Luận văn Thạc sĩ UEH: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank

Luận văn thạc sĩ phân tích nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Trương Thị Nghĩa
• Người hướng dẫn: PGS. Trầm Thị Xuân Hương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Ngân hàng
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, CÁC BẢNG, BIỂU
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Tổng quan về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
• 1.1.1. Tổng quan cạnh tranh
• 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.1.1.2. Các loại hình cạnh tranh
• 1.1.1.3. Các công cụ cạnh tranh
• 1.1.2. Tổng quan về năng lực cạnh tranh
• 1.1.2.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
• 1.1.2.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
• 1.1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
• 1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
• 1.1.3.1. Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
• 1.1.4. Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.1.4.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM
• 1.1.4.2. Cạnh tranh của các NHTM
• 1.1.5. Năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.1.5.1. Khái niệm NLCT của NHTM
• 1.1.5.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.1.6. Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.6.1. Khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.6.2. Sự cần thiết phải nâng cao NLCT của NHTM
• 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.2.1. Nhóm chỉ tiêu định lượng
• 1.2.1.1. Năng lực tài chính
• 1.2.1.2. Thị phần hoạt động
• 1.2.1.3. Nguồn nhân lực
• 1.2.1.4. Kênh phân phối (mạng lưới hoạt động)
• 1.2.2. Nhóm chỉ tiêu định tính
• 1.2.2.1. Năng lực công nghệ
• 1.2.2.2. Danh tiếng, uy tín thương hiệu
• 1.2.2.3. Sản phẩm dịch vụ cung ứng
• 1.3. Quy trình đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.4. Kinh nghiệm của Trung Quốc và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam về nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM
• 1.4.1. Kinh nghiệm của Trung Quốc về nâng cao năng lực cạnh tranh cho các NHTM
• 1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam về nâng cao NLCT của các NHTM
• 1.4.2.1. Về phía Chính phủ
• 1.4.2.2. Về phía các NHTM
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan lịch sử hình thành và phát triển của Agribank
• 2.1.1. Lịch sử hình thành
• 2.1.2. Những giai đoạn phát triển của Agribank
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Agribank
• 2.1.3.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý điều hành của Agribank
• 2.1.3.2. Cơ cấu nguồn nhân lực của Agribank
• 2.2. Tình hình hoạt động của Agribank giai đoạn 2006-2010
• 2.2.1. Tình hình hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam
• 2.2.2. Các sản phẩm chủ yếu của Agribank
• 2.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank giai đoạn 2006-2010
• 2.2.3.1. Hoạt động nguồn vốn
• 2.2.3.2. Hoạt động tín dụng
• 2.2.3.3. Hoạt động phi tín dụng
• 2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank giai đoạn 2006-2010
• 2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của Agribank bằng ma trận SWOT
• 2.4. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank so với một số NHTM
• 2.4.1. Nhóm chỉ tiêu định lượng
• 2.4.1.1. Năng lực tài chính
• 2.4.1.2. Năng lực nguồn nhân lực
• 2.4.1.3. Kênh phân phối
• 2.4.1.4. Năng lực thị phần
• 2.4.2. Nhóm chỉ tiêu định tính
• 2.4.2.1. Năng lực công nghệ
• 2.4.2.2. Danh tiếng, uy tín thương hiệu
• 2.4.2.3. Sản phẩm dịch vụ cung ứng
• 2.5. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank so với một số NHTM bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.5.1. Xây dựng thang đo
• 2.5.2. Kết quả nghiên cứu
• 2.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
• 3.1. Định hướng phát triển Agribank đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển Agribank trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế
• 3.1.1.1. Nâng cao giá trị cho khách hàng
• 3.1.1.2. Nâng cao giá trị cho ngân hàng
• 3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2015
• 3.1.2.1. Mục tiêu tài chính và an toàn hoạt động
• 3.1.2.2. Mục tiêu về thị trường, thị phần
• 3.1.2.3. Mục tiêu về cơ cấu đầu tư
• 3.1.3. Chiến lược kinh doanh của Agribank giai đoạn 2011-2015
• 3.1.4. Tầm nhìn đến năm 2020
• 3.2. Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank
• 3.2.1. Phát huy thế mạnh
• 3.2.2. Khắc phục điểm yếu
• 3.2.3. Tận dụng cơ hội
• 3.2.4. Vượt qua thử thách
• 3.3. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank
• 3.3.1. Giải pháp trong ngắn hạn
• 3.3.1.1. Giải pháp tăng cường sức mạnh tài chính
• 3.3.1.2. Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực
• 3.3.2. Các nhóm giải pháp trong dài hạn
• 3.3.2.1. Nhóm giải pháp về phát triển CNTT
• 3.3.2.2. Nhóm giải pháp phát triển, nâng cao uy tín thương hiệu Agribank
• 3.3.2.3. Nhóm giải pháp phát triển và hoàn thiện sản phẩm dịch vụ ngân hàng
• 3.3.2.4. Nhóm giải pháp về mạng lưới, thị trường, thị phần, khách hàng
• 3.3.2.5. Mở văn phòng đại diện hoặc chi nhánh ngân hàng ở nước ngoài
• 3.3.2.6. Nhóm giải pháp về khách hàng, thị trường, thị phần
• 3.3.2.7. Nhóm giải pháp mở rộng hợp tác quốc tế nhằm nâng cao uy tín thương hiệu và vị thế trên thị trường trong khu vực và thế giới
• 3.3.3. Nhóm giải pháp hỗ trợ từ phía Chính Phủ và NHNN
• 3.3.3.1. Về phía chính phủ
• 3.3.3.2. Về phía NHNN
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• PHẦN KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp Việt Nam

