phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm ba chƣơng chính. Ở chƣơng 1, tác giả tham khảo lý thuyết và các nghiên cứu trƣớc để đúc kết cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng và đề xuất khung phân tích cho luận văn. Ở chƣơng 2, tác giả tập trung phân tích thực trạng việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ACB. Những nội dung phân tích này sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại ACB trong chƣơng 3.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) 1. Định nghĩa về đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) Hiệu quả đƣợc xem nhƣ một phƣơng pháp đo lƣờng mục tiêu của doanh nghiệp, trong khi đó việc đánh giá đƣợc xem nhƣ mục tiêu mà một doanh nghiệp có thể đạt đƣợc một cách có hiệu quả trong một khoảng thời gian cụ thể (Lebas, 1995). Evans, Ashworth, Chellew, Davidson, và Towers (1996) phát biểu rằng đánh giá hiệu quả là một hoạt động quan trọng của quản lý kinh doanh, dùng để nghiên cứu các nguồn lực có đƣợc phân bổ một cách hiệu quả hay không; nó đƣợc áp dụng cho mục đích kiểm soát hoạt động để đạt đƣợc sự điều chỉnh mục tiêu trong ngắn hạn và cho việc hoạch định và quản lý chiến lƣợc trong dài hạn.
Theo Rue và Byars (2005), đánh giá hiệu quả cho chúng ta thấy cách nhân viên xác định công việc của mình và nó thiết lập một quá trình truyền đạt thông tin và ra quyết định để cải tiến. Kaplan và Norton (1992) mô tả đánh giá hiệu quả nhƣ một cách thức xem xét lại việc đạt đƣợc những mục tiêu tài chính và phi tài chính của tổ chức. Có rất nhiều tài liệu phong phú về đánh giá hiệu quả làm việc chứng minh các ví dụ thành công và nhiều chủ đề khác nhau liên quan đến việc quản lý hiệu quả. Cách xếp hạng hiệu quả truyền thống của ngân hàng dựa trên các nhân tố đơn giản và phù hợp nhƣ lợi nhuận tài chính, lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA) và lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE).
Tuy nhiên, xếp hạng hiệu quả thực hiện theo cách này có thể minh họa không chính xác các tổ chức bao quát chiến lƣợc để duy trì hiệu quả cao nhất. Tiêu chí phi tài chính nhƣ sự hài lòng của khách hàng, mối quan hệ với cộng đồng và ngƣời lao động có tính chấtsống còn với chiến lƣợc của một ngân hàng bởi vì chỉ sử dụng ROA hoặc ROE để xếp hạng hiệu quả thì không nhất thiết phải xác định tổ chức nào đem lại lợi nhuận cao nhất cho nhà đầu tƣ cũng nhƣ tổ chức có chứng minh đƣợc mình là tổ chức có lợi nhuận cao nhất hay không. Việc đánh giá hiệu quả làm LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 việc của nhân viên ở mỗi ngân hàng có thể khác nhau. Nhiều nghiên cứu trƣớc đây về đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên ở ngân hàng khảo sát quy mô nền kinh tế và phạm vi sử dụng các phƣơng pháp thống kê truyền thống nhƣ phân tích tƣơng quan, hàm chi phí chuyển dạng lôgarít, mô hình tuyến tính lôgarít hoặc các công cụ nhƣ phân tích bao số liệu (DEA), v.
Chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance evaluation indicator) Đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên có thể đƣợc định nghĩa là hệ thống mà một công ty giám sát hoạt động hàng ngày của mình và đánh giá xem liệu công ty có đang đạt đƣợc mục tiêu. Để sử dụng đầy đủ các chức năng đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên, công ty đƣợc đề nghị thiết lập một loạt các chỉ số phản ánh đúng hiệu quả của một công ty. Những chỉ số này có thể định lƣợng đƣợc, hoặc không định lƣợng đƣợc. Ví dụ, một chỉ số nhƣ thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới đƣợc xem nhƣ một đo lƣờng định lƣợng (hoặc tài chính), trong khi mức độ hài lòng của khách hàng là một đo lƣờng không định lƣợng đƣợc (hoặc phi tài chính).
