Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (khía cạnh khách hàng) tại Viễn thông Tiền Giang

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại viễn, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Tác giả: Trương Huỳnh Phạm Tân
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Quang Thu
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Về Khía Cạnh Khách Hàng Trong Thực Thi Chiến Lược Tại Viễn Thông Tiền Giang
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Nguồn dữ liệu sử dụng
• 1.4.2. Phương pháp thực hiện
• 1.5. Kết cấu của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược
• 2.1.1. Quản trị chiến lược
• 2.1.2. Thực thi chiến lược
• 2.2. Thẻ điểm cân bằng
• 2.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020
• 3.1. Giới thiệu về Viễn thông Tiền Giang
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 3.1.3. Một số sản phẩm dịch vụ của VNPT Tiền Giang
• 3.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Tiền Giang từ 2011-2013
• 3.2. Tóm tắt chiến lược của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020
• 3.2.1. Chiến lược kinh doanh của VNPT giai đoạn 2013-2020
• 3.2.2. Chiến lược của VNPT Tiền Giang
• 3.2.3. Phân tích và đánh giá chiến lược VNPT Tiền Giang
• 3.3. Tình hình khách hàng tại VNPT Tiền Giang
• 3.3.1. Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn tỉnh Tiền Giang
• 3.3.2. Giá trị mang lại cho khách hàng của VNPT Tiền Giang
• 3.3.3. Thị phần dịch vụ Viễn thông các năm 2010-2013
• 4. CHƯƠNG 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG
• 4.1. Xây dựng bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang
• 4.2. Xây dựng chỉ số KPIs về khía cạnh khách hàng trong BSC của VNPT Tiền Giang
• 4.2.1. Dự thảo các chỉ số KPIs và cách tính
• 4.2.2. Khảo sát lấy ý kiến lần 1
• 4.2.3. Khảo sát lấy ý kiến lần 2
• 4.3. Xây dựng trọng số các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng
• 4.3.1. Nguồn dữ liệu
• 4.3.2. Cách tính các trọng số
• 4.3.3. Kết quả trọng số KPI
• 4.4. Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá các KPIs
• 4.4.1. Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPIs
• 4.4.2. Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI
• 4.5. Xây dựng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh
• 4.6. Kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng
• 5. CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG
• 5.1. Điều kiện thực hiện
• 5.2. Các giải pháp thực hiện
• 5.2.1. Giải pháp về truyền thông BSC
• 5.2.1.1. Truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
• 5.2.1.2. Truyền thông về các mục tiêu, thước đo trong thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng
• 5.2.1.3. Truyền thông về các kết quả đo lường được
• 5.2.2. Giải pháp về thực hiện đo lường và đánh giá BSC theo khía cạnh khách hàng
• 5.2.3. Giải pháp về nhân sự
• 5.2.4. Giải pháp về khuyến khích thực hiện
• 5.2.5. Giải pháp về công nghệ thông tin
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại VNPT Tiền Giang

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc thực thi chiến lược tại nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành viễn thông. Tại VNPT Tiền Giang, việc áp dụng mô hình này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Mục tiêu của nghiên cứu này là phân tích cách thức mà mô hình BSC có thể được áp dụng để tối ưu hóa khía cạnh khách hàng trong chiến lược kinh doanh của VNPT Tiền Giang.

1.1. Khái niệm mô hình thẻ điểm cân bằng và ứng dụng

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) là một phương pháp quản lý chiến lược giúp tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và sứ mệnh thành các mục tiêu cụ thể. BSC bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập. Việc áp dụng BSC tại VNPT Tiền Giang giúp tổ chức có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động và cải thiện dịch vụ khách hàng.

1.2. Tầm quan trọng của khía cạnh khách hàng trong BSC

Khía cạnh khách hàng trong mô hình BSC đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự thành công của doanh nghiệp. Đối với VNPT Tiền Giang, việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng là yếu tố quyết định trong việc phát triển dịch vụ và duy trì thị phần. Nghiên cứu này sẽ chỉ ra các chỉ số KPIs cần thiết để đo lường hiệu quả phục vụ khách hàng.

