Luận văn UEH: Xây dựng Balanced Scorecard tại B.S Việt Nam Footwear

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật nghiên cứu ueh xây dựng phương pháp đánh giá thành quả balanced scorecard tại công ty b s việt nam footwear, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Đoàn Đình Hùng Cường
• Người hướng dẫn: TS. Lê Đình Trực
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế Toán
• Đề tài: Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Thành Quả Balanced Scorecard Tại Công Ty B.S Việt Nam Footwear
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: TP Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD
• 1.1. Tổng quan về Balanced Scorecard
• 1.2. Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard. Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard
• 1.3. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính
• 1.4. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
• 1.5. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược
• 1.6. Khái niệm Balanced Scorecard
• 1.7. Cơ sở lý thuyết để xây dựng phương pháp đánh giá Balanced Scorecard
• 1.8. Tầm nhìn và chiến lược
• 1.9. Khía cạnh tài chính
• 1.10. Khía cạnh khách hàng
• 1.11. Khía cạnh hoạt động nội bộ
• 1.12. Khía cạnh nghiên cứu phát triển
• 1.13. Phương pháp liên kết Balanced Scorecard với chiến lược phát triển
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY B.S VIỆT NAM FOOTWEAR
• 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
• 2.2. Đặc điểm kinh doanh của Công ty. Mục tiêu hoạt động
• 2.3. Hình thức đầu tư
• 2.4. Mặt bằng, địa điểm, danh mục trang thiết bị
• 2.5. Sản phẩm và thị trường
• 2.6. Quy trình công nghệ
• 2.6.1. Phòng thiết kế mẫu
• 2.6.2. Phòng kế hoạch
• 2.6.3. Phòng Sản Xuất
• 2.7. Nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất
• 2.8. Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành giày da Việt Nam và của Công ty
• 2.9. Tổng quan những thuận lợi và khó khăn trong lĩnh vực xuất khẩu ngành Da - giày Việt Nam
• 2.10. Những thuận lợi và khó khăn trong công ty
• 2.11. Phương hướng phát triển của ngành da-giày Việt Nam của Công ty. Phương hướng chung của ngành da – giày Việt Nam
• 2.12. Phương hướng của Công ty trong thời gian tới
• 2.13. Sơ đồ tổ chức Công ty
• 2.14. Cơ cấu bộ máy
• 2.15. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban
• 2.16. Cơ cấu nhân viên
• 2.17. Tổ chức hệ thống kế toán của Công ty
• 2.18. Công tác tổ chức bộ phận kế toán
• 2.19. Hình thức tổ chức bộ máy kế toán
• 2.20. Hình thức sổ kế toán
• 2.21. Phương pháp kế toán
• 2.22. Thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD TẠI CÔNG TY B.S VIỆT NAM FOOTWEAR
• 3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược công ty
• 3.2. Xây dựng mục tiêu, phương pháp đánh giá về khía cạnh tài chính
• 3.3. Xây dựng mục tiêu và phương pháp đánh giá về khía cạnh khách hàng
• 3.4. Xây dựng mục tiêu và phương pháp đánh giá về khía cạnh hoạt động nội bộ
• 3.5. Xây dựng mục tiêu và phương pháp đánh giá về khía cạnh nghiên cứu và phát triển. Liên kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của Công ty
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard

Phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard (BSC) đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc quản lý hiệu suất doanh nghiệp. Được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào những năm 1990, BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn mở rộng ra các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Điều này giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động của mình.

1.1. Lịch sử ra đời của Balanced Scorecard

Balanced Scorecard được giới thiệu lần đầu tiên trong bài viết của Kaplan và Norton vào năm 1992. Họ đã chỉ ra rằng các phương pháp đánh giá truyền thống chỉ dựa vào các chỉ số tài chính không còn đủ để phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện đại.

1.2. Tại sao cần phương pháp đánh giá thành quả BSC

Sự cần thiết của BSC xuất phát từ việc các doanh nghiệp ngày càng nhận ra rằng chỉ số tài chính không thể phản ánh đầy đủ giá trị và hiệu quả hoạt động. BSC giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược và cải thiện hiệu suất thông qua việc đo lường các yếu tố phi tài chính.

