Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Phân phối là một trong bốn biến số trọng yếu của mô hình marketing-mix, đóng vai trò quyết định trong việc đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng mục tiêu một cách nhanh chóng, bảo đảm quá trình lưu thông an toàn và tối ưu hóa chi phí. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ chưa chú trọng đúng mức vào hoạt động quản trị kênh phân phối, dẫn đến hiệu quả khai thác mạng lưới bán hàng chưa tương xứng với tiềm năng.

Công ty Cổ phần Giầy thể thao Động Lực (DONGLUCGIAYGROUP) được thành lập năm 2007, là đơn vị thành viên của Công ty Cổ phần Động Lực. Trong quá trình mở rộng quy mô kinh doanh, số lượng thành viên và loại hình trung gian gia tăng nhanh chóng đã đặt ra nhiều thách thức đối với công tác điều hành, kiểm soát và duy trì tính ổn định của hệ thống phân phối. Trước thực tế đó, tác giả Đào Thị Phương đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của Công ty Cổ phần Giầy thể thao Động Lực trên thị trường Hà Nội” dưới sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thế Ninh tại Khoa Marketing, Trường Đại học Thương Mại.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác lập rõ ràng theo các nội dung:

  1. Mục tiêu nghiên cứu chung: Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện, thúc đẩy hoạt động quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của Công ty Cổ phần Giầy thể thao Động Lực trên thị trường Hà Nội đến năm 2016.
  2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
    • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp kinh doanh thương mại.
    • Phân tích và đánh giá thực trạng cấu trúc kênh, các quyết định quản trị kênh phân phối (tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá, điều chỉnh) của công ty tại thị trường Hà Nội giai đoạn 2010–2013; làm rõ thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
    • Xây dựng định hướng và đề xuất các giải pháp khả thi trong ngắn hạn và trung hạn nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối đến năm 2016.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải – sản phẩm chủ lực chiếm 60% tổng cơ cấu sản phẩm của công ty. Nhóm khách hàng trọng điểm bao gồm khách hàng cá nhân (độ tuổi từ 14 trở lên, tập trung vào học sinh, sinh viên và người chơi thể thao) và khách hàng tổ chức (các cơ quan, liên đoàn bóng đá, câu lạc bộ bóng chuyền, trường học và các nhà xuất khẩu, bán buôn, bán lẻ).
  • Phạm vi không gian: Thị trường thành phố Hà Nội – địa bàn tiêu thụ trọng điểm, tập trung mật độ dân cư và nhu cầu sử dụng giầy vải lớn nhất của doanh nghiệp.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp và sơ cấp phản ánh thực trạng hoạt động giai đoạn 2010–2013; định hướng và đề xuất giải pháp áp dụng cho giai đoạn tiếp theo đến năm 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý luận quản trị marketing hiện đại, kết hợp chặt chẽ giữa quan điểm kinh điển quốc tế và các giáo trình giảng dạy chuyên ngành marketing tại Việt Nam.

Khung lý thuyết sử dụng:

  • Lý thuyết của Philip Kotler: Kế thừa hệ thống quan điểm trong các tác phẩm Marketing căn bản (2007) và Quản trị Marketing (2011), tiếp cận quản trị kênh phân phối qua 4 nội dung cốt lõi: tuyển chọn, đôn đốc (khuyến khích), đánh giá và điều chỉnh thành viên kênh.
  • Lý thuyết của PGS.TS Trương Đình Chiến: Trích dẫn từ giáo trình Quản trị kênh phân phối (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2011) và Quản trị Marketing, tập trung vào cấu trúc kênh, các dòng vận động, hành vi liên kết dọc (VMS) và quy trình 4 bước kiểm soát thành viên kênh.
  • Quan điểm bổ trợ: Tiếp thu các khái niệm về bản chất kênh phân phối và trung gian thương mại của TS. Nguyễn Xuân Quang và GS.TS Nguyễn Bách Khoa (Marketing thương mại).

