Luận văn thạc sĩ UEH: Đánh giá hiệu quả Agribank Sóng Thần bằng mô hình BSC

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động ngân hàng nông nghiệp tại Sóng Thần.

• Tác giả: Trần Thanh Tâm
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Quang Huân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Nghề Nghiệp)
• Đề tài: Ứng Dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Chi Nhánh Khu Công Nghiệp Sóng Thần
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về mô hình thẻ điểm cân bằng trong ngân hàng

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức đánh giá hiệu quả hoạt động của mình từ nhiều góc độ khác nhau. Đặc biệt, trong lĩnh vực ngân hàng, mô hình này giúp đo lường không chỉ các chỉ số tài chính mà còn cả các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng và quy trình nội bộ. Việc áp dụng BSC tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) Chi nhánh Khu công nghiệp Sóng Thần sẽ mang lại cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của chi nhánh này.

1.1. Khái niệm mô hình thẻ điểm cân bằng

Mô hình thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Kaplan và Norton vào năm 1992. Mô hình này bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Mỗi khía cạnh này đều có các chỉ số cụ thể để đo lường hiệu quả hoạt động.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng BSC trong ngân hàng

Việc áp dụng mô hình BSC giúp ngân hàng có cái nhìn tổng thể về hiệu quả hoạt động, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Nó cũng giúp cải thiện sự phối hợp giữa các bộ phận trong ngân hàng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa quy trình làm việc.

II. Thách thức trong đánh giá hiệu quả hoạt động ngân hàng

Đánh giá hiệu quả hoạt động ngân hàng không chỉ đơn thuần là phân tích các chỉ số tài chính. Các yếu tố như môi trường kinh doanh, sự cạnh tranh và các yếu tố phi tài chính cũng đóng vai trò quan trọng. Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.1. Cạnh tranh gay gắt trong ngành ngân hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các tổ chức tín dụng trên địa bàn Bình Dương đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Điều này yêu cầu Agribank phải không ngừng cải tiến dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

2.2. Khó khăn trong việc đo lường các yếu tố phi tài chính

Việc đo lường các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả quy trình nội bộ thường gặp khó khăn. Các chỉ số này không dễ dàng định lượng và cần có các phương pháp nghiên cứu phù hợp để thu thập dữ liệu.

III. Phương pháp ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng

Để áp dụng mô hình BSC hiệu quả, Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần cần xác định các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) cho từng khía cạnh của mô hình. Việc này sẽ giúp ngân hàng theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách chính xác hơn.

3.1. Xác định các chỉ số KPI cho ngân hàng

Các chỉ số KPI cần được xác định rõ ràng cho từng khía cạnh của mô hình BSC. Ví dụ, trong khía cạnh tài chính, các chỉ số như lợi nhuận, tỷ lệ nợ xấu có thể được sử dụng. Trong khi đó, khía cạnh khách hàng có thể sử dụng các chỉ số về sự hài lòng và tỷ lệ giữ chân khách hàng.

3.2. Thiết lập hệ thống theo dõi và đánh giá

Một hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động cần được thiết lập để thu thập dữ liệu liên tục. Điều này sẽ giúp ngân hàng có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời dựa trên các kết quả thu được từ mô hình BSC.

IV. Ứng dụng thực tiễn mô hình BSC tại Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần

Việc áp dụng mô hình BSC tại Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Ngân hàng đã có thể cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc theo dõi và đánh giá các chỉ số KPI.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sau khi áp dụng mô hình BSC, Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong các chỉ số tài chính và phi tài chính. Sự hài lòng của khách hàng tăng lên, đồng thời quy trình làm việc cũng được tối ưu hóa.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ việc áp dụng BSC

Việc áp dụng mô hình BSC không chỉ giúp ngân hàng cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn mang lại những bài học quý giá về quản lý và phát triển bền vững. Các ngân hàng khác có thể học hỏi từ kinh nghiệm này để áp dụng vào thực tiễn của mình.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai

Mô hình thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần cần tiếp tục duy trì và cải tiến việc áp dụng mô hình này để đạt được những mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì mô hình BSC

Việc duy trì mô hình BSC sẽ giúp ngân hàng không chỉ theo dõi hiệu quả hoạt động mà còn phát hiện sớm các vấn đề cần khắc phục. Điều này là rất quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần cần xác định rõ các mục tiêu phát triển trong tương lai và tiếp tục cải tiến mô hình BSC để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài nghiên cứu gồm: lý thuyết về hiệu quả hoạt động, lý thuyết về mô hình BSC, các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động, các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và một số kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong và ngoài nước khi vận dụng BSC.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động. Nền kinh tế liên tục vận động và phát triển, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt, phương pháp kinh doanh cũng như cơ chế tạo ra giá trị của các tổ chức kinh doanh hiện đại cũng đã thay đổi, không còn chỉ phụ thuộc vào tài sản hữu hình mà còn phụ thuộc vào các tài sản vô hình như kiến thức nhân viên, sự trung thành của khách hàng, văn hóa, năng lực tổ chức… Chính vì vậy khái niệm về hiệu quả hoạt động cũng đã trải qua một quá trình phát triển theo sự phát triển của nền kinh tế. Đã có rất nhiều khái niệm về thuật ngữ “hiệu quả kinh doanh”, trong đó khái niệm “lâu đời” nhất có thể nói tới là khái niệm của nhà kinh tế học Adam Smith. Ông cho rằng: “Hiệu quả là kết quả đạt được trong hoạt động kinh tế, là doanh thu tiêu thụ hàng hoá”.