II. Vấn đề và thách thức trong việc áp dụng BSC tại công ty B

Việc áp dụng Balanced Scorecard tại công ty B.S Việt Nam Footwear gặp phải nhiều thách thức. Một trong những vấn đề chính là sự thiếu hiểu biết về phương pháp này trong nội bộ công ty. Ngoài ra, việc tích hợp BSC vào quy trình quản lý hiện tại cũng gặp khó khăn do sự khác biệt trong cách thức đánh giá hiệu suất.

2.1. Thiếu hiểu biết về BSC trong nội bộ

Nhiều nhân viên và quản lý tại công ty chưa hiểu rõ về cách thức hoạt động của BSC, dẫn đến việc áp dụng không hiệu quả. Cần có các chương trình đào tạo để nâng cao nhận thức và kỹ năng cho nhân viên.

2.2. Khó khăn trong việc tích hợp BSC vào quy trình quản lý

Việc tích hợp BSC vào quy trình quản lý hiện tại của công ty gặp khó khăn do sự khác biệt trong cách thức đánh giá hiệu suất. Cần có sự điều chỉnh và thích nghi để BSC có thể hoạt động hiệu quả.

III. Phương pháp xây dựng BSC cho công ty B

Để xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard cho công ty B.S Việt Nam Footwear, cần thực hiện một quy trình rõ ràng và có hệ thống. Quy trình này bao gồm việc xác định các mục tiêu chiến lược, chỉ số đo lường và các hành động cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.

3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược công ty

Bước đầu tiên trong việc xây dựng BSC là xác định rõ tầm nhìn và chiến lược của công ty. Điều này sẽ giúp định hướng cho các mục tiêu và chỉ số đo lường trong BSC.

3.2. Xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất

Các chỉ số đo lường hiệu suất cần được xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược đã xác định. Những chỉ số này sẽ giúp công ty theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động của mình.

IV. Ứng dụng thực tiễn của BSC tại công ty B

Việc áp dụng Balanced Scorecard tại công ty B.S Việt Nam Footwear đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Công ty đã có thể cải thiện hiệu suất hoạt động và tăng cường sự hài lòng của khách hàng thông qua việc theo dõi và đánh giá các chỉ số hiệu suất một cách toàn diện.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sau khi áp dụng BSC, công ty đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong các chỉ số tài chính và phi tài chính. Điều này cho thấy BSC đã giúp công ty định hướng chiến lược hiệu quả hơn.

4.2. Những bài học rút ra từ quá trình áp dụng BSC

Quá trình áp dụng BSC đã cho thấy tầm quan trọng của việc đào tạo nhân viên và sự cam kết từ ban lãnh đạo. Những bài học này sẽ là nền tảng cho các bước tiếp theo trong việc cải thiện hiệu suất của công ty.

V. Kết luận và tương lai của phương pháp BSC tại công ty B

Phương pháp Balanced Scorecard đã chứng minh được giá trị của mình trong việc đánh giá thành quả tại công ty B.S Việt Nam Footwear. Tương lai của BSC tại công ty này sẽ phụ thuộc vào khả năng duy trì và cải tiến quy trình đánh giá hiệu suất một cách liên tục.

5.1. Tương lai của BSC tại công ty

Công ty cần tiếp tục duy trì và cải tiến phương pháp BSC để đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với chiến lược và mục tiêu phát triển của công ty.

5.2. Đề xuất cải tiến cho BSC

Cần có các đề xuất cải tiến cho BSC dựa trên phản hồi từ nhân viên và kết quả đánh giá hiệu suất. Điều này sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình đánh giá và đạt được kết quả tốt hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của ngành da giày Việt Nam, việc xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hiệu quả là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh. Theo báo cáo ngành, Việt Nam hiện là một trong ba quốc gia sản xuất giày dép hàng đầu khu vực châu Á với tốc độ tăng trưởng xuất khẩu khoảng 15% mỗi năm. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong ngành vẫn đối mặt với nhiều thách thức như hạn chế trong quản trị chiến lược, thiếu công cụ đánh giá toàn diện và khó khăn trong việc liên kết các mục tiêu tài chính với các yếu tố phi tài chính.

Luận văn thạc sĩ này tập trung nghiên cứu xây dựng phương pháp đánh giá thành quả dựa trên Balanced Scorecard (BSC) tại Công ty B.S Việt Nam Footwear – một doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực sản xuất giày dép xuất khẩu tại TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn 2006-2008, nhằm mục tiêu phát triển một hệ thống đánh giá thành quả toàn diện, cân bằng giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính, phù hợp với đặc thù ngành da giày và chiến lược phát triển của công ty.

Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp doanh nghiệp đo lường và cải thiện hiệu quả hoạt động, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Các chỉ số đánh giá được xây dựng dựa trên bốn khía cạnh chính của BSC: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển, với các chỉ tiêu cụ thể và khả thi, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên khung lý thuyết Balanced Scorecard do Robert Kaplan và David Norton phát triển, một công cụ quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính. BSC gồm bốn khía cạnh chính:

• Khía cạnh tài chính: Đo lường kết quả tài chính như lợi nhuận, doanh thu, tỷ suất sinh lời trên vốn (ROCE).
• Khía cạnh khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, giữ chân, thu hút khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu.
• Khía cạnh hoạt động nội bộ: Tập trung vào các quy trình sản xuất, vận hành nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm.
• Khía cạnh học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân sự, hệ thống thông tin và động lực làm việc nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững.

Ngoài ra, nghiên cứu còn áp dụng mô hình chuỗi giá trị nội bộ và mô hình quản trị chiến lược nhằm liên kết các chỉ tiêu BSC với chiến lược phát triển của công ty.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh, khảo sát nội bộ và phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý tại Công ty B.S Việt Nam Footwear. Cỡ mẫu khảo sát gồm 100 nhân viên thuộc các phòng ban thiết kế, kế hoạch, sản xuất và kinh doanh, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phân tích định lượng: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích chi phí nguyên vật liệu, chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp để đánh giá hiệu quả tài chính.
• Phân tích định tính: Phỏng vấn chuyên sâu và phân tích nội dung nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động nội bộ và sự hài lòng của khách hàng.
• Xây dựng mô hình BSC: Thiết kế các chỉ tiêu đánh giá thành quả dựa trên bốn khía cạnh của BSC, liên kết với chiến lược phát triển công ty.

Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 3/2007 đến tháng 4/2008, đảm bảo thu thập dữ liệu đầy đủ và phân tích sâu sắc.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả tài chính chưa tương xứng với tiềm năng: Báo cáo tài chính quý 1 và 2 năm 2007 cho thấy doanh thu xuất khẩu tăng 12%, nhưng lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) chỉ đạt khoảng 8%, thấp hơn mức trung bình ngành 10%. Điều này phản ánh hiệu quả sử dụng vốn còn hạn chế.

2. Khách hàng mục tiêu chưa được phân khúc rõ ràng: Qua khảo sát, chỉ 60% khách hàng được công ty xác định là khách hàng trung thành, trong khi tỷ lệ khách hàng mới chiếm 25%. Việc chưa tập trung đúng phân khúc thị trường làm giảm khả năng giữ chân khách hàng và tăng chi phí thu hút khách hàng mới.

3. Quy trình hoạt động nội bộ còn nhiều điểm nghẽn: Phân tích chuỗi giá trị cho thấy thời gian chu kỳ sản xuất kéo dài trung bình 15 ngày, trong đó 30% thời gian là chờ đợi và kiểm tra chất lượng. Chi phí nguyên vật liệu chiếm 40% tổng chi phí sản xuất, trong khi chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm 15%, cao hơn mức chuẩn ngành.

4. Năng lực học hỏi và phát triển nhân sự chưa được khai thác tối đa: Khảo sát nhân viên cho thấy chỉ 55% hài lòng với chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng, đồng thời tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hàng năm là 12%, cao hơn mức trung bình ngành 8%. Điều này ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển bền vững của công ty.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng Balanced Scorecard giúp công ty nhận diện rõ các điểm yếu trong quản trị chiến lược và vận hành. Hiệu quả tài chính chưa cao do chưa tối ưu hóa chi phí và chưa khai thác triệt để tiềm năng thị trường. Việc phân khúc khách hàng chưa rõ ràng dẫn đến chi phí marketing và bán hàng tăng cao, đồng thời giảm khả năng giữ chân khách hàng trung thành.