Phương pháp luận nghiên cứu:

  • Tác giả sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống biện chứng, logic và lịch sử để xem xét các mối quan hệ vận động giữa các thành viên kênh trong môi trường kinh doanh tổng thể.
  • Phương pháp tiếp cận thực tiễn gắn với lý luận, đối chiếu mô hình lý thuyết với điều kiện thực tế tại doanh nghiệp sản xuất và thương mại giầy thể thao.

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  1. Thu thập dữ liệu thứ cấp:
    • Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu nhân lực của Công ty Cổ phần Giầy thể thao Động Lực giai đoạn 2010–2013.
    • Tài liệu quy hoạch phát triển và thống kê của Hiệp hội Da - Giày Việt Nam.
    • Các công trình khóa luận marketing thương mại tiêu biểu tại Trường Đại học Thương Mại (Vương Thị Thược - 2011, Tống Thị Thúy An - 2013, Nguyễn Thị Phương Thuật - 2010, Trần Thị Hiên - 2010). Thời gian thu thập từ ngày 02/03/2014 đến 06/03/2014.
  2. Thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phỏng vấn sâu cá nhân trực tiếp: Phỏng vấn 3 nhân sự chủ chốt điều hành kênh tại Phòng Kinh doanh (Ông Vũ Ngọc Long - Trưởng phòng Kinh doanh, Anh Lê Trọng Đại - Nhân viên bộ phận phân phối, Chị Nguyễn Ngọc Thảo - Nhân viên chăm sóc khách hàng) từ ngày 25/02/2014 đến 29/02/2014 nhằm tìm hiểu quy chế, tiêu chuẩn và thực tế quản hành kênh.
    • Điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi: Tiến hành khảo sát mẫu gồm 20 trung gian phân phối (bán buôn và bán lẻ) trên địa bàn Hà Nội từ 31/01/2014 đến 10/02/2014; khảo sát 20 khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng từ 25/02/2014 đến 17/02/2014 để đánh giá mức độ bao phủ, độ hài lòng và hình ảnh phân phối của công ty.
  3. Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp so sánh (đối chiếu dữ liệu qua các năm và giữa các đối tượng khảo sát) kết hợp phân tích - tổng hợp định tính và định lượng để xác định nguyên nhân và xây dựng căn cứ cho các đề xuất.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của công ty cổ phần giầy thể thao Động Lực trên thị trường Hà Nội

Chương 1 xác lập tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh cạnh tranh thị trường tiêu dùng nội địa. Tác giả tổng quan 4 công trình nghiên cứu của sinh viên các khóa trước tại Trường Đại học Thương Mại, chỉ ra khoảng trống nghiên cứu: các đề tài trước chưa so sánh triệt để dữ liệu giữa doanh nghiệp và khách hàng hoặc chưa nghiên cứu về mặt hàng giầy vải của Động Lực trong 3 năm gần nhất. Từ đó, chương này xác định rõ mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi không gian (Hà Nội), thời gian (2010–2013) và xây dựng chi tiết quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp, thứ cấp.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của công ty cổ phần giầy thể thao Động Lực trên thị trường Hà Nội

Chương 2 hệ thống hóa cơ sở lý luận về phân phối, kênh phân phối, trung gian thương mại (bán buôn, bán lẻ, đại lý, môi giới) và các hình thức tổ chức kênh (kênh thông thường, kênh liên kết dọc VMS - bao gồm VMS công ty, VMS hợp đồng, VMS quyền lực, kênh tiếp thị ngang, hệ thống đa kênh). Nội dung trọng tâm đi sâu vào phân định 4 quyết định quản trị kênh phân phối của công ty kinh doanh:

  • Lựa chọn thành viên kênh: Nguồn tìm kiếm (nội bộ, quảng cáo, thương mại, khách hàng) và hệ thống tiêu chuẩn tuyển chọn (tín dụng, tài chính, khả năng bán, mạng lưới, hoạt động quản trị, dòng sản phẩm).
  • Khuyến khích thành viên kênh: Phương pháp nhận diện nhu cầu và 3 nhóm hỗ trợ (hỗ trợ trực tiếp, phương thức hợp tác, lập chương trình phân phối) kết hợp sử dụng quyền lực điều hành.
  • Đánh giá thành viên kênh: Quy trình đánh giá (xây dựng tiêu chuẩn, đối chiếu thực tế, đề xuất điều chỉnh) dựa trên doanh số bán, mức độ duy trì tồn kho, khả năng tài chính và thái độ hợp tác.
  • Điều chỉnh kênh phân phối: Các hình thức thay đổi thành viên, bổ sung/loại bỏ kênh hoặc triển khai loại hình kênh mới khi thị trường thay đổi.

Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của công ty cổ phần giầy thể thao Động Lực trên thị trường Hà Nội

Chương 3 trình bày bức tranh toàn diện về năng lực sản xuất kinh doanh và thực trạng quản trị kênh của doanh nghiệp:

Khái quát doanh nghiệp và kết quả kinh doanh: Công ty Cổ phần Giầy thể thao Động Lực (MST: 0500562014, vốn điều lệ 11 tỷ đồng) đặt trụ sở tại Chúc Sơn, Chương Mỹ, Hà Nội. Bộ máy tổ chức vận hành gọn nhẹ gồm 4 phòng chức năng (Kế hoạch vật tư, Tài chính kế toán, Tổ chức hành chính, Kinh doanh) và 4 phân xưởng sản xuất (Cắt, Gò, May, Bao gói). Phòng Kinh doanh gồm 8 nhân sự.

Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010–2012 (Đơn vị: Tỷ đồng)

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh 2011/2010 (Tuyệt đối) So sánh 2011/2010 (Tương đối %) So sánh 2012/2011 (Tuyệt đối) So sánh 2012/2011 (Tương đối %)
Tổng doanh thu 13,975 16,487 18,256 +2,512 117,98% +1,769 110,73%
Tổng chi phí 11,548 13,379 14,463 +1,831 115,86% +1,084 108,10%
Lợi nhuận trước thuế 2,427 3,108 3,793 +0,681 128,06% +0,685 122,04%
Lợi nhuận sau thuế 1,820 2,331 2,845 +0,511 128,06% +0,514 122,04%

Bảng 2: Biến động quy mô và cơ cấu nhân lực qua các năm (Đơn vị: Người)

Trình độ học vấn Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Thạc sỹ 02 02 03 04
Đại học 08 11 11 13
Cao đẳng 13 16 21 26
Trung học / Phổ thông 74 86 103 112
Tổng số lao động 97 112 138 155

Cơ cấu kênh phân phối: Công ty duy trì 3 luồng kênh chính:

  1. Kênh qua Tổng công ty Động Lực: Chuyển hàng về Tổng công ty để phân phối tới các đại lý độc quyền và cửa hàng giới thiệu sản phẩm (chiếm 28% tỷ trọng).
  2. Kênh trung gian truyền thống (kênh dọc): Phân phối qua nhà bán buôn -> nhà bán lẻ -> người tiêu dùng (chiếm 53% tỷ trọng - kênh chủ lực).
  3. Kênh xuất khẩu: Xuất khẩu trực tiếp hoặc qua trung gian ngoại thương (chiếm 19% tỷ trọng).

Hệ thống trung gian tại miền Bắc gồm 7 nhà bán buôn (riêng Hà Nội có 3 nhà bán buôn lớn như Công ty TNHH Thể thao Minh Phú, VNXK Hà Nội, đóng góp 50% doanh số miền Bắc) và 145 đại lý bán lẻ (riêng Hà Nội có 89 cửa hàng bán lẻ và 4 cửa hàng độc quyền của thương hiệu).

Thực trạng 4 quyết định quản trị kênh:

  • Tuyển chọn: Nguồn thông tin chủ yếu từ quan hệ thương mại (tần suất 35%, kinh phí 30%) và thông tin nội bộ (tần suất 30%, kinh phí 25%), quảng cáo chiếm 15% tần suất và 25% kinh phí. Tiêu chuẩn bán buôn yêu cầu: vốn tối thiểu 600 triệu đồng, hoạt động hiệu quả tối thiểu 4 năm, cam kết sản lượng lớn. Kết quả khảo sát cho thấy 60% đại lý hài lòng, 40% cho rằng yêu cầu kinh nghiệm và vốn 600 triệu là quá cao.
  • Khuyến khích: Đại lý bán buôn được hỗ trợ 20% cước vận chuyển cho đơn hàng 200–350 triệu đồng, 30% cho đơn hàng trên 350 triệu đồng; đại lý đạt trên 28% doanh số Hà Nội được hỗ trợ chương trình khuyến mại; nếu doanh số dưới 3% liên tiếp 2 tháng sẽ bị cắt hỗ trợ. Đối với đại lý bán lẻ, đơn hàng 50–70 triệu đồng được hỗ trợ 30% cước, trên 70 triệu đồng hỗ trợ 50% cước, chiết khấu thanh toán 3% nếu trả tiền trong 10 ngày. Khảo sát ghi nhận 40% trung gian hài lòng, 40% cho rằng công ty chỉ tập trung trừng phạt mà thiếu hỗ trợ thành viên bán kém, 20% chưa đáp ứng kỳ vọng.
  • Đánh giá: Tập trung vào doanh số và thái độ hợp tác. Tuy nhiên, 70% đại lý được hỏi cho rằng công ty thiếu tiêu chí đánh giá mức độ tồn kho và chưa có tiêu chí đánh giá cụ thể đối với đội ngũ nhân viên bán hàng nội bộ.
  • Điều chỉnh: Trong giai đoạn 2010–2013, công ty đã sàng lọc loại bỏ 23 đại lý bán lẻ, 1 đại lý bán buôn hoạt động kém hiệu quả; đồng thời kết nạp thêm 19 đại lý bán lẻ và 2 đại lý bán buôn mới. Công ty cũng bắt đầu phát triển kênh bán hàng trực tuyến qua website doanh nghiệp và các sàn thương mại điện tử (vatgia.com, muachung.com).

Chương 4: Các kết luận và đề xuất đối với hoạt động quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của công ty CP giầy thể thao Động Lực

Tác giả tổng hợp các thành tựu (mạng lưới rộng khắp, tăng trưởng doanh thu liên tục, phân định chính sách rõ ràng) và hạn chế (chi phí đăng tin tìm đại lý cao, tiêu chí tuyển chọn cứng nhắc, thiếu công cụ hỗ trợ thành viên yếu kém, tiêu chí đánh giá chưa bao quát chỉ tiêu tồn kho). Trên cơ sở phân tích nguyên nhân khách quan (suy thoái kinh tế, cạnh tranh gay gắt từ Thượng Đình, Biti's, hàng Trung Quốc giá rẻ) và chủ quan (nhân lực phòng kinh doanh mỏng, quản lý vốn chưa linh hoạt), tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp quản trị kênh và các kiến nghị cụ thể đối với Công ty, Hiệp hội Da - Giày Việt Nam và cơ quan quản lý Nhà nước.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính từ nghiên cứu thực tiễn

  • Phản ánh chính xác kết quả kinh doanh và năng lực nhân sự: Doanh thu tăng từ 13,975 tỷ đồng (2010) lên 18,256 tỷ đồng (2012); lợi nhuận sau thuế tăng từ 1,820 tỷ đồng lên 2,845 tỷ đồng. Quy mô nhân sự đạt 155 người năm 2013 (lao động dưới 40 tuổi chiếm 73%).
  • Làm rõ cấu trúc và tỷ trọng mạng lưới phân phối: Xác định kênh bán buôn - bán lẻ chiếm tỷ trọng áp đảo 53%, kênh phân phối qua Tổng công ty chiếm 28%, kênh xuất khẩu chiếm 19%. Thị trường Hà Nội đóng vai trò đầu mối với 3 nhà bán buôn, 89 đại lý bán lẻ và 4 cửa hàng độc quyền.
  • Lượng hóa mức độ đánh giá của thành viên kênh: 60% đại lý hài lòng về tiêu chuẩn tuyển chọn; 40% trung gian hài lòng với chính sách khuyến khích hiện hành; 70% thành viên kiến nghị bổ sung tiêu chí kiểm soát hàng tồn kho vào quy trình đánh giá định kỳ.