II. Thách thức trong thực thi chiến lược tại VNPT Tiền Giang

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, VNPT Tiền Giang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thực thi chiến lược. Những thách thức này không chỉ đến từ đối thủ cạnh tranh mà còn từ chính nội bộ của tổ chức. Việc thiếu hụt thông tin và sự cam kết từ lãnh đạo có thể dẫn đến việc thực thi chiến lược không hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh trong ngành viễn thông

Ngành viễn thông tại Tiền Giang đang chứng kiến sự gia tăng của nhiều nhà cung cấp dịch vụ mới, tạo ra áp lực lớn cho VNPT Tiền Giang. Để duy trì vị thế, công ty cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường các chiến dịch marketing hiệu quả.

2.2. Thiếu hụt thông tin và cam kết từ lãnh đạo

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong thực thi chiến lược là sự thiếu hụt thông tin và cam kết từ ban lãnh đạo. Việc không có một hệ thống thông tin rõ ràng để theo dõi và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược có thể dẫn đến những quyết định sai lầm.

III. Phương pháp xây dựng chỉ số KPIs cho khía cạnh khách hàng

Để thực thi mô hình BSC hiệu quả, VNPT Tiền Giang cần xây dựng một bộ chỉ số KPIs rõ ràng cho khía cạnh khách hàng. Những chỉ số này sẽ giúp đo lường hiệu quả phục vụ và sự hài lòng của khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện dịch vụ.

3.1. Xác định các chỉ số KPIs cần thiết

Việc xác định các chỉ số KPIs là bước quan trọng trong quá trình xây dựng mô hình BSC. Các chỉ số này cần phản ánh đúng nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đồng thời phải có khả năng đo lường chính xác hiệu quả phục vụ.

3.2. Phương pháp khảo sát và thu thập dữ liệu

Để xây dựng bộ chỉ số KPIs, VNPT Tiền Giang cần thực hiện các khảo sát và thu thập dữ liệu từ khách hàng. Phương pháp này không chỉ giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng mà còn cung cấp thông tin cần thiết để điều chỉnh chiến lược kinh doanh.

IV. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn tại VNPT Tiền Giang

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng mô hình BSC tại VNPT Tiền Giang đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các chỉ số KPIs được xây dựng đã giúp công ty theo dõi và đánh giá hiệu quả phục vụ khách hàng một cách rõ ràng hơn.

4.1. Đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược

Kết quả thực thi chiến lược tại VNPT Tiền Giang cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Các chỉ số KPIs đã giúp công ty nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình phục vụ.

4.2. Ứng dụng mô hình BSC trong quản lý khách hàng

Mô hình BSC không chỉ giúp VNPT Tiền Giang quản lý hiệu quả khía cạnh khách hàng mà còn tạo ra một hệ thống thông tin rõ ràng để theo dõi và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược. Điều này đã giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho VNPT Tiền Giang

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng mô hình thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu ích trong việc thực thi chiến lược tại VNPT Tiền Giang. Để tiếp tục phát triển, công ty cần duy trì việc cải tiến chất lượng dịch vụ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

VNPT Tiền Giang cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và cải tiến quy trình phục vụ khách hàng. Việc này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự khác biệt trong mắt khách hàng.