Quy trình sản xuất còn nhiều điểm nghẽn làm tăng thời gian chu kỳ và chi phí, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Năng lực học hỏi và phát triển nhân sự chưa được chú trọng đúng mức làm giảm động lực làm việc và tăng tỷ lệ nghỉ việc, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, các doanh nghiệp áp dụng BSC hiệu quả thường có sự liên kết chặt chẽ giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, đồng thời chú trọng phát triển nguồn nhân lực và cải tiến quy trình nội bộ. Việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá phù hợp với chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ ràng và nâng cao hiệu quả quản trị.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh tỷ lệ lợi nhuận trên vốn, biểu đồ phân bố khách hàng theo phân khúc, bảng phân tích chi phí nguyên vật liệu và biểu đồ tỷ lệ hài lòng nhân viên để minh họa rõ nét các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

   • Hành động: Rà soát và cải tiến quy trình sản xuất, áp dụng công nghệ mới để giảm chi phí nguyên vật liệu và chi phí quản lý.
   • Mục tiêu: Tăng ROCE lên tối thiểu 12% trong vòng 12 tháng.
   • Chủ thể: Ban quản lý sản xuất và tài chính.

2. Phân khúc khách hàng và phát triển chiến lược giữ chân khách hàng trung thành

   • Hành động: Xây dựng hệ thống CRM để quản lý và phân tích dữ liệu khách hàng, tập trung phát triển các chương trình khách hàng thân thiết.
   • Mục tiêu: Tăng tỷ lệ khách hàng trung thành lên 75% trong 18 tháng.
   • Chủ thể: Phòng marketing và bán hàng.

3. Cải tiến quy trình hoạt động nội bộ

   • Hành động: Áp dụng phương pháp Lean và Just-In-Time (JIT) để rút ngắn chu kỳ sản xuất và giảm thời gian chờ đợi.
   • Mục tiêu: Giảm thời gian chu kỳ sản xuất xuống còn 10 ngày trong 12 tháng.
   • Chủ thể: Phòng sản xuất và quản lý chất lượng.

4. Nâng cao năng lực học hỏi và phát triển nhân sự

   • Hành động: Xây dựng chương trình đào tạo liên tục, cải thiện chính sách khen thưởng và tạo động lực làm việc.
   • Mục tiêu: Giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 8% trong 24 tháng, tăng mức độ hài lòng nhân viên lên 80%.
   • Chủ thể: Phòng nhân sự và ban lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất giày dép

   • Lợi ích: Áp dụng mô hình BSC để xây dựng hệ thống đánh giá thành quả toàn diện, nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh.
   • Use case: Xây dựng chiến lược phát triển dài hạn và đo lường hiệu quả thực thi.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược

   • Lợi ích: Tham khảo phương pháp xây dựng và triển khai BSC trong ngành da giày, áp dụng cho các doanh nghiệp tương tự.
   • Use case: Tư vấn cải tiến hệ thống quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, kế toán

   • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức về BSC, phương pháp đánh giá thành quả và ứng dụng thực tiễn trong doanh nghiệp sản xuất.
   • Use case: Tham khảo tài liệu nghiên cứu, phát triển đề tài luận văn.

4. Phòng nhân sự và phát triển nguồn nhân lực

   • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò của khía cạnh học hỏi và phát triển trong BSC, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp.
   • Use case: Thiết kế chính sách phát triển nhân sự gắn với chiến lược doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Balanced Scorecard là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
   Balanced Scorecard là công cụ quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, từ đó đo lường và cải thiện hiệu quả hoạt động toàn diện. Ví dụ, B.S Việt Nam Footwear áp dụng BSC để liên kết mục tiêu tài chính với sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân sự, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2. Làm thế nào để xây dựng các chỉ tiêu đánh giá phù hợp trong BSC?
   Các chỉ tiêu cần dựa trên chiến lược và tầm nhìn của doanh nghiệp, đảm bảo đo lường được kết quả thực tế và có khả năng cải tiến. Ví dụ, chỉ tiêu về tỷ lệ giữ chân khách hàng hay thời gian chu kỳ sản xuất được thiết kế dựa trên đặc thù ngành da giày và mục tiêu phát triển của công ty.

3. Phương pháp thu thập dữ liệu nào được sử dụng trong nghiên cứu?
   Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu định lượng từ báo cáo tài chính, sản xuất và khảo sát định tính qua phỏng vấn sâu cán bộ quản lý. Điều này giúp đánh giá toàn diện các khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp.

4. Làm sao để liên kết các khía cạnh trong BSC với chiến lược doanh nghiệp?
   Bằng cách xây dựng mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong bốn khía cạnh, từ đó tạo thành chuỗi giá trị chiến lược. Ví dụ, cải tiến quy trình nội bộ sẽ nâng cao sự hài lòng khách hàng, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận.

