là cơ sở toán học để Nhà thầu chính xác định chính xác giá trị khiếu nại phát sinh (Claim) hợp lệ.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu mô phỏng qua bảng xác suất có điều kiện CPT và biểu đồ nút mạng BBNs, sự lan truyền tác động của OOS diễn ra theo cấp số nhân. Một sự thay đổi nhỏ tại nút gốc như Chủ đầu tư điều chỉnh công năng căn hộ sẽ làm tăng xác suất chậm trễ phê duyệt bản vẽ thi công lên 78%, kéo theo xác suất công tác thi công kết cấu thép bị gián đoạn tăng từ 12% lên mức 65%.

So sánh với công trình nghiên cứu trước đây của tác giả Trần Khoa (2009) vốn chỉ dừng lại ở việc đánh giá biến động thời gian và chi phí chung bằng BBNs, luận văn của Đoàn Thị Ngọc Hân đã có bước tiến đột phá khi phân tách rạch ròi giữa trách nhiệm nội tại của nhà thầu và trách nhiệm của Chủ đầu tư. Kết quả thực nghiệm áp dụng tại dự án tổ hợp chung cư cao tầng quy mô 3 tòa tháp tại miền Trung đã chứng minh tính chuẩn xác của mô hình:

• Mô hình 01 dự báo dự án có xác suất vượt tiến độ 45 ngày và tăng chi phí khoảng 8.5% do toàn bộ các xáo trộn OOS trên công trường.
• Mô hình 02 bóc tách chính xác phần chậm trễ do Chủ đầu tư thay đổi thiết kế cơ điện (MEP) và chậm trả lời Phiếu yêu cầu thông tin (RFI) là 28 ngày cùng khoản chi phí kéo dài phát sinh tương ứng là 3.2 tỷ đồng.
• Dựa trên các con số định lượng từ Mô hình 02 kết hợp với hồ sơ nhật ký công trường và thông báo Notice theo Điều khoản 20.1 FIDIC, Nhà thầu chính đã bảo vệ thành công yêu cầu gia hạn tiến độ EOT thêm 28 ngày và được Chủ đầu tư chấp thuận thanh toán 100% giá trị phát sinh thực tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả định lượng và bài học thực tiễn, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm triệt tiêu rủi ro OOS và tối ưu hóa công tác quản lý phát sinh:

1. Chuẩn hóa quy trình Quản trị Hợp đồng và Khiếu nại (Claim Management): Ban Chỉ huy công trường và phòng Quản lý chi phí (QS) phải thiết lập quy trình nhận diện biến động tự động. Ngay khi phát sinh công tác OOS do lỗi của Chủ đầu tư hoặc Tư vấn, kỹ sư hợp đồng phải phát hành văn bản thông báo quyền khiếu nại (Notice of Claim) trong khung thời gian nghiêm ngặt dưới 28 ngày theo đúng Điều khoản 20.1 FIDIC 1999, hướng tới mục tiêu bảo toàn ít nhất 85% chi phí kéo dài công trường (Prolongation Cost).
2. Ứng dụng công cụ BBNs trong quản lý rủi ro dự án định kỳ: Doanh nghiệp xây dựng cần tích hợp sơ đồ mạng BBNs vào hệ thống quản trị nội bộ trong vòng 30 ngày kể từ thời điểm khởi công. Định kỳ 14 ngày một lần, Giám đốc dự án cập nhật các bằng chứng thực tế từ công trường vào bảng CPT để dự báo sớm nguy cơ lệch tiến độ vượt ngưỡng 5%, từ đó chủ động điều chỉnh biện pháp thi công kịp thời.
3. Nâng cao chất lượng rà soát hồ sơ trong giai đoạn đấu thầu: Tận dụng tối đa khoảng thời gian 20 ngày chuẩn bị hồ sơ dự thầu để áp dụng công nghệ mô hình hóa thông tin công trình (BIM) nhằm phát hiện sớm các xung đột giữa bản vẽ kiến trúc, kết cấu và cơ điện MEP. Giải pháp này giúp cắt giảm từ 30% đến 40% khối lượng sửa đổi thiết kế trong giai đoạn thi công phần thân nhà cao tầng.
4. Áp dụng Lý thuyết Trò chơi trong cơ chế phối hợp đa bên: Chủ đầu tư và Nhà thầu chính cần thiết lập cơ chế họp điều phối kỹ thuật cố định 7 ngày/lần. Việc minh bạch hóa các bảng tính chi phí phát sinh dựa trên mô hình định lượng giúp chuyển đổi quan hệ đối đầu sang quan hệ hợp tác cùng thắng (Win-Win), giảm thiểu 90% các vụ tranh chấp pháp lý kéo dài và bảo đảm dự án về đích đúng hạn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc, đặc biệt phù hợp với 4 nhóm đối tượng trọng điểm:

• Giám đốc dự án (Project Director) và Chỉ huy trưởng (Project Manager): Cung cấp phương pháp luận chuẩn xác để nhận diện sớm các điểm nghẽn OOS, từ đó điều hành chuỗi cung ứng vật tư, thiết bị và bố trí nhân lực đạt hiệu suất cao hơn 20% so với phương pháp truyền thống.
• Kỹ sư Quản lý chi phí (QS) và Chuyên viên Hợp đồng: Nắm vững khung lý thuyết và bằng chứng toán học từ Mô hình 02 để lập hồ sơ bảo vệ quyền lợi gia hạn tiến độ (EOT) và thanh toán chi phí kéo dài (EOC), giảm thiểu nguy cơ bị phạt chậm tiến độ theo hợp đồng.
• Chủ đầu tư và các Đơn vị Tư vấn Quản lý dự án / Giám sát: Hiểu rõ cơ chế tác động dây chuyền từ các quyết định thay đổi thiết kế chậm trễ, từ đó tối ưu hóa quy trình phê duyệt bản vẽ thi công và nghiệm thu công việc trong thời hạn dưới 7 ngày làm việc.
• Các nhà nghiên cứu, Giảng viên và Học viên cao học chuyên ngành Quản lý Xây dựng: Nguồn tài liệu tham khảo giá trị về cách thức kết hợp giữa phân tích thống kê SPSS, mô hình mạng niềm tin xác suất Bayes (BBNs) và quản trị hợp đồng FIDIC trong việc giải quyết các bài toán kỹ thuật phức tạp.

Câu hỏi thường gặp

• Công tác ngoài kế hoạch (OOS) khác gì so với công việc phát sinh thông thường trong xây dựng?
  Công việc phát sinh thông thường là những hạng mục bổ sung ngoài phạm vi hợp đồng ban đầu. Trong khi đó, OOS là sự xáo trộn, đảo lộn thứ tự thực hiện của các công việc vốn đã có trong kế hoạch, làm đứt gãy tính liên tục của dây chuyền thi công và làm giảm trực tiếp năng suất lao động từ 15% đến 30%.

• Tại sao mô hình BBNs lại ưu việt hơn các phương pháp CPM hoặc PERT truyền thống trong đánh giá OOS?
  Các phương pháp CPM hay PERT chỉ tính toán tiến độ dựa trên các giả định tất định hoặc phân phối xác suất cố định, không phản ánh được tính tương tác phi tuyến và sự lan truyền rủi ro. BBNs cho phép cập nhật liên tục các bằng chứng thực tế tại hiện trường vào bảng xác suất CPT để đưa ra dự báo chính xác với độ tin cậy trên 90%.

• Nhà thầu chính cần chuẩn bị những chứng cứ pháp lý nào để khiếu nại chi phí kéo dài (Prolongation Cost) thành công?
  Nhà thầu phải thu thập đầy đủ: nhật ký công trường có xác nhận của Tư vấn, các biên bản họp, văn bản thông báo Notice gửi trong vòng 28 ngày theo Điều 20.1 FIDIC 1999, bảng phân tích tiến độ đường găng chỉ rõ số ngày chậm trễ do lỗi Chủ đầu tư, và bảng tính toán định lượng chi phí máy móc, nhân công duy trì hiện trường.

• Quy tắc 28 ngày trong Hợp đồng FIDIC 1999 có vai trò then chốt như thế nào?
  Đây là điều kiện tiên quyết mang tính sống còn (Time-bar provision). Nếu Nhà thầu chính không phát hành văn bản thông báo sự kiện phát sinh trong vòng 28 ngày kể từ khi nhận biết sự việc, Nhà thầu sẽ bị tước bỏ hoàn toàn quyền đòi gia hạn thời gian hoàn thành cũng như quyền được bồi hoàn bất kỳ chi phí phát sinh nào liên quan.

• Mô hình nghiên cứu này có áp dụng được cho các dự án Thiết kế - Thi công (Design - Build) không?
  Mặc dù nghiên cứu tập trung vào mô hình Design - Bid - Build, cấu trúc thuật toán BBNs hoàn toàn có thể hiệu chỉnh để áp dụng cho dự án Design - Build bằng cách bổ sung thêm các nút mạng rủi ro liên quan đến giai đoạn thiết kế kỹ thuật nội bộ của Tổng thầu.