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế nông thôn. Agribank không chỉ là một ngân hàng thương mại mà còn là một kênh dẫn vốn thiết yếu cho nông dân và doanh nghiệp nhỏ. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh giúp Agribank duy trì vị thế trên thị trường, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh trong ngân hàng

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng được hiểu là khả năng của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ tài chính tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này bao gồm việc cải thiện chất lượng dịch vụ, giảm chi phí và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Vai trò của ngân hàng nông nghiệp trong phát triển nông thôn

Ngân hàng nông nghiệp không chỉ cung cấp vốn cho nông dân mà còn hỗ trợ phát triển hạ tầng nông thôn, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững. Agribank đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an ninh lương thực và phát triển kinh tế nông thôn.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Agribank phải đối mặt với nhiều thách thức từ các ngân hàng thương mại cổ phần và các tổ chức tài chính nước ngoài. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt, yêu cầu về chất lượng dịch vụ ngày càng cao và áp lực từ việc cải cách chính sách.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại cổ phần

Sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại cổ phần đã tạo ra áp lực lớn lên Agribank. Các ngân hàng này thường có khả năng cung cấp dịch vụ linh hoạt và nhanh chóng hơn, điều này khiến Agribank cần phải cải thiện để giữ chân khách hàng.

2.2. Áp lực từ việc cải cách chính sách

Các chính sách mới từ Ngân hàng Nhà nước và các quy định về tài chính có thể tạo ra áp lực cho Agribank trong việc điều chỉnh hoạt động kinh doanh. Việc tuân thủ các quy định này là cần thiết nhưng cũng gây khó khăn cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Agribank cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào cải thiện dịch vụ mà còn cần chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và công nghệ thông tin.

3.1. Cải thiện chất lượng dịch vụ

Cải thiện chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh. Agribank cần đầu tư vào đào tạo nhân viên và cải tiến quy trình phục vụ khách hàng.

3.2. Đầu tư vào công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Agribank cần áp dụng các giải pháp công nghệ mới để cải thiện quy trình làm việc và tăng cường trải nghiệm của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Agribank cho thấy rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Agribank đã cải thiện được vị thế của mình trên thị trường và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện dịch vụ

Việc cải thiện dịch vụ đã giúp Agribank thu hút thêm nhiều khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ. Sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể, điều này thể hiện qua các chỉ số đánh giá.

4.2. Tác động của công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin đã giúp Agribank tối ưu hóa quy trình làm việc, giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động. Điều này đã góp phần quan trọng vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

V. Kết luận và tương lai của Agribank trong bối cảnh cạnh tranh

Agribank cần tiếp tục nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Việc phát triển bền vững và cải thiện chất lượng dịch vụ sẽ là những yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Agribank cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường. Điều này sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh.