Theo khái niệm này thì hiệu quả kinh doanh được hiểu là kết quả kinh doanh vì nó không quan tâm đến chi phí đã phải bỏ ra là bao nhiêu. Tiếp theo đó là khái niệm của Manfred Kuhn2: “Tính hiệu quả được xác định bằng cách lấy kết quả tính theo đơn vị giá trị chia cho chi phí kinh doanh”. Ở quan điểm này đã có đề cập đến yếu tố chi phí, hiệu quả phản ánh trình độ sử dụng các chi phí để đạt được kết quả, phản ánh được mối quan hệ bản chất của hiệu quả kinh tế. Tuy nhiên kết quả và chi phí là hai đại lượng luôn vận động nên định nghĩa này chưa thể hiện được sự tương quan về lượng và chất giữa kết quả và chi phí.

2 Manfred Kuhn là một giáo sư triết học tại trường Đại học Purdue của Mỹ. Hiện ông đang giảng dạy tại trường Đại học Boston. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Và cho đến năm 1992, khi mô hình BSC lần đầu được giới thiệu bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh, thì quan điểm về hiệu quả hoạt động đã thực sự thay đổi, được mở rộng hơn.

Hiệu quả hoạt động không chỉ thể hiện ở kết quả kinh doanh, ở các chỉ số về lợi nhuận hay nói cách khác là chỉ tập trung ở khía cạnh tài chính. Hiệu quả hoạt động ngày nay mà theo quan điểm của mô hình BSC thể hiện toàn diện ở tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra bao gồm cả khía cạnh tài chính và phi tài chính. Như vậy mới thích hợp với cơ chế tạo ra giá trị ngày nay của các tổ chức kinh doanh khi mà tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng, và cũng là để thể hiện được mục tiêu dài hạn của công ty chính là sự phát triển bền vững trong khi khía cạnh tài chính chỉ cho thấy mục tiêu tài chính ngắn hạn, lợi nhuận đạt được trước mắt. Khái niệm hiệu quả hoạt động theo quan điểm của mô hình BSC đến nay vẫn đang được sử dụng phổ biến trên khắp thế giới trong đó có Việt Nam.

Và kể từ khi mô hình Thẻ điểm cân bằng ra đời đến nay hơn 20 năm thì nó vẫn là một trong những công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng theo mô hình BSC.1 Tổng quan về BSC. Thẻ điểm cân bằng được Robert Kaplan và David Norton khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, 3 Theo hãng tư vấn Bain công bố thì trong kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý năm 2011 Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10, ở vị trí thứ 6.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển, được minh họa qua Hình 1.1: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng Nguồn: Kaplan & Norton, 1996.1 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng. Phương diện tài chính: “Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?”. Kaplan và Norton không bỏ qua các yếu tố tài chính truyền thống. Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không.

Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác. Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các phương diện khác. Phương diện khách hàng: “Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng?”. Các khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan.

Triết lý quản lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan trọng của việc hướng vào khách hàng và niềm vui của họ trong bất kỳ ngành kinh LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 doanh nào. Vì vậy các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: “Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?. Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?. Và Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?.

Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: Sự thỏa mãn của khách hàng, duy trì khách hàng hiện hữu, số lượng khách hàng mới, thị phần và lợi nhuận từ khách hàng. Phương diện các quy trình nội bộ: “Để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, chúng ta phải vượt trội ở quá trình kinh doanh nào?”. Phương diện này đề cập tới những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp. Các phép đo ở đây cho phép các nhà quản lý biết được việc kinh doanh tiến triển như thế nào, và các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao.

Các vấn đề chủ yếu cần quan tâm là: Những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng trong tương lai?. Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng?. Nhìn vào trong tương lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn?. Cái gì sẽ là giá trị trong tương lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó?.

Phương diện học tập và phát triển: “Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Các phép đo trong phương diện này là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những phương diện khác. Trong bất cứ trường hợp nào, sự nghiên cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất cứ tổ chức hướng vào tri thức nào.2 Sự cân bằng và mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của BSC. Bốn phương diện của mô hình BSC cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – những đánh giá chủ quan. Sự cân bằng thể hiện ở các chỉ số đo lường của các phương diện không đối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương hỗ để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược công ty.

Các phương diện được sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả tạo thành một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng. Quan hệ nhân quả như sau: một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt, nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Chỉ cần không làm tốt một phương diện này nó sẽ dẫn đến hệ quả của phương diện khác. Mối quan hệ ràng buộc này sẽ tác động đến hệ thống mục tiêu của toàn tổ chức.3 Vai trò của BSC.

Ngoài vai trò là một hệ thống đo lường, BSC còn có các vai trò khác cho thấy nó là một công cụ hiệu quả trong việc triển khai, thực thi chiến lược. - Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. - Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp: Nó diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ thông qua các thước đo, chỉ tiêu, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức.

- Thẻ điểm cân bằng giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược: 4 TS. Ngô Quý Nhâm là trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực trường Đại học Ngoại thương. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 Rào cản tầm nhìn: BSC giúp vượt qua rào cản này chính bằng cách diễn giải các chiến lược.