5.2. Tăng cường sự cam kết từ lãnh đạo

Sự cam kết từ ban lãnh đạo là yếu tố quyết định trong việc thực thi chiến lược. VNPT Tiền Giang cần xây dựng một hệ thống thông tin rõ ràng để theo dõi và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược, từ đó tạo ra sự đồng thuận trong toàn bộ tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn chuyển đổi sâu sắc từ cơ chế độc quyền sang môi trường cạnh tranh tự do đầy khốc liệt. Trong bối cảnh các dịch vụ truyền thống dần chạm ngưỡng bão hòa và đối thủ cạnh tranh trực tiếp gia tăng sức ép giành giật thị phần, Viễn thông Tiền Giang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn trong công tác quản trị thực thi chiến lược. Số liệu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011–2013 cho thấy mặc dù tổng doanh thu phát sinh của đơn vị duy trì đà tăng trưởng từ 218.322 triệu đồng năm 2011 lên 282.680 triệu đồng năm 2013 (tăng trưởng 17,90% so với năm 2012), nhưng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu lại có xu hướng sụt giảm từ 5,76% năm 2012 xuống 5,57% năm 2013. Đồng thời, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) giảm mạnh từ 4,88% năm 2011 xuống chỉ còn 2,31% năm 2013 do chi phí bán hàng và chăm sóc khách hàng gia tăng nhanh chóng.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là hệ thống quản trị hiện hữu của đơn vị chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu tài chính do Tập đoàn giao phó, thiếu đi công cụ đo lường và theo dõi có hệ thống đối với các chỉ số phi tài chính, đặc biệt là sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm xây dựng bản đồ chiến lược và thiết lập bộ chỉ số đánh giá hiệu suất cốt yếu (KPI) chuyên biệt cho khía cạnh khách hàng tại Viễn thông Tiền Giang giai đoạn 2014–2020. Nghiên cứu được triển khai trên phạm vi không gian gồm 9 địa bàn huyện, thị xã, thành phố của tỉnh Tiền Giang, mang lại ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành các hành động cụ thể, nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả vận hành doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng hai hệ thống lý thuyết quản trị hiện đại có tính ứng dụng cao:

Thứ nhất là lý thuyết Thẻ điểm cân bằng và Bản đồ chiến lược do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng (1996, 2004). Mô hình BSC thiết lập sự cân bằng toàn diện giữa bốn khía cạnh then chốt: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Trong đó, bản đồ chiến lược đóng vai trò mô tả chuỗi quan hệ nhân quả logic: nguồn lực con người và công nghệ thông tin thúc đẩy sự hoàn thiện của quy trình nội bộ, từ đó tạo ra tập hợp giá trị vượt trội cho khách hàng và cuối cùng hiện thực hóa các mục tiêu tài chính dài hạn.

Thứ hai là khung lý thuyết về các chỉ số đo lường hiệu suất hoạt động doanh nghiệp của David Parmenter (2009). Tác giả phân tầng hệ thống đo lường thành 3 cấp độ tương tự cấu trúc các lớp vỏ củ hành tây: Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI), Chỉ số hiệu suất (PI), và Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI). Parmenter đề xuất nguyên tắc phân bổ cân đối 10/80/10 để đảm bảo doanh nghiệp không bị quá tải bởi số lượng chỉ tiêu mà tập trung nguồn lực vào những thước đo có sức ảnh hưởng quyết định.

Về khía cạnh khách hàng, luận văn vận dụng sâu sắc các khái niệm trọng tâm:

• Phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu.
• Nhóm 5 thước đo kết quả cốt lõi: Thị phần, Giữ chân khách hàng, Thu hút khách hàng mới, Thỏa mãn khách hàng và Khả năng sinh lời từ khách hàng.
• Tập hợp giá trị khách hàng bao gồm 3 nhóm thuộc tính chính: Thuộc tính sản phẩm dịch vụ (giá cả, chất lượng, chức năng, thời gian), Mối quan hệ khách hàng và Hình ảnh thương hiệu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp định tính chuyên sâu và phương pháp thống kê mô tả:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quy trình khảo sát chuyên gia 2 vòng độc lập. Mẫu nghiên cứu bao gồm 12 cán bộ quản lý chủ chốt đại diện cho Ban Giám đốc, các phòng chức năng khối văn phòng và giám đốc các trung tâm trực thuộc (Trung tâm Kinh doanh, Trung tâm Điều hành thông tin, Trung tâm Công nghệ thông tin). Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm khai thác tối đa năng lực chuyên môn, sự am hiểu sâu sắc về vận hành viễn thông địa phương và định hướng phát triển của Tập đoàn. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh nội bộ giai đoạn 2010–2013 và các số liệu thống kê ngành viễn thông tỉnh Tiền Giang.