5.2. Tầm nhìn đến năm 2025

Tầm nhìn đến năm 2025 của Agribank là trở thành ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực nông nghiệp và phát triển nông thôn, cung cấp dịch vụ tài chính tốt nhất cho khách hàng và đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế của đất nước.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Sau khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006, thị trường tài chính ngân hàng trong nước đã bước vào giai đoạn cạnh tranh gay gắt. Với đặc thù hơn 70% dân số sống tại khu vực nông thôn và ngành nông nghiệp giữ vai trò trụ đỡ của nền kinh tế, việc duy trì một định chế tài chính chủ lực để dẫn vốn cho tam nông là yêu cầu cấp thiết. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) luôn giữ vị thế đầu tàu nhưng đang đứng trước áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng ngoại.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank giai đoạn 2006-2010 trong tương quan so sánh với 5 đối thủ lớn gồm BIDV, Vietinbank, Vietcombank, ACB và Sacombank. Trên cơ sở đó, đề tài xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao sức cạnh tranh cho giai đoạn 2011-2015, định hướng tầm nhìn đến năm 2020.

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu hỗ trợ Agribank tối ưu hóa mạng lưới 2.300 điểm giao dịch và phát huy quy mô vốn điều lệ 20.810 tỷ đồng tính đến cuối năm 2010. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để củng cố thị phần tín dụng 25,43%, thị phần huy động vốn 23,75% của Agribank trong toàn ngành, đồng thời kiểm soát tỷ lệ nợ xấu ở ngưỡng an toàn dưới mức 3,00% trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng nền tảng Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và Lý thuyết Lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter (1980). Khung phân tích xem xét toàn diện năm áp lực thị trường: đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ sản phẩm dịch vụ thay thế, quyền lực đàm phán của khách hàng và nhà cung cấp nguồn vốn.

Bên cạnh đó, luận văn làm rõ các khái niệm cốt lõi:

• Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại: Khả năng tự tạo lập và duy trì lợi thế vượt trội nhằm mở rộng thị phần, tối ưu hóa lợi nhuận và ứng phó linh hoạt trước biến động thị trường.
• Hệ số an toàn vốn (CAR): Thước đo an toàn hoạt động theo chuẩn mực Ủy ban Basel với tỷ lệ tối thiểu 8%.
• Tỷ suất sinh lời: Đánh giá hiệu quả quản trị tài sản qua chỉ số ROA và hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu qua chỉ số ROE.
• Giá trị và chất lượng cảm nhận dịch vụ: Sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm ngân hàng truyền thống và hiện đại.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2006-2010 từ Báo cáo thường niên, Báo cáo tài chính đã kiểm toán của Agribank cùng các đối thủ cạnh tranh. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến chuyên gia và khách hàng.

Về phương pháp chọn mẫu, tác giả tiến hành khảo sát trên cỡ mẫu gồm 120 đối tượng là các chuyên gia quản lý ngân hàng, cán bộ tín dụng và đại diện khách hàng doanh nghiệp theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và khu vực Miền Trung. Cỡ mẫu này đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy để đánh giá các yếu tố định tính.

Tác giả kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh định lượng, ma trận SWOT và ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) với 10 yếu tố then chốt có tổng trọng số bằng 1,0. Việc sử dụng ma trận CPM giúp lượng hóa chính xác các chỉ tiêu định tính như năng lực công nghệ Core Banking, uy tín thương hiệu và các chỉ số tài chính định lượng, mang lại cái nhìn khách quan về tương quan năng lực cạnh tranh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về năng lực huy động vốn, tổng nguồn vốn của Agribank năm 2010 đạt 474.941 tỷ đồng, tăng 243.115 tỷ đồng so với năm 2006, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 20,97%/năm và nắm giữ 23,75% thị phần toàn ngành. Trong đó, tiền gửi từ khách hàng tăng trưởng ấn tượng với mức bình quân 25,27%/năm, khẳng định ưu thế niềm tin thương hiệu.

