Luận văn tmu nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng moobeefsteak 1 công ty tnhh thương mại và dịch vụ trần gia hà nội

Luận văn phân tích nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak, công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Gia, Hà Nội.

• Tác giả: Đinh Thị Ngọc Ánh
• Người hướng dẫn: Thầy Giáo Đỗ Công Nguyên - Bộ Môn Quản Trị Dịch Vụ Khách Sạn - Du Lịch
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị dịch vụ
• Đề tài: Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
• 0.2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
• 0.3. Phạm vi nghiên cứu đề tài
• 0.4. Tình hình nghiên cứu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TRONG NHÀ HÀNG
• 1.1. Khái luận về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan
• 1.1.3. Nội dung và ý nghĩa của nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống
• 1.1.3.1. Nội dung của nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống
• 1.1.3.2. Ý nghĩa của nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống
• 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG MOOBEEFSTEAK 1, CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TRẦN GIA, HÀ NỘI
• 2.1. Phương pháp nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng Moobeefsteak 1, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Gia, Hà Nội
• 2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 2.2. Tổng quan tình hình và ảnh các nhân tố môi trường đến nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng
• 2.2.1. Tổng quan về nhà hàng Moobeefsteak 1
• 2.2.2. Ảnh hưởng các nhân tố môi trường đến chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng
• 2.3. Kết quả nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1
• 2.3.1. Đánh giá chung thực trạng nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Gia
• 2.3.2. Những ưu điểm và nguyên nhân
• 2.3.3. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG MOOBEEFSTEAK 1, CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TRẦN GIA, HÀ NỘI
• 3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống
• 3.1.1. Xu hướng phát triển dịch vụ ăn uống trên địa bàn Hà Nội
• 3.1.2. Phương hướng phát triển của nhà hàng Moobeefsteak 1
• 3.1.3. Quan điểm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống
• 3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng
• 3.2.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.2. Bổ sung, thay thế cơ sở vật chất, trang thiết bị
• 3.2.3. Đa dạng hóa sản phẩm ăn uống song song với nâng cao chất lượng món ăn, đồ uống
• 3.2.4. Nâng cao công tác quản lý
• 3.3. Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1
• 3.3.1. Với các cơ sở đào tạo dạy nghề
• 3.3.2. Các cơ quan quản lý, liên kết về kinh doanh ăn uống
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1

Chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1 là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công và sự hài lòng của khách hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống không chỉ giúp nhà hàng thu hút khách hàng mà còn giữ chân họ lâu dài. Để đạt được điều này, cần có những nghiên cứu và giải pháp cụ thể nhằm cải thiện trải nghiệm ẩm thực cho khách hàng.

1.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ ăn uống

Chất lượng dịch vụ ăn uống được hiểu là mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại nhà hàng. Điều này bao gồm các yếu tố như chất lượng món ăn, thái độ phục vụ và không gian nhà hàng.

1.2. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ ăn uống

Chất lượng dịch vụ ăn uống không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn quyết định đến danh tiếng và sự phát triển bền vững của nhà hàng Moobeefsteak 1 trong ngành dịch vụ ăn uống.

II. Những thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Moobeefsteak 1

Nhà hàng Moobeefsteak 1 đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống. Sự cạnh tranh từ các nhà hàng khác, yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và các yếu tố bên ngoài như tình hình kinh tế đều ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Việc nhận diện và giải quyết những thách thức này là rất cần thiết.

2.1. Cạnh tranh trong ngành dịch vụ ăn uống

Sự gia tăng số lượng nhà hàng và dịch vụ ăn uống tại Hà Nội tạo ra áp lực lớn cho Moobeefsteak 1. Cần có những chiến lược cụ thể để nổi bật giữa đám đông.

2.2. Yêu cầu ngày càng cao của khách hàng

Khách hàng hiện nay không chỉ tìm kiếm món ăn ngon mà còn mong muốn trải nghiệm dịch vụ hoàn hảo. Điều này đòi hỏi nhà hàng phải liên tục cải tiến và đổi mới.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Moobeefsteak 1

Để nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống, nhà hàng Moobeefsteak 1 cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng món ăn mà còn nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

3.1. Đào tạo nhân viên phục vụ

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất để nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và phục vụ chuyên nghiệp.

3.2. Cải thiện thực đơn và chất lượng món ăn

Đa dạng hóa thực đơn và nâng cao chất lượng món ăn sẽ giúp thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ. Cần thường xuyên cập nhật và đổi mới thực đơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Moobeefsteak 1

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1 đã mang lại những kết quả tích cực. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ và chất lượng món ăn.