• Phương pháp phân tích: Phương pháp chuyên gia kết hợp kỹ thuật phân tích ma trận trọng số được sử dụng để sàng lọc danh mục KPI, xác định trọng số định lượng cho từng chỉ số khía cạnh khách hàng. Song song đó, phương pháp thống kê mô tả được áp dụng để phân tích xu hướng biến động doanh thu, lợi nhuận, chi phí và diễn biến thị phần viễn thông trên địa bàn. Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa các mục tiêu chiến lược định tính thành hệ thống thang điểm rõ ràng, tạo cơ sở khách quan cho quá trình theo dõi và đánh giá định kỳ từ năm 2014 đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và nguồn lực nội tại của Viễn thông Tiền Giang đã làm sáng tỏ 3 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng quy mô kinh doanh chưa đi đôi với hiệu quả chi phí. Trong giai đoạn 2011–2013, doanh thu sau phân chia tăng từ 155.726 triệu đồng lên 267.892 triệu đồng (tăng trưởng 72,00%), lợi nhuận sau thuế tăng 52,98% từ 10.293 triệu đồng lên 15.747 triệu đồng. Tuy nhiên, giá vốn hàng bán tăng tới 105,86% (từ 92.057 triệu đồng lên 189.510 triệu đồng) và chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp tăng 50,84% do đơn vị phải liên tục chiết khấu và tổ chức các chương trình khuyến mại giữ chân thuê bao trước sức ép cạnh tranh từ Viettel.

Thứ hai, cơ cấu trình độ nhân sự tạo ra rào cản nhất định trong việc triển khai các công cụ quản trị hiện đại. Tính đến tháng 6/2014, tổng số lao động của đơn vị là 407 người (311 nam và 96 nữ). Trong đó, trình độ trên đại học chỉ chiếm 0,74% (3 người), đại học chiếm 41,03% (167 người), cao đẳng chiếm 3,93% (16 người), trung cấp chiếm 36,12% (147 người) và sơ cấp chiếm 18,18% (74 người). Tỷ lệ lao động có trình độ từ trung cấp trở xuống chiếm tới 54,30% cho thấy công tác đào tạo nhận thức về BSC và KPI chiến lược cần phải được tiến hành đồng bộ, bài bản.

Thứ ba, nghiên cứu đã thiết lập thành công Bản đồ chiến lược và bộ chỉ số KPI khía cạnh khách hàng với hệ thống trọng số khoa học. Các chỉ số được xác định bao gồm: Tỷ lệ phát triển thuê bao mới băng rộng cố định (ADSL/FTTH) và dịch vụ MyTV, Tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng phục vụ, Tỷ lệ thuê bao rời mạng bình quân tháng, Thời gian xử lý khắc phục sự cố mạng lưới và Thời gian hoàn thành lắp đặt dịch vụ mới cho khách hàng.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh chính xác quy luật vận động của thị trường viễn thông trong giai đoạn chuyển dịch công nghệ. Sự suy giảm của dịch vụ điện thoại cố định truyền thống buộc đơn vị phải dồn nguồn lực mở rộng hạ tầng cáp quang FTTH và các gói dịch vụ giá trị gia tăng tích hợp. Việc chi phí bán hàng năm 2013 tăng tới 29,23% so với năm 2012 cho thấy chiến lược cạnh tranh bằng giá thuần túy không còn mang lại lợi thế bền vững nếu không nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Kết quả xây dựng mô hình có thể được trực quan hóa thông qua bảng ma trận trọng số KPI và biểu đồ cấu trúc thị phần viễn thông năm 2013 trên địa bàn tỉnh Tiền Giang. Khi so sánh với thực tiễn triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam, nhiều tổ chức thất bại vì ôm đồm quá nhiều chỉ số (trên 50 chỉ số) hoặc không xây dựng được hệ số quy đổi điểm số cụ thể. Mô hình đề xuất cho Viễn thông Tiền Giang đã khắc phục triệt để nhược điểm này bằng cách tinh gọn danh mục KPI khách hàng, gắn liền từng mục tiêu với ngưỡng đánh giá từ mức tối thiểu, mức đạt yêu cầu đến mức xuất sắc. Điều này giúp các phòng bán hàng khu vực tại 9 huyện, thị xã dễ dàng theo dõi và chủ động điều chỉnh kế hoạch hành động.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm đảm bảo triển khai thành công mô hình BSC khía cạnh khách hàng tại Viễn thông Tiền Giang:

Một là, chuẩn hóa công tác truyền thông nội bộ về bản đồ chiến lược. Ban Giám đốc cùng Phòng Kế hoạch Kinh doanh cần tổ chức các hội thảo chuyên đề trong quý 1/2015, truyền thông sâu rộng sứ mệnh và 4 khía cạnh BSC đến 100% cán bộ công nhân viên (toàn bộ 407 lao động), giúp từng nhân viên thấu hiểu vai trò của mình trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng.

Hai là, hoàn thiện quy trình đo lường định kỳ và khảo sát sự hài lòng của khách hàng. Trung tâm Kinh doanh chủ trì phối hợp với 9 phòng bán hàng khu vực thiết lập hệ thống đo lường tự động qua đầu số chăm sóc khách hàng, đặt mục tiêu duy trì tỷ lệ hài lòng chung trên 88% và kéo giảm tỷ lệ rời mạng của thuê bao internet xuống dưới 1,2%/tháng trong giai đoạn 2015–2017.

Ba là, tái cấu trúc chính sách đãi ngộ và lương thưởng dựa trên thành tích. Phòng Tổ chức Lao động xây dựng quy chế phân phối thu nhập gắn trực tiếp 40%–50% quỹ tiền lương mềm với kết quả hoàn thành KPI khía cạnh khách hàng, bắt đầu áp dụng thí điểm từ quý 2/2015 nhằm tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của đội ngũ bán hàng và kỹ thuật viên.

Bốn là, nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin và phần mềm quản trị điều hành. Trung tâm Công nghệ thông tin hoàn thiện hệ thống Dashboard giám sát KPI theo thời gian thực trước tháng 12/2015, tích hợp cơ sở dữ liệu đối soát doanh thu và thời gian xử lý sự cố, cam kết rút ngắn thời gian khắc phục sự cố thuê bao xuống dưới 4 giờ đối với khu vực đô thị và dưới 8 giờ đối với vùng nông thôn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng trong giới học thuật và doanh nghiệp:

Nhóm thứ nhất là Ban Giám đốc và cán bộ quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin. Nghiên cứu cung cấp khung hướng dẫn từng bước để chuyển hóa chiến lược cạnh tranh thành hệ thống đo lường định lượng, giải quyết triệt để điểm nghẽn trong khâu thực thi tại các chi nhánh tỉnh, thành phố.

Nhóm thứ hai là các nhà quản lý nhân sự và phát triển tổ chức. Tài liệu mang đến phương pháp luận rõ ràng trong việc thiết kế thang đo KPI, tính toán trọng số chuyên gia và liên kết kết quả thực hiện với hệ thống đãi ngộ 3P, giúp tối ưu hóa hiệu suất lao động của đội ngũ nhân sự.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản lý kinh tế. Luận văn là một nghiên cứu tình huống điển hình về phương pháp ứng dụng mô hình quản trị quốc tế (Kaplan & Norton, Parmenter) vào thực tiễn doanh nghiệp nhà nước đang trong quá trình tái cấu trúc mô hình tổ chức tại Việt Nam.

Nhóm thứ tư là các đơn vị thành viên thuộc các tập đoàn kinh tế và tổng công ty nhà nước. Đây là tài liệu tham khảo giá trị trong việc phân tách chức năng giữa khối kinh doanh và khối kỹ thuật, đồng thời vận hành cơ chế quản trị theo mục tiêu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường địa phương.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình Thẻ điểm cân bằng giải quyết được bất cập lớn nhất nào trong quản trị truyền thống tại Viễn thông Tiền Giang? Mô hình khắc phục tình trạng quản trị thiên lệch vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn do Tập đoàn giao. BSC thiết lập sự cân bằng với 3 khía cạnh phi tài chính, đặc biệt lượng hóa được chất lượng phục vụ và sự gắn kết của khách hàng, đảm bảo doanh nghiệp duy trì đà tăng trưởng doanh thu 17,90% một cách bền vững.