Thứ hai, về năng lực tín dụng, dư nợ cho vay năm 2010 đạt 414.755 tỷ đồng, tăng bình quân 24,53%/năm và chiếm 25,43% thị phần tín dụng cả nước. Cơ cấu tín dụng chuyển dịch tích cực khi dư nợ nông nghiệp nông thôn đạt 283.396 tỷ đồng, chiếm 68,33% tổng dư nợ. Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp nhà nước giảm từ 11,00% năm 2006 xuống 5,40% năm 2010, trong khi cho vay doanh nghiệp tư nhân và hợp tác xã tăng từ 32,00% lên 46,09%.

Thứ ba, về chất lượng tài sản, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ tăng từ 1,90% năm 2006 lên 3,75% năm 2010 do ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên, tỷ lệ bù đắp rủi ro tín dụng vẫn đạt mức 1,57 lần vào năm 2010, đảm bảo khả năng thanh khoản an toàn.

Thứ tư, mảng phi tín dụng ghi nhận tốc độ tăng trưởng vượt bậc ở mảng tài trợ thương mại quốc tế với 101,81%/năm, doanh số kiều hối đạt 900 triệu USD năm 2010, tăng trưởng bình quân 6,60%/năm so với 712 triệu USD năm 2007.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu so sánh khi thể hiện qua bảng chỉ số tài chính và ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Agribank dẫn đầu về quy mô tài sản, vốn huy động và độ phủ mạng lưới 2.300 điểm giao dịch so với BIDV, Vietinbank, Vietcombank, ACB và Sacombank. Tuy nhiên, các chỉ số sinh lời ROA, ROE và hệ số CAR của Agribank lại ở mức thấp hơn khối ngân hàng thương mại cổ phần đô thị.

Nguyên nhân chính là do chi phí vận hành mạng lưới nông thôn cồng kềnh với 36.985 cán bộ nhân viên và rủi ro thiên tai đặc thù trong nông nghiệp. Hệ thống Core Banking IPCAS của Agribank dù có quy mô lớn nhưng tốc độ xử lý và tính linh hoạt phát triển dịch vụ mới còn khoảng cách so với hệ thống T24 hay Silverlake của đối thủ. Bài học tái cơ cấu của Trung Quốc khi chuyển giao 299 tỷ USD nợ xấu sang các công ty xử lý tài sản như CINDA và hỗ trợ vốn 14,5 tỷ USD giai đoạn 1998-2000 là kinh nghiệm quý báu cho Agribank trong việc lành mạnh hóa tài chính.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, nâng cao năng lực tài chính và an toàn vốn: Đẩy mạnh tăng vốn điều lệ từ 20.810 tỷ đồng lên mức 30.000 tỷ đồng trong giai đoạn 2011-2015 thông qua nguồn cấp từ ngân sách và phát hành trái phiếu dài hạn, bảo đảm hệ số CAR đạt trên 9,00% theo tiêu chuẩn an toàn vốn quốc tế. Trách nhiệm thực hiện thuộc Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành Agribank.

Thứ hai, kiểm soát chất lượng tín dụng và xử lý nợ xấu: Thiết lập quy trình quản trị rủi ro tín dụng độc lập, đặt mục tiêu kéo giảm tỷ lệ nợ xấu từ 3,75% xuống dưới 3,00% trước năm 2013 và duy trì tỷ lệ dự phòng bù đắp rủi ro trên 1,50 lần. Ban Quản lý rủi ro và hệ thống kiểm tra kiểm soát nội bộ chịu trách nhiệm giám sát trực tiếp.

Thứ ba, hiện đại hóa công nghệ thông tin và phát triển sản phẩm: Nâng cấp toàn diện hệ thống Core Banking IPCAS giai đoạn 2011-2013, nâng tỷ trọng xử lý nghiệp vụ tự động lên trên 85%, mở rộng tiện ích E-Banking gồm SMS Banking, ATransfer, VnTopup, Apaybill. Trung tâm Công nghệ Thông tin Agribank chủ trì triển khai.

Thứ tư, tái cơ cấu và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tổ chức chuẩn hóa kỹ năng cho 27.810 cán bộ có trình độ đại học (chiếm 75,19% lao động) và phát huy vai trò chuyên môn của 675 thạc sĩ, tiến sĩ trong giai đoạn 2011-2014, gắn KPI với chất lượng dịch vụ để nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng lên trên 90%. Ban Tổ chức Cán bộ chủ trì phối hợp các chi nhánh thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và cán bộ hoạch định chiến lược của Agribank: Sử dụng luận văn như tài liệu định hướng thực thi kế hoạch 2011-2015, tối ưu hóa mạng lưới 2.300 điểm giao dịch và hoàn thành mục tiêu 70% dư nợ cho nông nghiệp nông thôn.