4.1. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát sự hài lòng của khách hàng cho thấy tỷ lệ hài lòng đã tăng lên đáng kể sau khi áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.

4.2. Tăng trưởng doanh thu và lượng khách hàng

Nhà hàng Moobeefsteak 1 đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu và lượng khách hàng ổn định sau khi cải thiện chất lượng dịch vụ ăn uống.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của dịch vụ ăn uống tại Moobeefsteak 1

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1 là một quá trình liên tục và cần thiết. Với những giải pháp đã được đề xuất, nhà hàng có thể tiếp tục phát triển và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong tương lai.

5.1. Tương lai của dịch vụ ăn uống tại Moobeefsteak 1

Nhà hàng cần tiếp tục theo dõi xu hướng thị trường và nhu cầu của khách hàng để điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp.

5.2. Đề xuất các giải pháp dài hạn

Cần có các giải pháp dài hạn để duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống, bao gồm đầu tư vào cơ sở vật chất và công nghệ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Khách sạn – Du lịch của tác giả Đinh Thị Ngọc Ánh tập trung giải quyết bài toán nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại một đơn vị kinh doanh ẩm thực cao cấp trong bối cảnh thị trường dịch vụ ăn uống tại Hà Nội có sự phát triển nhanh chóng và cạnh tranh gay gắt. Khi mức sống và thu nhập của người dân được nâng cao, nhu cầu tiêu dùng ẩm thực không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng các nhu cầu sinh lý cơ bản mà đã phát triển thành trải nghiệm văn hóa, nghệ thuật và khẳng định vị thế cá nhân. Trong cơ cấu tiêu dùng dịch vụ ăn uống, khách hàng có xu hướng ít phụ thuộc vào giá cả và đòi hỏi chất lượng dịch vụ tương xứng với chi phí bỏ ra.

Nhà hàng Moobeefsteak 1 là đơn vị kinh doanh trực thuộc Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Gia, Hà Nội, định vị thương hiệu với sản phẩm đặc trưng là bít tết bò Mỹ và đồ uống nhập khẩu. Dù đã tạo dựng được vị thế nhất định trên thị trường, hoạt động cung ứng dịch vụ của nhà hàng trong giai đoạn 2012–2013 vẫn bộc lộ những hạn chế về kỹ năng phục vụ của nhân viên, tính đồng bộ của trang thiết bị dụng cụ và quy trình vận hành, dẫn đến việc chưa thỏa mãn tối đa sự kỳ vọng của thực khách.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu chung: Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị có căn cứ khoa học nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Gia, Hà Nội.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về dịch vụ, dịch vụ ăn uống, chất lượng dịch vụ ăn uống và hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong kinh doanh nhà hàng.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1 trong giai đoạn 2012–2013.
  3. Chỉ ra các thành công, hạn chế và nguyên nhân tồn tại làm căn cứ đề xuất các giải pháp khả thi và kiến nghị phù hợp.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Tổng hợp cơ sở lý luận liên quan đến dịch vụ và quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống.
  2. Quan sát, thu thập dữ liệu thứ cấp từ doanh nghiệp và tổ chức điều tra khảo sát mức độ thỏa mãn của khách hàng.
  3. Xây dựng các nhóm giải pháp nội bộ tại nhà hàng và kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước liên quan.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác lập:

• Về đối tượng nghiên cứu: Tập trung vào hoạt động cung ứng và chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1.
• Về không gian: Địa bàn nghiên cứu tại nhà hàng Moobeefsteak 1, địa chỉ tại Ngõ 52, Phố Nguyễn Thị Định, Trung Hòa – Nhân Chính, Hà Nội.
• Về thời gian: Thời gian triển khai nghiên cứu thực tế diễn ra từ ngày 06/01/2014 đến ngày 25/04/2014; số liệu thứ cấp thu thập trong 2 năm tài chính 2012 và 2013; dữ liệu điều tra bảng hỏi sơ cấp được thực hiện từ ngày 24/03/2014 đến ngày 31/03/2014.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng khung lý thuyết quản trị chất lượng dịch vụ chuẩn mực, tích hợp giữa các định nghĩa tiêu chuẩn và mô hình đánh giá chuyên ngành:

• Khái niệm và nguyên lý nền tảng: Định nghĩa dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO 9004-2:1991; định nghĩa chất lượng dịch vụ theo TCVN và ISO 9000 (sự so sánh giữa cảm nhận thực tế và kỳ vọng của khách hàng); nguyên lý kiểm soát chất lượng "Làm đúng ngay từ đầu là hiệu quả nhất" của ISO 9000; quan điểm cải tiến liên tục của Masaaki Imai và nguyên lý đảm bảo chất lượng của Kaoru Ishikawa.
• Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ: Vận dụng hệ thống 5 chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ của Berry và Parasuraman (Sự tin cậy, Tinh thần trách nhiệm, Sự đảm bảo, Sự đồng cảm, Tính hữu hình) kết hợp với các tiêu chí đặc thù của hoạt động kinh doanh nhà hàng: Mức độ tiện nghi của cơ sở vật chất, Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên và Chất lượng món ăn, đồ uống.
• Đặc điểm dịch vụ: Hệ thống hóa 10 đặc tính chung của dịch vụ du lịch (tính vô hình tương đối, tính đồng thời sản xuất – tiêu dùng, tính dễ hư hỏng và không cất trữ được, tính khó kiểm soát chất lượng, tính quyết định của yếu tố con người, tính không đồng nhất, tính không chuyển đổi quyền sở hữu, tính thời vụ, tính không thể di chuyển, tính dễ sao chép) cùng các đặc thù riêng của dịch vụ ăn uống (thời gian cung ứng phụ thuộc khách hàng, sử dụng nhiều lao động trực tiếp, tính nghệ thuật và bề nổi, quy trình kỹ thuật phức tạp, tính kế hoạch và liên kết bộ phận).
• Quy trình cung ứng: Khái quát quy trình phục vụ 7 bước tiêu chuẩn: (1) Giới thiệu dịch vụ; (2) Xác định yêu cầu đặt chỗ; (3) Đón và xếp chỗ cho khách; (4) Giới thiệu thực đơn; (5) Phục vụ khách trong khi ăn uống; (6) Thanh toán và tiễn khách; (7) Thu dọn bàn ăn.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được kết hợp giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và điều tra dữ liệu sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, bảng cân đối chi phí, bảng cơ cấu nhân sự giai đoạn 2012–2013 từ phòng Kế toán Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Gia cùng các tài liệu, sổ tay nội bộ và dữ liệu thống kê ngành du lịch.
• Dữ liệu sơ cấp:
  • Phương pháp điều tra bảng hỏi: Áp dụng phương pháp lấy mẫu xác suất ngẫu nhiên phân tầng theo quốc tịch khách hàng (khách nội địa và khách quốc tế). Quy mô mẫu được xác định dựa trên tổng thể $N = 2430$ lượt khách/tháng, sai số tiêu chuẩn $e = 5%$, tính toán ra cỡ mẫu $n = 343$ khách (trong đó cơ cấu gồm 42 phiếu dành cho khách quốc tế - chiếm 12,3% và 301 phiếu dành cho khách nội địa - chiếm 87,7%). Phiếu khảo sát thiết kế song ngữ (Việt – Anh) với thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất kém đến 5: Tốt). Số phiếu thu về hợp lệ đạt 298 phiếu (tỷ lệ phản hồi 87%).
  • Phương pháp phỏng vấn và quan sát: Phỏng vấn trực tiếp khách hàng, phỏng vấn qua điện thoại và ghi nhận thực tế tại sảnh phục vụ về thao tác nghiệp vụ của nhân viên.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý thống kê mô tả, tính điểm trung bình (Mean) của các tiêu chí và sử dụng phương pháp so sánh số liệu tài chính qua các năm.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng

Chương 1 xây dựng nền tảng lý thuyết toàn diện về quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống. Tác giả phân tích rõ bản chất của dịch vụ ăn uống là sự kết hợp giữa yếu tố vật chất hữu hình (món ăn, đồ uống, cơ sở vật chất) và yếu tố vô hình (thái độ, kỹ năng giao tiếp, không khí nhà hàng). Nâng cao chất lượng dịch vụ được định nghĩa là tập hợp các hoạt động có hệ thống nhằm tăng hiệu quả và hiệu suất vận hành, mang lại giá trị gia tăng cho cả khách hàng và doanh nghiệp.

Chương này trình bày chi tiết quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống qua 7 giai đoạn khép kín và phân tích sâu sắc các nhóm nhân tố tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ tại nhà hàng, bao gồm: cơ sở vật chất kỹ thuật (yếu tố quyết định tính hữu hình), chất lượng nguồn nhân lực (yếu tố chi phối sự đảm bảo, sự đồng cảm và trách nhiệm) và công tác quản lý chất lượng (yếu tố giữ vững sự tin cậy và chuẩn mực quy trình).

Chương 2: Thực trạng nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Gia, Hà Nội

Chương 2 đi sâu vào khảo sát thực tiễn tại cơ sở nghiên cứu. Nhà hàng Moobeefsteak 1 chính thức đi vào hoạt động ngày 18/08/2011 với số vốn đầu tư ban đầu trên 8 tỷ đồng, quy mô diện tích sàn hơn 4.000 m2 tại Ngõ 52 Nguyễn Thị Định, Trung Hòa – Nhân Chính, Hà Nội. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng vận hành theo mô hình trực tuyến – chức năng, gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, các Quản lý nhà hàng phụ trách các bộ phận: Bàn, Bar, Bếp, Lễ tân, Thu ngân và Bảo vệ.