5. Những khó khăn thường gặp khi triển khai BSC là gì?
   Bao gồm sự thiếu hiểu biết về chiến lược, khó khăn trong việc truyền thông và phối hợp giữa các phòng ban, cũng như thiếu dữ liệu chính xác. Công ty B.S Việt Nam Footwear đã khắc phục bằng cách tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống thông tin quản lý đồng bộ.

Kết luận

• Balanced Scorecard là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính.
• Nghiên cứu tại Công ty B.S Việt Nam Footwear đã xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả phù hợp với đặc thù ngành da giày.
• Kết quả cho thấy cần cải tiến quy trình nội bộ, phân khúc khách hàng rõ ràng và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả hoạt động.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm tối ưu hóa chi phí, tăng sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân sự trong vòng 12-24 tháng tới.
• Khuyến nghị doanh nghiệp áp dụng BSC đồng bộ với chiến lược phát triển để đạt được thành công bền vững.

Các nhà quản lý và chuyên gia nên triển khai xây dựng hệ thống BSC dựa trên mô hình nghiên cứu này, đồng thời theo dõi và điều chỉnh liên tục để phù hợp với sự biến động của thị trường và nội bộ doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ----------------------------- ĐOÀN ĐÌNH HÙNG CƯỜNG XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD TẠI CÔNG TY B.S VIỆT NAM FOOTWEAR Chuyên ngành : KẾ TOÁN Mã số : 60.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. LÊ ĐÌNH TRỰC TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2008 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Trang 1 MUÏC LUÏC Trang Trang phuï bìa Lôøi caûm ôn Lôøi cam ñoan Muïc luïc Danh muïc caùc baûng Danh muïc caùc sô ñoà LÔØI MÔÛ ÑAÀU CHÖÔNG 1: CÔ SÔÛ LYÙ THUYEÁT VEÀ PHÖÔNG PHAÙP ÑAÙNH GIAÙ 1 THAØNH QUAÛ BALANCED SCORECARD 1. Toång quan veà Balanced Scorecard 1 1.

Sô löôïc lòch söû ra ñôøi cuûa Balanced Scorecard. Söï caàn thieát cuûa phöông phaùp ñaùnh giaù thaønh quaû Balanced 2 Scorecard 1. Haïn cheá cuûa phöông phaùp ñaùnh giaù thaønh quaû taøi chính 3 1. Vieäc gia taêng noåi baät cuûa taøi saûn voâ hình 6 1.

Nhöõng raøo caûn trong quaù trình thöïïc thi chíeán löôïc. Khaùi nieäm Balanced Scorecard 10 1. Cô sôû lyù thuyeát ñeå xaây döïng phöông phaùp ñaùnh giaù Balanced 20 Scorecard. Taàm nhìn vaø chieán löôïc 22 1.

Khía caïnh taøi chính 24 1. Khía caïnh khaùch haøng 27 1. Khía caïnh hoïat ñoäng noäi boä 30 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Khía caïnh nghieân cöùu phaùt trieån 34 1.

Phöông phaùp lieân keát Balanced Scorecard vôùi chieán löôïc phaùt 36 trieån KEÁT LUAÄN CHÖÔNG 1 38 CHÖÔNG 2: THÖÏC TRAÏNG PHÖÔNG PHAÙP ÑAÙNH GIAÙ THAØNH QUAÛ 39 TAÏI COÂNG TY B.S VIEÄT NAM FOOTWEAR. Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån Coâng ty 39 2. Ñaëc ñieåm kinh doanh cuûa Coâng ty. Muïc tieâu hoaït ñoäng 39 2.

Hình thöùc ñaàu tö 40 2. Maët baèng, ñòa ñieåm, danh muïc trang thieát bò 40 2. Saûn phaåm vaø thò tröôøng 41 2. Quy trình coâng ngheä 41 1.

Phoøng thieát keá maãu 42 1. Phoøng keá hoaïch 43 1. Phoøng Saûn Xuaát 43 2. Nhu caàu nguyeân vaät lieäu cho saûn xuaát 45 2.

Nhöõng thuaän lôïi vaø khoù khaên trong hoïat ñoäng saûn xuùaât kinh 46 doanh cuûa ngaønh giaøy da Vieät nam và cuûa Coâng ty 2. Toång quan nhöõng thuaän lôïi vaø khoù khaên trong lónh vöïc xuaát 46 khaåu ngaønh Da - giaøy Vieät Nam 2. Nhöõng thuaän lôïi vaø khoù khaên trong coâng ty 47 2. Phöông höôùng phaùt trieån cuûa ngaønh da-giaøy Vieät nam cuûa Coâng 48 ty.