Thứ hai, Các cơ quan quản lý nhà nước gồm Ngân hàng Nhà nước và Bộ Tài chính: Tham khảo cơ sở thực tiễn về dòng vốn 283.396 tỷ đồng khu vực nông thôn và kinh nghiệm xử lý nợ xấu quốc tế để ban hành chính sách hỗ trợ vốn, lãi suất phù hợp.

Thứ ba, Chuyên viên phân tích chiến lược tại các ngân hàng đối thủ (BIDV, Vietinbank, Vietcombank, ACB, Sacombank): Vận dụng phương pháp phân tích ma trận CPM và SWOT để đánh giá thị phần bán lẻ, kiều hối và xác định phân khúc khách hàng mục tiêu.

Thứ tư, Giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh ngân hàng kết hợp giữa chỉ tiêu định lượng (CAR, ROA, ROE) và định tính.

Câu hỏi thường gặp

1. Agribank sở hữu những lợi thế cạnh tranh lớn nhất nào trong giai đoạn 2006-2010?
   Agribank dẫn đầu toàn hệ thống về mạng lưới hoạt động với 2.300 điểm giao dịch, phục vụ hơn 10 triệu khách hàng. Ngân hàng nắm giữ vị trí số một về quy mô huy động vốn đạt 474.941 tỷ đồng (chiếm 23,75% thị phần) và dư nợ tín dụng đạt 414.755 tỷ đồng (chiếm 25,43% thị phần toàn ngành).

2. Cơ cấu tín dụng của Agribank đã chuyển biến ra sao để phục vụ nông nghiệp, nông thôn?
   Đến cuối năm 2010, dư nợ nông nghiệp nông thôn đạt 283.396 tỷ đồng, chiếm 68,33% tổng dư nợ. Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp nhà nước giảm từ 11,00% xuống 5,40%, trong khi tỷ trọng dư nợ của hộ sản xuất và doanh nghiệp ngoài quốc doanh chiếm tới 94,60%.

3. Agribank kiểm soát rủi ro như thế nào khi tỷ lệ nợ xấu tăng lên 3,75% năm 2010?
   Dù nợ xấu tăng do khủng hoảng kinh tế, Agribank vẫn chủ động trích lập dự phòng đầy đủ với tỷ lệ bù đắp rủi ro đạt 1,57 lần năm 2010. Ngân hàng tăng cường kiểm soát sau vay và cơ cấu lại nợ nhằm đảm bảo khả năng thanh toán.

4. Bài học kinh nghiệm nào từ ngân hàng Trung Quốc có giá trị ứng dụng cao cho Agribank?
   Việt Nam và Agribank có thể học hỏi mô hình thành lập công ty xử lý nợ như CINDA để tách và xử lý 299 tỷ USD nợ xấu của 4 ngân hàng lớn Trung Quốc, kết hợp các gói tái cấp vốn 14,5 tỷ USD để làm sạch bảng cân đối kế toán.

5. Năng lực công nghệ Core Banking tác động thế nào đến sức cạnh tranh của Agribank?
   Hệ thống IPCAS giúp Agribank kết nối giao dịch trực tuyến toàn hệ thống, tuy nhiên cần tiếp tục nâng cấp để theo kịp các giải pháp hiện đại như T24, từ đó đa dạng hóa các sản phẩm E-Banking và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Kết luận

• Luận văn lượng hóa toàn diện năng lực cạnh tranh của Agribank giai đoạn 2006-2010, khẳng định vị thế dẫn đầu với 25,43% thị phần tín dụng và 2.300 điểm giao dịch.
• Phân tích rõ nét nguyên nhân gia tăng tỷ lệ nợ xấu lên 3,75% và áp lực sinh lời trước sự vươn lên của các ngân hàng thương mại cổ phần.
• Ứng dụng thành công mô hình ma trận CPM và bài học xử lý 299 tỷ USD nợ xấu từ Trung Quốc vào thực tiễn tái cấu trúc ngân hàng thương mại Việt Nam.
• Xây dựng lộ trình giải pháp khả thi giai đoạn 2011-2015, trọng tâm là tăng vốn điều lệ lên 30.000 tỷ đồng và nâng chuẩn an toàn vốn CAR trên 9,00%.
• Đề xuất hệ thống khuyến nghị xác đáng cho Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ nhằm hoàn thiện cơ chế dẫn vốn cho khu vực tam nông.