Về tình hình kinh doanh, số liệu giai đoạn 2012–2013 cho thấy tổng chi phí và quy mô vốn có xu hướng tăng, trong khi lợi nhuận chịu áp lực sụt giảm:

Chỉ tiêu tài chính & Nhân sự	Năm 2012	Năm 2013	Chênh lệch tuyệt đối	Tỷ lệ biến động (%)
Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp (Trđ)	15.398	17.528	+2.130	+13,83%
Chi phí nhân công trực tiếp (Trđ)	5.467	5.635	+168	+3,07%
Khấu hao tài sản cố định (Trđ)	1.672	1.897	+225	+13,46%
Chi phí Marketing (Trđ)	750	862	+112	+14,93%
Chi phí khác (Trđ)	4.763	4.980	+217	+4,55%
Lao động bình quân (Người)	80	76	-4	-5,00%
Vốn kinh doanh (Trđ)	8.046,7	8.443,4	+396,7	+4,93%
Vốn cố định (Trđ)	4.536,7	4.962,7	+426,0	+9,39%
Vốn lưu động (Trđ)	3.510,0	3.448,6	-61,4	-1,75%
Lợi nhuận trước thuế (Trđ)	6.472,2	4.197,2	-2.275,0	-35,15%
Lợi nhuận sau thuế (Trđ)	6.109,9	5.395,65	-714,25	-11,69%
Thuế nộp ngân sách Nhà nước (Trđ)	1.493	1.782	+289	+19,36%

Kết quả xử lý 298 phiếu điều tra khách hàng về các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ ăn uống được tổng hợp như sau:

Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ	Điểm trung bình (Thang điểm 5)	Mức độ đánh giá thực tế
Món ăn đặc trưng từ bò Mỹ & Đồ uống	Điểm cao nhất	Vượt mức trông đợi của khách hàng
Vệ sinh ăn uống	3,96	Đáp ứng mức trông đợi
Cơ sở vật chất phòng ăn	3,89	Đáp ứng mức trông đợi
Đón, tiễn khách	3,76	Đáp ứng mức trông đợi
Quy trình đặt chỗ	3,65	Đáp ứng mức trông đợi
Chất lượng phục vụ của nhân viên	3,60	Đáp ứng mức trông đợi
Trang thiết bị, dụng cụ phục vụ	3,54	Thấp nhất trong các chỉ tiêu

Tác giả chỉ ra các điểm nghẽn chính: trang thiết bị dụng cụ bị đánh giá thấp nhất do tình trạng thiếu hụt vào giờ cao điểm và sử dụng dụng cụ cũ xước; nhân viên phục vụ còn lúng túng khi tư vấn thành phần món ăn; công tác phân bổ ca làm việc chưa tối ưu dẫn đến áp lực lớn cho người lao động.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1, Công ty TNHH Thương mại và DV Trần Gia, Hà Nội

Dựa trên dự báo phát triển ngành du lịch (9 tháng đầu năm 2013 lượng khách quốc tế đạt 5,274 triệu lượt - tăng 9,9%; khách nội địa đạt 31 triệu lượt - tăng 11%; doanh thu du lịch đạt 152.800 tỷ đồng - tăng 23,5%) và mục tiêu tăng trưởng doanh thu 25% trong năm 2014 của nhà hàng Moobeefsteak 1, chương 3 đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tăng cường đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ; đánh giá nhân viên định kỳ từ 3 kênh (ban quản lý, đồng nghiệp và cá nhân tự đánh giá); phân bổ nhân sự hợp lý theo ca để giảm tải giờ cao điểm.
2. Bổ sung, thay thế cơ sở vật chất và trang thiết bị: Chuẩn hóa đồng phục mang phong cách cao bồi miền Tây đồng bộ với không gian; rà soát, loại bỏ hoàn toàn các dụng cụ ăn uống, ly cốc quầy bar bị trầy xước hoặc sứt mẻ; nâng cấp trang thiết bị khu vực bếp.
3. Đa dạng hóa sản phẩm gắn liền với nâng cao chất lượng ẩm thực: Đa dạng hóa theo chiều rộng (bổ sung món ăn phong cách Việt Nam, Nhật Bản, Hàn Quốc) và theo chiều sâu (tăng số lượng món mới trên nền nguyên liệu bò Mỹ, hải sản cá hồi, cua bấy); kiểm soát nghiêm ngặt vệ sinh an toàn thực phẩm.
4. Hoàn thiện công tác quản lý và giám sát quy trình: Tăng cường giám sát việc tuân thủ quy trình 7 bước phục vụ; khắc phục tình trạng nhân viên thao tác theo cảm tính; chuẩn hóa khâu thu dọn bàn ăn trong lúc khách đang dùng bữa để tránh gây phiền hà.