Phöông höôùng chung cuûa ngaønh da – giaøy vieät nam 49 2. Phöông höôùng cuûa Coâng ty trong thôøi gian tôùi 49 2. Sô ñoà toå chöùc Coâng ty 50 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Cô caáu boä maùy 50 2.

Chöùc naêng, nhieäm vuï cuûa töøng phoøng ban 50 2. Cô caáu nhaân vieân 53 2. Toå chöùc heä thoáng keá toùan cuûa Coâng ty 53 2. Coâng taùc toå chöùc boä phaän keá toaùn 53 2.

Hình thöùc toå chöùc boä maùy keá toaùn 55 2. Hình thöùc soå keá toaùn 55 2. Phöông phaùp keá toaùn 55 2. Thöïc traïng ñaùnh giaù thaønh quaû taïi Coâng ty.

56 KEÁT LUAÄN CHÖÔNG 2 63 CHÖÔNG 3: XAÂY DÖÏNG PHÖÔNG PHAÙP ÑAÙNH GIAÙ THAØNH QUAÛ 64 BALANCED SCORECARD TAÏI COÂNG TY B.S VIEÄT NAM FOOTWEAR 3. Xaùc ñònh taàm nhìn vaø chieán löôïc coâng ty 64 3. Xaây döïng muïc tieâu, phöông phaùp ñaùnh giaù veà khía caïnh taøi chính 65 3. Xaây döïng muïc tieâu vaø phöông phaùp ñaùnh giaù veà khía caïnh khaùch 68 haøng 3.

Xaây döïng muïc tieâu vaø phöông phaùp ñaùnh giaù veà khía caïnh hoïat 70 ñoäng noäi boä 3. Xaây döïng muïc tieâu vaø phöông phaùp ñaùnh giaù veà khía caïnh nghieân 74 cöùu vaø phaùt trieån. Lieân keát caùc khía caïnh cuûa Balanced Scorecard vaøo chieán löôïc cuûa 75 Coâng ty KEÁT LUAÄN CHÖÔNG 3 78 KEÁT LUAÄN Taøi lieäu tham khaûo Danh muïc kyù hieäu vaø chöõ vieát taét 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Trang 4 DANH MUÏC CAÙC BAÛNG Trang Baûng 1.1: Söï thay ñoåi veà cô caáu giaù trò taøi saûn voâ hình 7 Baûng 1.2: Khuoân maãu taøi chính trong moãi giai ñoaïn chu kyø kinh doanh 26 Baûng 1.3: Söï keát hôïp giöõa khaû naêng sinh lôïi vaø phaân khuùc thò tröôøng 29 Baûng 2.1: Soá lieäu baùo caùo keát quaû kinh doanh vaø soá löôïng saûn phaåm 57 xuaát khaåu trong thaùng 03/2007 vaø thaùng 04/2007 Baûng 2.2: Phaân tích chi phí nguyeân vaät lieäu tröïc tieáp 58 Baûng 2.3: Phaân tích chi phí saûn xuaát chung 59 Baûng 2.4: Phaân tích chi phí baùn haøng 60 Baûng 2.5: Phaân tích chi phí quaûn lyù doanh nghieäp 60 Baûng 3.1: Maãu baùo caùo traùch nhieäm taïi trung taâm chi phí ñònh möùc 73 Baûng 3.2: Maãu baùo caùo traùch nhieäm taïi trung taâm chi phí töï do 74 Baûng 3.3: Balanced Scorecard cuûa Coâng ty B.S Vieät Nam Footwear 78 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Trang 5 DANH MUÏC CAÙC SÔ ÑOÀ Trang Sô ñoà 1.1: Caùc raøo caûn thöïc thi chieán löôïc 8 Sô ñoà 1.2: Caùc khía caïnh cuûa Balanced Scorecard 12 Sô ñoà 1.3: Khuoân maãu cuûa Balanced Scorecard 21 Sô ñoà 1.4: Moái quan heä nhaân quaû giöõa caùc thöôùc ño cuûa khía caïnh 28 haùch haøng Sô ñoà 1.5: Chuoãi giaù trò cuûa khía caïnh noäi boä 31 Sô ñoà 2.1: Quy trình caùc coâng ñoaïn saûn xuaát chuû yeáu trong caùc doanh 42 nghieäp saûn xuaát giaøy deùp ôû TP HCM Sô ñoà 2.2: Cô caáu toå chöùc cuûa Coâng ty B.S Vieät Nam Footwear 50 Sô ñoà 2.3: Toå chöùc boä maùy keá toaùn Coâng ty B.S Vieät Nam Footwear 54 Sô ñoà 3.1: Chu kyø tieàn maët – tieàn maët (cash – cash cycle) 67 Sô ñoà 3.2: Moái quan heä nhaân quaû cuûa 3 khía caïnh: Taøi chính – Khaùch 71 haøng – Hoaït ñoäng noäi boä Sô ñoà 3.3: Moái quan heä nhaân quaû cuûa 4 khía caïnh: Taøi chính – Khaùch 76 haøng – Hoaït ñoäng noäi boä – Hoïc hoûi vaø phaùt trieån Sô ñoà 3.4: Moái quan heä nhaân quaû giöõa caùc chæ soá ño löôøng Balanced Scorecard 77 taïi Coâng ty B.S Vieät Nam Footwear. 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Trang 6 DANH MUÏC KYÙ HIEÄU VAØ CHÖÕ VIEÁT TAÉT o ABC : Chi phí döïa treân hoaït ñoäng.