Đóng góp quan trọng của luận văn là cung cấp khung đánh giá khoa học và bộ giải pháp thực tiễn giúp Agribank nâng cao sức cạnh tranh bền vững. Các nhà quản trị ngân hàng và chuyên gia tài chính cần sớm áp dụng các giải pháp công nghệ và quản trị rủi ro này vào thực tiễn để bảo đảm sự phát triển vững mạnh của toàn hệ thống trong kỷ nguyên hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Tổng quan về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1 Tổng quan về cạnh tranh 1.1 Khái niệm cạnh tranh - Theo giáo sư Michael E.Porter của trường Đại học Harvard (1980)1: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. - Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.

Cạnh tranh có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng, giữa những người sản xuất với nhau để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Qua những quan điểm trên thì cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, giúp cho các chủ thể biết quý trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh thúc đẩy sự phát triển. Qua đó, các chủ thể có thể xác định những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và tương lai, để đưa ra những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Như vậy, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể trong nền kinh tế thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình.

Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, uy tín thương hiệu,… Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng vì đây là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển và buộc nhà sản xuất hay nhà cung ứng SPDV phải (1) Michael E.Porter (1980), Competitive strategy, New York: Free press. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng CNTT, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển. Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở những hành vi cạnh tranh không lành mạnh.

Sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh là một bên có mục đích bằng mọi cách tiêu diệt đối thủ để tạo vị thế độc quyền cho mình, một bên là dùng cách phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ của mình.2 Các loại hình cạnh tranh - Căn cứ vào chủ thể tham gia: * Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Do sự đối lập nhau của hai chủ thể tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hóa cần giao dịch, sự cạnh tranh này diễn ra theo quy luật “mua rẻ, bán đắt” và giá cả của hàng hóa được hình thành. Cạnh tranh giữa những người mua với nhau được hình thành trên quan hệ cung-cầu. Tuy nhiên, sự cạnh tranh này chỉ xảy ra trong điều kiện cung của một hàng hóa hoặc dịch vụ có chất lượng ít hơn nhu cầu của thị trường. * Cạnh tranh giữa người bán với nhau: Đây là hình thức tồn tại nhiều nhất trên thị trường với tính chất gây go và khốc liệt.

Cạnh tranh này có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp nhằm chiếm thị phần và thu hút khách hàng. - Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: * Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó. Trong đó, các đối thủ tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí.

Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 thay đổi, giá trị hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành công và một số khác phá sản, hoặc sáp nhập. * Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khác nhau trong nền kinh tế nhằm tìm kiếm mức sinh lợi cao nhất, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển giữa các ngành với nhau. - Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh trên thị trường: * Cạnh tranh hoàn hảo: Là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có người sản xuất hay người tiêu dùng nào có thể khống chế thị trường, làm ảnh hưởng đến giá cả. Cạnh tranh hoàn hảo được giả định rằng: Tất cả các hàng hóa trao đổi được coi là giống nhau; Tất cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đủ về các thông tin liên quan đến việc mua bán, trao đổi; Không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị trường của người mua hay người bán.

Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp phải tự tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo nên sự khác biệt về sản phẩm của mình so với các đối thủ khác. * Cạnh tranh không hoàn hảo: Là một hình thức cạnh tranh khi các điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn. Các loại cạnh tranh không hoàn hảo gồm: Độc quyền; Độc quyền nhóm; Độc quyền mua; Độc quyền nhóm mua. Trong thị trường cũng có thể xảy ra cạnh tranh không hoàn hảo do những người bán hoặc người mua thiếu các thông tin về giá cả các loại hàng hóa được trao đổi.3 Các công cụ cạnh tranh * Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ Ngày nay khi khoa học công nghệ phát triển ở trình độ cao, sản phẩm ra đời ngày càng đa dạng, tạo cho khách hàng nhiều sự lựa chọn và đặt các doanh nghiệp trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Để nâng cao vị thế, buộc các doanh nghiệp sử dụng nhiều công cụ cạnh tranh khác nhau trong chiến lược kinh doanh của mình. Một trong những công cụ được sử dụng phổ biến là “Chất lượng sản phẩm, dịch vụ”. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 Theo quan niệm của khách hàng, một sản phẩm có chất lượng phải đáp ứng được tốt nhất, nhiều nhất nhu cầu mong muốn của khách hàng, đem lại cho khách hàng một tập hợp tiện ích và lợi ích. Do vậy, khi đánh giá một sản phẩm có chất lượng, khách hàng thường dựa vào các tiêu chí sau: - Mức độ tham gia của khách hàng vào quá trình cung ứng SPDV ít và đơn giản.

- Tốc độ xử lý nhanh cùng với mức độ chính xác cao. - Đem đến nhiều lợi ích cho khách hàng. - Thái độ phục vụ tốt. - Trình độ cộng nghệ hiện đại.

* Cạnh tranh bằng giá Giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm, dịch vụ, giá cả có vai trò quan trọng đối với quyết định của khách hàng. Vì vậy, giá cả cần phải được xác định một cách hợp lý trên cơ sở cung cầu của thị trường về sản phẩm, dịch vụ cung cấp, nếu không sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận cũng như thị phần của doanh nghiệp. * Cạnh tranh qua hệ thống phân phối Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng, đồng thời giúp doanh nghiệp nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng, nhằm chủ động hơn trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ của mình. Để cạnh tranh bằng hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp phải thực hiện tốt chiến lược marketing kết hợp với tổ chức mạng lưới.

Nhằm tạo sự thuận tiện cho khách hàng ở khắp mọi nơi, doanh nghiệp cần có một mạng lưới rộng khắp ở các vùng kinh tế chiến lược trong nước, các vị trí thuận lợi ở nước ngoài. Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới là cần thiết nhưng phải chọn nơi hội đủ điều kiện có lợi nếu không sẽ gây trở ngại về vốn cũng như nhân lực, tăng chi phí và giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để có thể cung cấp SPDV cho khách hàng một cách tốt nhất, doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lược marketing bao gồm: Quảng bá thương hiệu; Tiếp thị và xúc tiến thương mại; Phát triển công nghệ và nghiệp vụ tiên tiến; Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh; Phát triển sản phẩm, dịch vụ gắn với phát triển thị trường. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Để mở rộng thị phần bán lẻ, doanh nghiệp cần phát triển các hình thức phân phối cùng nhiều tiện ích như: - Kênh phân phối truyền thống, bao gồm: Hệ thống các chi nhánh và các đại lý - Kênh phân phối hiện đại, bao gồm: + Các chi nhánh tự động hóa hoàn toàn: Đặc điểm của kênh phân phối này là hoàn toàn do máy móc thực hiện, dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử.

+ Chi nhánh ít nhân viên: Ưu điểm của kênh phân phối này là chi phí thấp, hoạt động linh hoạt. * Cạnh tranh bằng uy tín thương hiệu Uy tín thương hiệu phản ảnh chất lượng sản phẩm, dịch vụ của một doanh nghiệp sẵn sàng cung ứng cho xã hội. Một thương hiệu nổi tiếng sẽ thu hút được nhiều khách hàng. Qua đó, doanh nghiệp có được nhiều khách hàng truyền thống và lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu cho phép doanh nghiệp có thể dự báo và kiểm soát thị trường.

Đồng thời uy tín thương hiệu sẽ tạo nên một rào cản vô hình, gây khó khăn cho các đối thủ khác khi muốn thâm nhập thị trường.2 Tổng quan về năng lực cạnh tranh 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter Đối thủ tiềm ẩn Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện Cạnh tranh Khách Nhà nội bộ ngành hàng cung cấp Quyền lực Cạnh tranh giữa các Quyền lực Nhà phân đàm phán doanh nghiệp đang có đàm phán phối mặt trên thị trường Thách thức của sản phẩm dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.