Đồng thời, tác giả đưa ra các kiến nghị vĩ mô:

• Cơ sở đào tạo nghề, trường đại học/cao đẳng: Tăng thời lượng thực hành nghiệp vụ, gắn kết chặt chẽ đào tạo lý thuyết với thực tiễn doanh nghiệp.
• Cục An toàn Vệ sinh Thực phẩm (Bộ Y tế): Tăng cường kiểm soát chất lượng chuỗi cung ứng nguyên liệu thực phẩm nhập khẩu.
• Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội: Khuyến khích doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và đẩy mạnh xúc tiến du lịch thủ đô.
• Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch: Hoàn thiện và ban hành bộ tiêu chuẩn xếp hạng nhà hàng thống nhất trên phạm vi toàn quốc.
• Bộ Giáo dục và Đào tạo, Tổng cục Dạy nghề: Cải tiến chương trình khung chuyên ngành Khách sạn – Du lịch theo hướng thực nghiệm.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả cụ thể và đóng góp thực tiễn:

• Kết quả định lượng cụ thể: Phản ánh bức tranh tài chính trung thực của nhà hàng giai đoạn 2012–2013 với chi phí NVL tăng 13,83%, chi phí nhân công tăng 3,07%, trong khi lợi nhuận trước thuế giảm 35,15%. Khảo sát 298 khách hàng chỉ ra điểm mạnh tuyệt đối về sản phẩm ẩm thực bò Mỹ và vệ sinh (3,96 điểm), đồng thời bộc lộ rõ điểm nghẽn tại khâu trang thiết bị dụng cụ (3,54 điểm) và kỹ năng phục vụ (3,60 điểm).
• Hệ thống giải pháp ứng dụng: Xây dựng hệ thống giải pháp 4 trọng tâm có tính khả thi cao, gắn liền với kế hoạch tăng trưởng doanh thu 25% và chiến lược mở rộng chuỗi thương hiệu ra thị trường TP. Hồ Chí Minh trong năm 2014.
• Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Khác với các đề tài khảo sát chung chung tại các khách sạn lớn (như Sen Vàng, Thắng Lợi, Bảo Sơn), nghiên cứu này phân tích mô hình nhà hàng Steakhouse cao cấp độc lập theo chuỗi, gắn kết trực tiếp giữa các chỉ số tài chính vận hành nội bộ và dữ liệu đo lường mức độ thỏa mãn khách hàng đa ngôn ngữ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài:
  • Phạm vi khảo sát sơ cấp chỉ được triển khai trong thời gian ngắn (từ 24/03/2014 đến 31/03/2014) với cỡ mẫu thực thu 298 phiếu tại một điểm kinh doanh duy nhất (Moobeefsteak 1), chưa bao quát toàn bộ 3 cơ sở trong chuỗi hệ thống của Công ty Trần Gia.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp chủ yếu dừng ở mức thống kê mô tả và tính điểm trung bình (Mean), chưa áp dụng các mô hình hồi quy đa biến hay phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm định mức độ tác động của từng yếu tố đến lòng trung thành của khách hàng.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng không gian nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) giữa cả 3 chi nhánh trong hệ thống chuỗi Moobeefsteak; nghiên cứu hành vi khách hàng chuyên sâu theo từng phân khúc thu nhập và ứng dụng các mô hình cấu trúc tuyến tính để đo lường định lượng các nhân tố cấu thành chất lượng dịch vụ.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Nhà hàng và Dịch vụ Ăn uống, Du lịch, Quản trị Kinh doanh: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh về thiết kế mẫu điều tra phân tầng theo lượng khách thực tế ($N=2430, n=343$) và bảng hỏi khảo sát song ngữ.
• Cán bộ quản lý, điều hành nhà hàng và chuỗi ẩm thực (F&B): Cung cấp các biểu mẫu phân tích chi phí vận hành, quy trình 7 bước chuẩn hóa nghiệp vụ bàn - bar - bếp và giải pháp kiểm soát chất lượng dụng cụ, cơ sở vật chất giờ cao điểm.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô mẫu điều tra mức độ thỏa mãn khách hàng của khóa luận được xác định bằng công thức nào và cơ cấu mẫu ra sao? Tác giả áp dụng công thức tính cỡ mẫu khi biết quy mô tổng thể: $$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$$ Với tổng thể khách trung bình $N = 2430$ lượt/tháng và sai số tiêu chuẩn $e = 5%$ ($0,05$), cỡ mẫu tính toán ra là $n = 343$ khách. Căn cứ tỷ lệ khách thực tế tại nhà hàng, mẫu được phân bổ thành 42 phiếu cho khách quốc tế (12,3%) và 301 phiếu cho khách Việt Nam (87,7%).