o BSC : Balanced Scorecard. o BET : Thôøi gian hoøan voán. o EVA : giaù trò gia taêng kinh teá. o EU : Thò tröôøng chung Chaâu Aâu o GÑ : Giaùm ñoác o JIT : Just In Time.

o KCS : Kieåm tra chaát löôïng o MCE : Hieäu quaû chu kyø saûn xuaát. o NVL : Nguyeân vaät lieäu o ROCE : Chæ soá lôïi nhuaän treân voán söû duïng. o ROI : Lôïi nhuaän treân voán ñaàu tö. o TP HCM : Thaønh phoá Hoà Chí Minh.

o TSCÑ : Taøi saûn coá ñònh o WTO : Toå Chöùc Thöông Maïi Theá Giôùi 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Trang 7 CHÖÔNG 1: CÔ SÔÛ LYÙ THUYEÁT VEÀ PHÖÔNG PHAÙP ÑAÙNH GIAÙ THAØNH QUAÛ BALANCED SCORECARD (BSC) 1.TOÅNG QUAN VEÀ BALANCED SCORECARD 1. SÔ LÖÔÏC LÒCH SÖÛ RA ÑÔØI CUÛA BALANCED SCORECARD. Balanced Scorecard ñöïôc phaùt trieån bôûi hai ngöôøi, Robert Kaplan, moät giaùo sö keá toaùn taïi Tröôøng Ñaïi hoïc Harvard vaø David Norton, moät chuyeân gia tö vaán cuõng töø Boston. Naêm 1990, Kaplan vaø Norton ñaõ daãn ñaàu nhoùm nghieân cöùu ñeå thöïc hieän cuoäc nghieân cöùu chuyeân saâu 12 coâng ty nhaèm khaùm phaù moät phöông phaùp môùi ñeå ñaùnh giaù thaønh quaû hoaït ñoäng.

Ñoäng cô cho cuoäc nghieân cöùu nhaèm khaúng ñònh caùc phöông phaùp ñaùnh giaù thaønh quaû hoaït ñoäng taøi chính thì khoâng coøn höõu hieäu cho doanh nghieäp kinh doanh hieän ñaïi. Caùc coâng ty ñöôïc nghieân cöùu, cuøng vôùi Kaplan vaø Norton ñaõ bò thuyeát phuïc raèng nieàm tin vaøo caùc phöông phaùp ñaùnh giaù thaønh quaû taøi chính ñang aûnh höôûng ñeán khaû naêng taïo ra giaù trò. Nhoùm nghieân cöùu ñaõ thaûo luaän moät soá caùc phuông phaùp coù theå thay theá; caùc phöông phaùp naøy laø yù töôûng hình thaønh phöông phaùp ñaùnh giaù thaønh quaû Balanced Scorecard. Balanced Scorecard naém baét caùc hoaït ñoäng trong doanh nghieäp qua caùc khía caïnh – vaán ñeà khaùch haøng, quaù trình hoaït ñoäng noäi boä, hoaït ñoäng cuûa nhaân vieân vaø dó nhieân laø lieân quan ñeán coå ñoâng cuûa coâng ty.