Tại sao khía cạnh khách hàng lại được chọn làm trọng tâm nghiên cứu ưu tiên trong giai đoạn 2014–2020? Trong thị trường viễn thông bão hòa với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn, khách hàng nắm quyền quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Việc tập trung vào khía cạnh khách hàng giúp đơn vị kiểm soát tỷ lệ thuê bao rời mạng, nâng cao biên lợi nhuận ròng hiện chỉ ở mức 5,57% thông qua các gói cước giá trị gia tăng và cáp quang FTTH chất lượng cao.

Quy trình khảo sát chuyên gia để xác định trọng số KPI được thực hiện như thế nào nhằm đảm bảo tính khách quan? Nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia Delphi qua 2 vòng khảo sát độc lập với 12 cán bộ quản lý cấp cao và trưởng các bộ phận chủ chốt. Kết quả phỏng vấn được tổng hợp, xử lý ma trận trọng số và hiệu chỉnh thang đo nhằm loại bỏ ý kiến cảm tính, phản ánh đúng ưu tiên chiến lược của đơn vị.

Những chỉ số KPI nào đóng vai trò cốt lõi trong khía cạnh khách hàng của đơn vị? Bộ chỉ số tập trung vào 5 thước đo then chốt: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch phát triển thuê bao mới, Thị phần doanh thu theo từng phân khúc dịch vụ, Tỷ lệ thuê bao duy trì hoạt động trên 12 tháng, Tỷ lệ phản hồi hài lòng của khách hàng đạt trên 85%, và Thời gian xử lý khiếu nại, báo hỏng kỹ thuật.

Điều kiện tiên quyết để triển khai thành công hệ thống BSC và KPI tại Viễn thông Tiền Giang là gì? Điều kiện quan trọng nhất là sự cam kết quyết liệt của Ban Giám đốc trong việc chỉ đạo chuyển đổi số hệ thống báo cáo, đồng thời phải gắn kết quả đánh giá KPI khách hàng với quỹ lương thưởng của 407 cán bộ nhân viên, tránh biến BSC thành hình thức hành chính thụ động.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, Bản đồ chiến lược và phân tầng chỉ số hiệu suất KPI ứng dụng riêng cho khía cạnh khách hàng trong ngành viễn thông.
• Phân tích thực chứng kết quả kinh doanh 2011–2013 với tổng doanh thu 282.680 triệu đồng và lợi nhuận 15.747 triệu đồng năm 2013 làm nổi bật tính cấp thiết của việc kiểm soát chi phí bán hàng và nâng cao mức độ hài lòng khách hàng.
• Xây dựng hoàn chỉnh Bản đồ chiến lược và bộ KPI khách hàng với trọng số định lượng rõ ràng cho Viễn thông Tiền Giang giai đoạn 2014–2020.
• Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp về truyền thông chiến lược, quy trình đo lường, cơ chế lương thưởng và hiện đại hóa hạ tầng công nghệ thông tin với lộ trình triển khai chi tiết từ năm 2015.
• Các nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông và dịch vụ công nghệ nên nhanh chóng tham khảo, ứng dụng mô hình này vào thực tiễn điều hành nhằm củng cố thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, làm rõ lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu của đề tài. Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến mục tiêu của đề tài. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược 2.1 Quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của doanh nghiệp đó nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Chiến lược chỉ đưa ra khung hướng dẫn tổng quát để tư duy hành động mà không đưa ra những hành động cụ thể.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường bên trong, bên ngoài, hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006). Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.2 Thực thi chiến lược Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra chiến lược để theo đuổi. Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những mục tiêu chiến lược sang những hành động chiến lược. Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.

Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động, ban giám đốc để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, các chính sách cho các bộ phân và phân bổ nguồn ngân sách. Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn thể doanh nghiệp, nó tác động đến các phòng ban, bộ phận chức năng. Đối với thưc thi chiến lược, kỹ năng cá nhân là vô cùng cần thiết.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Việc vạch ra chiến lược có thành công không có nghĩa là đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công. Một trong những khó khăn nhất trong quản trị chiến lược đó là chiến lược rất phức tạp và đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có trí tuệ và trí tưởng tượng xa hơn trong tất cả hoạt động chức năng khác nhau như hậu cần, sản xuất, tiếp thị hoặc hàng tồn kho. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược không phải là để tạo ra các chính sách khôn ngoan, những đề án hành động, mà là để kết nối chính sách và hành động lại với nhau. Đã có rất nhiều nghiên cứu được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược cũng như đánh giá hiệu quả chiến lược.

Mô hình thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những mô hình hiệu quả giúp biến chiến lược thành hành động cụ thể. Thẻ điểm cân bằng được sử dụng không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược.2 Thẻ điểm cân bằng 2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc (Robert S. BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược, BSC sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai.

Bằng việc nói rõ các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được và những nhân tố thúc đẩy để có được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả năng và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành được những mục tiêu dài hạn. Đối với BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm đến các chỉ số phi tài chính khác, nếu không tổ chức sẽ rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược, LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 làm giảm sự hài lòng của khách hàng hiện có, mất đi lòng trung thành của khách hàng, sau cùng là hệ quả xấu về tài chính trong tương lai. Bốn khía cạnh của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệuquả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Mô hình thẻ điểm cân bằng 4 khía cạnh thể hiện qua hình 2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng - Khía cạnh tài chính Các phép đo ở khía cạnh tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không.

Chúng ta có thể tập trung toàn bộ những nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng dịch vụ, giao hàng đúng hẹn hay hàng loạt các vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra được những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những cố gắng của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm đến các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giảm chi phí và các giá trị kinh tế khác, nhưng tổ chức vẫn cần phải chú ý đến các khía cạnh khác. Thông tin về khía cạnh tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh, được đo lường từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt kết quả thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động.

- Khía cạnh khách hàng Trong khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt động ở phân khúc thị trường mục tiêu. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 "Để thành công TÀI CHÍNH về tài chính, Chỉ Giải Mục Sáng chúng ta nên tiêu pháp đích kiến đối xử với các cổ đông như thế nào" "Để đạt được KHÁCH HÀNG "Để thỏa mãn QUY TRÌNH KINH tầm nhìn thì cổ đông và DOANH NỘI BỘ Chỉ Giải Mục Sáng chúng ta cần tiêu pháp đích kiến TẦM NHÌN khách hàng, Chỉ Giải Mục Sáng phải đối với các quy trình tiêu pháp đích kiến VÀ khách hàng kinh doanh như thế nào" CHIẾN LƯỢC nào của chúng ta phải vượt trội" "Để hoàn thành HỌC HỎI ĐỂ PHÁT TRIỂN mục tiêu, làm thế Chỉ Giải Mục Sáng nào chúng ta duy tiêu pháp đích kiến trì khả năng thay đổi và phát triển" (Nguồn: Robert S. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013, trang 25) Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó mang lại cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu.

Trước đây, các nhà quản lý thường chú trọng phát triển các mục tiêu nội bộ như sản phẩm, công nghệ…nhưng lại không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chuyển dần trọng tâm của mình vào khách hàng. Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi cung cấp thứ khách hàng cần chứ không phải thứ mà doanh nghiệp có. Bên cạnh đó, không có sản phẩm dịch vụ nào có thể hoàn toàn đáp ứng đầy đủ nhu cầu của mọi khách hàng.

Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận diện được phân khúc thị trường mục tiêu trong số khách hàng tiềm năng và hiện có của mình; lựa chọn phân khúc phù hợp; nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng; chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo và các mục tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng (Robert S. - Khía cạnh quy trình nội bộ Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các trình hoàn toàn mới. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức.

Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo khía cạnh này thường được xây dựng sau khi đã xây dựng các mục tiêu và thước đo ở khía cạnh tài chính và khách hang (Robert S. - Khía cạnh học tập và tăng trưởng Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các khía cạnh (Robert S.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng Vai trò của thẻ điểm cân bằng thể hiện qua hình 2.