Hệ thống giải pháp tác giả đề xuất

  1. Hoàn thiện hoạt động tuyển chọn: Tối ưu hóa chi phí tìm kiếm qua kênh quan hệ thương mại và nội bộ; điều chỉnh giảm bớt rào cản vốn ban đầu (600 triệu) và yêu cầu 4 năm kinh nghiệm đối với các đại lý bán buôn tiềm năng ở khu vực ngoại thành để gia tăng độ bao phủ. Mở rộng cơ hội trở thành đại lý độc quyền cho các trung gian mới có năng lực tài chính và mặt bằng tốt.
  2. Nâng cao hiệu quả khuyến khích: Áp dụng bảng biểu chiết khấu cước vận chuyển theo khoảng cách địa lý cụ thể; thiết kế gói hỗ trợ kĩ thuật, đào tạo nghiệp vụ bán hàng và hỗ trợ quảng bá cục bộ cho các đại lý có doanh số thấp thay vì chỉ áp dụng biện pháp cắt giảm quyền lợi và trừng phạt.
  3. Bổ sung tiêu chí đánh giá toàn diện: Thiết lập quy trình 3 bước chuẩn hóa (Sơ đồ 1); đưa chỉ tiêu hạn mức dự trữ tồn kho an toàn và quy định rõ ràng về thái độ hợp tác vào hợp đồng phân phối; xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPI) cho nhân viên quản lý kênh và đại diện thương mại.
  4. Chủ động điều chỉnh và mở rộng đa kênh: Lập kế hoạch điều chỉnh thành viên kênh theo chu kỳ 6 tháng/lần; đẩy mạnh khai thác kênh bán hàng trực tuyến thông qua hoàn thiện giao diện website chính thức và mở rộng gian hàng trên các nền tảng thương mại điện tử.

Đóng góp so với các công trình nghiên cứu trước

Khóa luận đã khắc phục được hạn chế của các đề tài năm trước tại Khoa Marketing bằng cách kết hợp điều tra đa chiều giữa số liệu nội bộ doanh nghiệp với khảo sát thực địa từ 20 trung gian phân phối và 20 người tiêu dùng cuối cùng trên địa bàn Hà Nội. Đề tài là công trình nghiên cứu độc lập, hoàn chỉnh đầu tiên phân tích chuyên sâu về quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của Công ty Cổ phần Giầy thể thao Động Lực giai đoạn 2010–2013.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:
    • Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn khiêm tốn (20 trung gian thương mại và 20 khách hàng cá nhân), chưa đủ độ lớn để chạy các mô hình phân tích định lượng chuyên sâu (hồi quy, kiểm định độ tin cậy thang đo).
    • Dữ liệu tài chính và chuỗi số liệu thực trạng dừng lại ở mốc thời gian năm 2013.
    • Phạm vi không gian nghiên cứu chỉ tập trung tại thị trường Hà Nội, chưa đánh giá chi tiết mạng lưới phân phối tại các tỉnh miền Trung, miền Nam và kênh xuất khẩu quốc tế (dù kênh xuất khẩu chiếm 19% tỷ trọng).
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng quy mô điều tra mẫu lớn trên phạm vi toàn quốc để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các chính sách khuyến khích đến lòng trung thành của trung gian phân phối.
    • Nghiên cứu mô hình phân phối tích hợp đa kênh (Omnichannel) kết hợp giữa cửa hàng truyền thống và nền tảng thương mại số đối với ngành hàng giầy thể thao trong bối cảnh thị trường thay đổi.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và học viên ngành Marketing, Thương mại, Quản trị kinh doanh: Tài liệu cung cấp mẫu hình nghiên cứu thực tiễn chuẩn mực về quản trị kênh phân phối theo kết cấu 4 chương của Trường Đại học Thương Mại; là nguồn tham khảo hữu ích về phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát trung gian thương mại và quy trình xử lý dữ liệu thực trạng.
  • Đối với doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh da giày: Các số liệu về tỷ trọng chi phí tìm kiếm đại lý, chính sách hỗ trợ cước vận chuyển, tiêu chuẩn lựa chọn trung gian và mô hình tổ chức kênh 3 luồng là tài liệu tham khảo thực tế để các doanh nghiệp vừa và nhỏ xây dựng quy chế quản lý mạng lưới phân phối.