2. Thực trạng tài chính của nhà hàng Moobeefsteak 1 biến động như thế nào trong giai đoạn 2012–2013? Năm 2013, tổng chi phí hoạt động tăng ở hầu hết các hạng mục: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp tăng 2.130 triệu đồng (lên 17.528 triệu đồng), chi phí nhân công tăng 168 triệu đồng, khấu hao TSCĐ tăng 225 triệu đồng, chi phí marketing tăng 112 triệu đồng. Vốn kinh doanh tăng 4,93% (đạt 8.443,4 triệu đồng). Lợi nhuận trước thuế giảm 35,15% (giảm 2.275 triệu đồng) và lợi nhuận sau thuế giảm 11,69% (giảm 714,25 triệu đồng).

3. Khách hàng đánh giá tiêu chí nào cao nhất và tiêu chí nào thấp nhất trong khảo sát thực tế? Chất lượng món ăn chế biến từ thịt bò Mỹ được khách hàng đánh giá cao nhất, vượt xa mức trông đợi. Trong các chỉ tiêu định lượng thang điểm 5, tiêu chí Vệ sinh ăn uống đạt điểm cao nhất với 3,96 điểm; tiêu chí Trang thiết bị dụng cụ bị đánh giá thấp nhất với 3,54 điểm do tình trạng thiếu dụng cụ và dùng đồ cũ xước vào giờ cao điểm.

4. Tác giả đề xuất định hướng đa dạng hóa sản phẩm ẩm thực tại nhà hàng như thế nào? Tác giả đề xuất đa dạng hóa theo hai hướng: theo chiều rộng (bổ sung thêm nhóm món ăn mang phong vị Việt Nam, Nhật Bản, Hàn Quốc bên cạnh phong cách Mỹ) và theo chiều sâu (bổ sung thêm nhiều biến tấu món ăn từ nguồn nguyên liệu thịt bò Mỹ hảo hạng cùng hải sản cao cấp như cá hồi, thịt cua bấy).

5. Khóa luận đưa ra kiến nghị gì đối với cơ quan quản lý nhà nước về chuẩn hóa chất lượng nhà hàng? Tác giả kiến nghị Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch chủ trì phối hợp với các ban ngành liên quan xây dựng và hoàn thiện bộ tiêu chuẩn xếp hạng nhà hàng thống nhất trên toàn quốc; đồng thời kiến nghị Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội khuyến khích các cơ sở kinh doanh ăn uống áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của Đinh Thị Ngọc Ánh đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc kết hợp chặt chẽ giữa lý luận quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống và dữ liệu thực chứng tại nhà hàng Moobeefsteak 1. Công trình phản ánh chính xác thực trạng vận hành, phân tích sâu sắc các hạn chế về trang thiết bị và kỹ năng phục vụ dựa trên kết quả khảo sát 298 khách hàng cùng dữ liệu kế toán giai đoạn 2012–2013. Hệ thống 4 nhóm giải pháp nội bộ và 5 nhóm kiến nghị vĩ mô được xây dựng có căn cứ khoa học, đóng góp tài liệu tham khảo thực tiễn có giá trị cho công tác quản trị dịch vụ ẩm thực cao cấp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TRONG NHÀ HÀNG 1. Khái luận về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng 1. Một số khái niệm cơ bản + Dịch vụ ăn uống Theo ISO 9004 – 2:1991: Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

Từ khái niệm dịch vụ, có thể hiểu: Dịch vụ ăn uống là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa nhà cung cấp dịch vụ ăn uống và khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách hàng. + Chất lượng dịch vụ ăn uống Theo tiêu chuẩn Việt Nam và ISO – 9000, thì chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dich vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua. Do vậy có thể hiểu: Chất lượng dịch vụ ăn uống là mức phù hợp của sản phẩm ăn uống thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người tiêu dùng dịch vụ ăn uống. Chất lượng dịch vụ ăn uống là sự thỏa mãn của khách hàng sử dụng sản phẩm ăn uống, được xác định bởi việc so sánh giữa cảm nhận và trông đợi của khách hàng.

+ Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống Nâng cao chất lượng dịch vụ là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó. Từ đó, nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống được hiểu là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức kinh doanh dịch vụ ăn uống nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất các hoạt động của quá trình kinh doanh dịch vụ ăn uống từ đó tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng sử dụng dịch vụ ăn uống của tổ chức đó. Một số lý thuyết có liên quan a. Đặc điểm dịch vụ ăn uống Do dịch vụ ăn uống là một bộ phận của dịch vụ, do đó, dịch vụ ăn uống cũng có những đặc điểm giống dịch vụ: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 - Dịch vụ ăn uống mang những đặc điểm chung của dịch vụ, cụ thể: + Tính vô hình một cách tương đối Dịch vụ ăn uống được tạo nên từ nhiều yếu tố khác nhau, trong đó có các yếu tố vô hình mà khách hàng không thể nhìn thấy hoặc cảm nhận được trước khi tiêu dùng dịch vụ như: mùi vị của món ăn, thái độ phục vụ của nhân viên… chỉ khi nào tiêu dùng dịch vụ họ mới có thể cảm nhận được những yếu tố đó… Tính vô hình của dịch vụ làm cho khách hàng gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá các dịch vụ cạnh tranh.

Khi tiêu dùng dịch vụ khách hàng gặp mức độ rủi ro lớn, họ thường phải dựa vào các nguồn thông tin cá nhân và sử dụng giá cả làm cơ sở để đánh giá chất lượng. Do tính vô hình của dịch vụ nên các doanh nghiệp du lịch thường tạo ấn tượng với khách hàng bằng các yếu tố hữu hình như cơ sở vật chất, con người, các tờ rơi, tờ gấp để quảng cáo về dịch vụ. Bởi dịch vụ ăn uống vừa có các yếu tố vô hình vừa có các yếu tố hữu hình nên nó mang tính vô hình một cách tương đối. + Tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng Căn cứ vào khái niệm dịch vụ, khách hàng ngoài vai trò là người tiêu dùng thì họ còn là người tham gia sản xuất dịch vụ.

Quá trình sản xuất của dịch vụ ăn uống không được thực hiện trước khi có sự xuất hiện của khách hàng, khi có yêu cầu của khách hàng mới diễn ra quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ. Trong một số trường hợp, các món ăn có thể được làm trước, nhưng dịch vụ ăn uống mà khách hàng tiêu dùng chỉ thực sự được tạo ra khi có hoạt động phục vụ của nhân viên trong quá trình khách tiêu dùng dịch vụ. Khi khách hàng bắt đầu có sự cảm nhận về dịch vụ tức là lúc dịch vụ đang được tạo ra. Hàng hóa được sản xuất ở một cơ sở sản xuất sau đó được chuyển tới nơi mà phần lớn khách hàng muốn mua.

Còn đối với dịch vụ thì khác, sản xuất và tiêu dùng phải diễn ra đồng thời và có sự tham gia của khách hàng. Đây là một đặc điểm rất quan trọng thể hiện sự khách biệt giữa hàng hóa và dịch vụ. Sản xuất và tiêu dùng hàng hóa là hai hoạt động riêng biệt. Hàng hóa thường được sản xuất ở một cơ sở sản xuất sau đó được chuyển tới nơi mà phần lớn khách hàng muốn mua.

Còn đối với dịch vụ thì khác, sản xuất và tiêu dùng phải diễn ra đồng thời và có sự tham gia của khách hàng. + Tính dễ hư hỏng và không cất trữ được Do tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng dịch vụ nên sản phẩm dịch vụ không cất giữ được và rất dễ bị hư hỏng. Như thời gian rảnh rỗi của nhân viên không LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 thể để dành cho giờ cao điểm được, hay phòng VIP của một nhà hàng nào đó cũng không thể cất trữ để cho khách ngày hôm sau được. Tính dễ hư hỏng, không lưu kho được của dịch vụ yêu cầu các nhà quản lý phải đưa ra các biện pháp làm phẳng cầu bằng việc sử dụng công cụ giá cả và các công cụ khách nhằm thu hút khách hàng trong từng thời điểm nhất định.

+ Tính khó kiểm soát chất lượng Do tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng dịch vụ nên kiểm soát chất lượng dịch vụ khó hơn các hàng hóa hữu hình. Các sai sót trong quá trình dịch vụ không thể được tìm ra và chỉnh sửa trước khi sản xuất và tiêu dùng chúng. Nếu có một sự cố xuất hiện với dịch vụ, nó sẽ gây tổn thất tức thì và sẽ là quá muộn để thực thi các biện pháp kiểm soát. Chất lượng dịch vụ tồi không thể bị loại bỏ trước khi cung ứng cho khách hàng.