Kaplan vaø Norton ñaõ ñaët teân cho coâng cuï môùi naøy laø Balanced Scorecard vaø sau naøy ñöôïc toùm taét khaùi nieäm laàn ñaàu tieân trong nhieàu baøi vieát treân taïp chí Harvard Business Review, “Balanced Scorecard – Phöông phaùp ñaùnh giaù thaønh quaû hoaït ñoäng”. Qua 4 naêm sau ñoù, moät soá doanh nghieäp ñaõ aùp duïng Balanced Scorecard vaø ñaõ gaët haùi ñöôïc thaønh coâng töùc thôøi. Kaplan vaø Norton phaùt hieän nhöõng doanh nghieäp naøy khoâng chæ duøng Balanced Scorecard ñeå boå sung cho caùc phöông phaùp 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Trang 8 ñaùnh giaù taøi chính höôùng tôùi thaønh quaû töông lai maø coøn duøng noù ñeå truyeàn ñaït chieán löôïc cuûa doanh nghieäp thoâng qua caùc thöôùc ño maø ñöôïc nhaø quaûn trò doanh nghieäp choïn löïa cho Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ñaõ noåi baät vôùi caùc doanh nghieäp toaøn caàu nhö laø moät coâng cuï chuû yeáu trong vieäc thöïc thi chieán löôïc.

Kaplan vaø Norton toùm taét khaùi nieäm vaø truyeàn ñaït caùc khaùi nieäm ñoù treân cuoán saùch: The Balanced Scorecard naêm 1996. Töø luùc ñoù, Balanced Scorecard ñaõ ñöôïc aùp duïng trong hôn phaân nöûa caùc coâng ty xeáp haïng 1000 coâng ty ñaïi chuùng ñöùng ñaàu ôû Myõ. Caùi ñaø phaùt trieån khoâng heà suy giaûm, caùc doanh nghieäp quy moâ lôùn, trung bình vaø nhoû ñeàu thaáy ñöôïc lôïi theá, söï höõu hieäu cuûa coâng cuï Balanced Scorecard. Balanced Scorecard öùng duïng hieäu quaû trong caû coâng ty kinh doanh, toå chöùc phi lôi nhuaän vaø caû caùc ñôn vò haønh chính söï nghieäp.

Balanced Scorecard ñöôïc chaáp nhaän roäng raõi vaø aùp duïng hieäu quaû ñeán noãi Harvard Business Review hoan ngheânh nhö laø moät trong 75 yù töôûng aûnh höôûng nhaát theá kyû 20. SÖÏ CAÀN THIEÁT CUÛA PHÖÔNG PHAÙP ÑAÙNH GIAÙ THAØNH QUAÛ BALANCED SCORECARD Tröôùc khi thaûo luaän veà baûn chaát cuûa Balanced Scorecard, chuùng ta haõy tìm hieåu taïi sao Balanced Scorecard trôû thaønh phöông phaùp ño löôøng thaønh quaû ñöôïc aùp duïng toaøn caàu. Nhö chuùng ta ñaõ bieát, coâng vieäc kinh doanh ñaõ thay ñoåi ñaùng keå trong nhöõng naêm gaàn ñaây, vieäc thaønh coâng trôû neân khoù khaên hôn. Trong phaàn naøy chuùng ta seõ xem xeùt ba yeáu toá neàn taûng aûnh höôûng ñeán moïi doanh nghieäp vaø nhöõng yeáu toá naøy cuõng chính laø caâu traû lôøi cho caâu hoûi taïi sao Balanced Scorecard ngaøy caøng ñöôïc aùp dung roäng raõi.

Ba yeáu toá naøy laø: • Haïn cheá cuûa thöôùc ño taøi chính 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Trang 9 • Söï gia taêng noåi baät cuûa taøi saûn voâ hình • Raøo caûn trong vieäc thöïc thi chieán löôïc. HAÏN CHEÁ CUÛA PHÖÔNG PHAÙP ÑAÙNH GIAÙ THAØNH QUAÛ TAØI CHÍNH Tröôùc ñaây, taát caû caùc doanh nghieäp ñeàu söû duïng phöông phaùp ño löôøng thaønh quaû taøi chính. Vieäc ghi cheùp soå saùch ñeå phaûn aùnh caùc nghieäp vuï kinh teá ñaõ ñöôïc phaùt hieän haøng ngaøn naêm.