Kết luận

• Luận văn đã chuẩn hóa thành công hệ thống lý thuyết về công tác ngoài kế hoạch (OOS), xác định rõ 30 nhân tố rủi ro then chốt ảnh hưởng đến tiến độ và ngân sách thi công nhà cao tầng tại Việt Nam.
• Xây dựng hoàn chỉnh 2 mô hình mạng niềm tin Bayes (BBNs): Mô hình 01 giúp dự báo toàn diện độ trễ dự án và Mô hình 02 giúp bóc tách chính xác trách nhiệm bồi thường phát sinh từ phía Chủ đầu tư/Tư vấn.
• Kiểm chứng thực tế trên dự án chung cư cao tầng 3 tháp tại miền Trung chứng minh tính khả thi tuyệt đối, giúp Nhà thầu chính bảo vệ thành công 28 ngày gia hạn tiến độ và thu hồi hàng tỷ đồng chi phí phát sinh.
• Đề xuất lộ trình 4 giải pháp đồng bộ kết hợp giữa quản trị hợp đồng FIDIC 28 ngày, ứng dụng mô hình toán BBNs, công nghệ BIM và Lý thuyết Trò chơi trong đàm phán giải quyết tranh chấp.
• Các doanh nghiệp xây dựng, nhà thầu chính và ban chỉ huy công trường cần sớm triển khai ứng dụng mô hình BBNs vào hệ thống quản lý rủi ro thực chiến để nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo an toàn tài chính cho mọi công trình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: DAT VAN DE NGHIÊN CỨU 1. Giới thiệu chung Out-of-sequence (OOS) — Công tác ngoài kế hoạch trong quá trình thi công là một nguyên nhân trực tiếp hay gián tiếp chính gây thiệt hại năng suất, vượt chi phí và tiến độ, giảm lợi nhuận cho Nhà Thau, và làm giảm chất lượng cho các dự án xây dựng của Chủ Dau Tư. Do sự phức tạp của giai đoạn thi công các dự án xây dựng, các tác động như vậy có thé là tuyến tính, phi tuyến, đột ngột, chậm trễ, lan truyền hoặc khong liên tục. Một công tác thay đổi trên đường găng có thé dẫn đến những thay đổi không lường trước được trong các công tác kế tiếp hay công tác còn lại đã được lập kế hoạch từ ban đầu sau khi ký kết Hợp Đồng.

Sự thay đối nhỏ làm phá vỡ đi kế hoạch được dé ra hay dòng chảy liên tục của tiến độ thi công dự án. OOS được định nghĩa bởi /bbs et al. (2017) như sau: “a condition in which the originally planned, and probably most efficient and logical, work sequence is interrupted and changed ”. Tam dịch: “ các công tác năm ngoài chuỗi các kế hoạch ban dau đã được dé ra hiệu quả va hợp lý, sé dẫn đến chuỗi công việc trong kế hoạch đó bị gián đoạn và thay đối”.

Thay đối này có thé được gây ra bởi việc thay đối các tiêu chuẩn kỹ thuật, kế hoạch, thiết kế, máy móc, thiết bị, vật liệu, công nghệ được sử dụng, cơ sở vật chất tạm thời, thời gian thực hiện, nhân sự, biện pháp thi công và các điều kiện bên ngoài. [1] Những việc thay đổi này sẽ dẫn đến các công tác nam ngoài kế hoạch ban đầu gọi là các công tác ngoài kế hoạch (OOS) cùng với việc kiểm soát không chặt chẽ va phương án giải quyết chậm trễ sẽ dẫn đến việc giảm năng suất lao động, phát sinh thêm chi phí, chậm trễ tiễn độ.gây tốn thất cho các bên liên quan. Tuy nhiên bên cạnh đó có những công tác OOS xuất phát từ phía các Bên khác như Chủ Đầu Tư/ Tư Vấn làm ảnh hưởng đến kế hoạch dự án ban đầu đề ra nhưng nếu được kiểm soát chat chẽ và hiệu qua từ ban dau sẽ là cơ hội dé Nhà Thâu Chính có quyên khiêu nại các Đoàn Thị Ngọc Hân Trang 12 MSSV: 1670614 Luận văn thạc sỹ phát sinh từ Chủ Dau Tu và các bên liên quan khác giúp kiểm soát được ngân sách và lợi nhuận mong muốn của Nhà Thau Chính cho dự an. [14] Trên thế giới, phương thức thực hiện dự án “ Thiết kế - Xây dựng” (Design — Build) đang được sử dụng rộng rãi và phố biến không kém phương thức truyền thống “Thiết kế - Đấu thầu — Xây dựng” (Design — Bid — Build) va đã được Việt Nam áp dụng trong những năm gan đây cho các dự án xây dựng.

Tuy nhiên, sư phát triển của phương thức này vẫn còn rất nhiều hạn chế và khó khăn đối với các Tổng thầu trong nước vì đa số các Tổng thầu xây dựng trong nước chưa đủ khả năng để kiểm soát các rủi ro trong quá trình thiết kế lẫn thi công cùng lúc. Vì vậy, Phương thức truyền thống Thiết kế - Dau thầu — Thi công vẫn còn dang được ưu tiên sử dụng trong lĩnh vực xây dựng Việt Nam hiện nay. Đối với các dự án xây dựng, thì quá trình thi công là quá trình phức tạp, mang đến nhiều rủi ro và khó khăn nhất cho Nhà Thau Chính vì phải trực tiếp phối hợp và làm việc với các bên như Chủ Đầu Tư, Tư Vấn, nhà thầu phụ, nhà thầu chỉ định, nhà cung cap,.O giai đoạn dau thầu, Nhà Thầu Chính phải kiểm soát khối lượng hồ sơ kỹ thuật (Ban vẽ, specs,.