Câu hỏi thường gặp

1. Kênh phân phối mặt hàng giầy vải của Công ty CP Giầy thể thao Động Lực gồm những loại hình nào và tỷ trọng của từng loại?

Hệ thống phân phối của công ty gồm 3 dạng kênh chính: Kênh liên kết dọc (Công ty -> Nhà bán buôn -> Nhà bán lẻ -> Người tiêu dùng) chiếm tỷ trọng lớn nhất với 53%; Kênh phân phối qua Tổng công ty Động Lực (Công ty -> Tổng công ty -> Đại lý độc quyền / Cửa hàng -> Người tiêu dùng) chiếm 28%; Kênh xuất khẩu (trực tiếp hoặc qua trung gian xuất khẩu) chiếm 19%.

2. Quy mô mạng lưới trung gian của công ty tại thị trường Hà Nội trong giai đoạn nghiên cứu ra sao?

Tại thị trường miền Bắc, công ty có 7 nhà bán buôn và 145 cửa hàng bán lẻ. Riêng địa bàn Hà Nội tập trung 3 nhà bán buôn lớn (chiếm 50% doanh số toàn miền Bắc, gồm các đơn vị như Thể thao Minh Phú, VNXK Hà Nội), 89 đại lý bán lẻ và 4 cửa hàng giới thiệu sản phẩm độc quyền của thương hiệu.

3. Công ty áp dụng các tiêu chuẩn tài chính và kinh nghiệm nào khi tuyển chọn đại lý bán buôn?

Để trở thành đại lý bán buôn, trung gian phải đáp ứng các tiêu chuẩn bắt buộc: có số vốn ban đầu tối thiểu từ 600 triệu đồng, có kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực giày dép ít nhất 4 năm, chứng minh kết quả kinh doanh hiệu quả trong 4 năm gần nhất, sở hữu mạng lưới phân phối rộng lớn và có cam kết sản lượng tiêu thụ định kỳ.

4. Chính sách khuyến khích và hỗ trợ cước vận chuyển của công ty được quy định như thế nào?

  • Đại lý bán buôn: Hỗ trợ 20% cước vận chuyển cho đơn hàng từ 200–350 triệu đồng; hỗ trợ 30% cước cho đơn hàng trên 350 triệu đồng; tài trợ chương trình khuyến mại cho đại lý đạt từ 28% tổng doanh số Hà Nội trở lên.
  • Đại lý bán lẻ: Hỗ trợ 30% cước vận chuyển cho đơn hàng từ 50–70 triệu đồng; hỗ trợ 50% cước cho đơn hàng trên 70 triệu đồng; chiết khấu 3% tổng giá trị thanh toán nếu hoàn tất trả tiền trong vòng 10 ngày.

5. Thực trạng điều chỉnh thành viên kênh của công ty trong giai đoạn 2010–2013 diễn ra như thế nào?

Trong giai đoạn 2010–2013, công ty đã tiến hành thanh lọc và loại bỏ 23 đại lý bán lẻ cùng 1 đại lý bán buôn do hoạt động kém hiệu quả; đồng thời tuyển chọn kết nạp thêm 19 đại lý bán lẻ và 2 đại lý bán buôn mới. Doanh nghiệp cũng triển khai kênh phân phối trực tuyến mới thông qua website công ty và liên kết bán hàng trên các trang thương mại điện tử vatgia.com, muachung.com.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đào Thị Phương đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và phản ánh toàn diện thực trạng vận hành mạng lưới phân phối mặt hàng giầy vải của Công ty Cổ phần Giầy thể thao Động Lực trên thị trường Hà Nội giai đoạn 2010–2013. Thông qua việc kết hợp phân tích số liệu kết quả kinh doanh nội bộ với dữ liệu điều tra sơ cấp từ 20 trung gian và 20 khách hàng, đề tài đã chỉ ra rõ những rào cản về tiêu chí tuyển chọn, cơ chế khuyến khích và phương pháp đánh giá thành viên. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng mang tính đồng bộ, bám sát thực tiễn doanh nghiệp, đóng góp nguồn tư liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cho công tác quản trị kênh ngành hàng da giày tiêu dùng.