Vì vậy, cần sản xuất sản phẩm dịch vụ theo triết lý của ISO 9000 “Làm đúng ngay từ đầu là hiệu quả nhất”. + Tính quyết định của yếu tố con người trong quá trình cung cấp dịch vụ Các dịch vụ du lịch được cung cấp bởi con người (người cung cấp) cho con người (người tiêu dùng). Con người có thể yêu cầu chất lượng dịch vụ cao hay thấp. Ví dụ, các du khách có thể quyết định không mua dịch vụ trọn gói nếu nhà tư vấn dịch vụ du lịch không chuyên nghiệp, các nhân viên giao tiếp không thể đảm bảo cho khách một phòng khách sạn có ban công hướng ra biển nếu khách không nói rõ yêu cầu của họ.

Dịch vụ du lịch chứa hàm lượng lao động cao và được đặc trưng bởi mức độ giao tiếp cao giữa nhà cung cấp và khách hàng, giữa bản thân các khách hàng. Chất lượng các tương tác này ảnh hưởng đến cảm nhận dịch vụ. Đặc biệt, hành vi của con người, thái độ đối với nhau, sự sẵn sàng tham gia và đáp ứng các nhu cầu của mỗi bên, động cơ và các đặc thù cá nhân rất quan trọng cho việc sản xuất và tiêu dùng dịch vụ. Điều này yêu cầu các nhà cung ứng dịch vụ quan tâm nhiều hơn vào việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí và đãi ngộ nhân viên để cung ứng chất lượng dịch vụ cao.

+ Tính không đồng nhất của dịch vụ Dịch vụ ăn uống được tạo ra với sự tham gia của khách hàng, mỗi khách hàng lại có các sở thích, yêu cầu về dịch vụ khác nhau. Nói cách khác, dịch vụ ăn uống thường bị nhân hóa và phụ thuộc nhiều vào tâm lý của khách hàng nên rất khó để đưa ra các tiêu chuẩn dịch vụ. Chính vì vậy, không có sự đồng nhất nào trong việc cung LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 ứng dịch vụ sẽ được tạo thành. Do đó, muốn thỏa mãn được yêu cầu của khách thì dịch vụ ăn uống cần đa dạng, phong phú, đặc biệt là nhân viên phục vụ phải đặt mình vào vị trí khách hàng và đồng cảm với họ, để khách hàng cảm thấy mình là người đặc biệt nhất, được phục vụ chu đáo nhất.

+ Tính không chuyển đổi quyền sở hữu Đối với dịch vụ hàng hóa thì người mua có quyền được sở hữu và có thể làm bất cứ điều gì sau đó khi mua bất cứ loại hàng hóa gì. Còn khi một dịch vụ được tiến hành không có quyền sở hữu nào được chuyển đổi từ người bán sang người mua. Người mua chỉ là đang mua quyền đối với tiến trình dịch vụ. Sự khác biệt được mô tả giữa việc không thể sở hữu hoạt động dịch vụ và quyền mà người mua nhận được để có được quyền tham gia đối với tiến trình dịch vụ trong tương lai.

+ Tính thời vụ Dịch vụ du lịch có đặc trưng rất rõ nét ở tính thời vụ, như các bãi biển thì thường vắng khách vào mùa đông nhưng lại rất đông khách vào mùa hè, hay các khách sạn nhà hàng cũng thế, vào thời vụ du lịch thì thường rất đông khách, nhưng những ngày bình thường thì lại vắng vẻ. Chính đặc tính cầu cao điểm của dịch vụ du lịch dẫn đến tình trạng cung cầu dịch vụ và chất lượng dịch vụ có nguy cơ giảm sút khi gặp cầu cao điểm. Vì vậy, các doanh nghiệp du lịch thường đưa ra các chương trình khuyến mãi khách đi nghỉ trái vụ khi cầu giảm hoặc tổ chức quản lý tốt hàng chờ khi cầu cao điểm. + Tính không thể di chuyển Vì doanh nghiệp du lịch vừa là nơi sản xuất, vừa là nơi cung ứng dịch vụ du lịch thuộc loại không di chuyển được, khách muốn tiêu dùng dịch vụ thì phải đến các địa điểm cung ứng dịch vụ.

Do đó để nâng cao chất lượng dịch vụ và đem lại hiệu quả kinh doanh khi xây dựng các cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch cần lựa chọn địa điểm thỏa mãn các điều kiện tự nhiên: địa hình, địa chất, thủy văn, khí tượng, tài nguyên, môi trường sinh thái và điều kiện xã hội: dân số, dân sinh, phong tục tập quán, chính sách kinh tế, cơ sở hạ tầng. + Tính dễ sao chép Do dịch vụ du lịch thuộc loại dịch vụ phổ thông không đăng ký bản quyền nên rất dễ bị sao chép. Chính do đặc điểm này làm cho dịch vụ du lịch dễ nghèo nàn, nhàm chán.