Nhà quản lý thƣờng gặp khó khăn trong việc vạch ra chiến lƣợc và chọn lựa thƣớc đo thích hợp trong khi thực hiện hệ thống thẻ điểm cân bằng. Trong giai đoạn đầu của việc thực hiện thẻ điểm cân bằng, điều quan trọng là thu thập càng nhiều ý tƣởng nhƣ cách đo lƣờng hiệu quả liên quan bằng cách phỏng vấn các nhà quản lý kinh doanh và thảo luận về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc của họ. Meyer và Markiewicz (1997) nhóm các thƣớc đo liên quan đến nhân tố thành công quan trọng của hiệu quả của ngân hàng thành 8 loại: (1) lợi nhuận, (2)hiệu quả và năng suất, (3) quản trị nguồn nhân lực, (4) quản lý rủi ro, (5) hiệu quả bán hàng, (6) chất lƣợng dịch vụ, (7) quản lý vốn và (8) định vị cạnh tranh. Collier(1995) sử dụng mô hình phƣơng trình cấu trúc để phân tích hiệu quả quá trình của các ngân hàng, sử dụng các tiêu chí nhƣ lỗi chất lƣợng quá trình, tỷ lệ nhân viên thôi việc, năng suất lao động, giao hàng đúng giờ và chi phí đơn vị.
Các chỉ số đa chiều đƣợc Arshadi và Lawrence (1987) sử dụng bao gồm lợi nhuận, giá của các dịch vụ ngân hàng và thị phần cho vay. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 Phần lớn các nghiên cứu trƣớc đây đã tập trung vào khách hàng và bằng cách nào họ chọn ngân hàng sẽ cung cấp cho họ các dịch vụ ngân hàng nói chung. Theo các tài liệu liên quan, các tiêu chí lựa chọn mà khách hàng sử dụng để đánh giá và lựa chọn giữa các ngân hàng bao gồm giá cả, tốc độ, truy cập, dịch vụ khách hàng, vị trí, hình ảnh và danh tiếng, cơ sở vật chất hiện đại, lãi suất, giờ mở cửa, khuyến khích cung cấp, sản phẩm, và chính sách phí dịch vụ, v.v… Các nghiên cứu gần đây của Devlin và Gerrard (2005) đã thực hiện một nỗ lực để giải quyết tầm quan trọng tƣơng đối của các tiêu chí lựa chọn khác nhau trong việc lựa chọn tổ chức ngân hàng bằng cách áp dụng phƣơng pháp định lƣợng phân tích thống kê. Họ đƣa ra phân tích về tiêu chí lựa chọn của khách hàng và nhiều ngân hàng và thực hiện so sánh từng khoản tầm quan trọng tƣơng đối của các tiêu chí lựa chọn có tác động đến sự lựa chọn các tổ chức ngân hàng chính và phụ.
Do đặc thù của ngành ngân hàng, hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ đƣợc đánh giá trên cả hai khía cạnh tài chính và phi tài chính. Tác giả luận văn sẽ thực hiện nghiên cứu theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng. Việc đánh giá hiệu quả theo khía cạnh tài chính sẽ đƣợc thực hiện thông qua các thang đo thuộc viễn cảnh tài chính. Việc đánh giá hiệu quả theo khía cạnh phi tài chính sẽ đƣợc thực hiện thông qua các thang đo thuộc viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ toàn diện và chính xác hơn. Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc đề xuất bởi David Norton-Giám đốc điều hành Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan-Giáo sƣ Đại học Harvard (Kaplan & Norton, 1992). Thẻ điểm cân bằng đo lƣờng hiệu quả của tổ chức từ 4 viễn cảnh, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triển trong mối liên hệ với 4 chức năng kế toán tài chính, marketing, chuỗi giá trị và quản trị LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 nguồn nhân lực.
Những thƣớc đo tài chính lẫn phi tài chính này xuất phát từ 4 viễn cảnh cung cấp một ngôn ngữ chung giúp quản lý cấp cao và nhân viên hƣớng về tầm nhìn tổ chức. Thẻ điểm cung cấp cho nhà quản lý công cụ cần thiết để hƣớng đến thành công cạnh tranh trong tƣơng lai (Kaplan & Norton, 1992, 1996a, 1996b). Nguyên lý cơ bản của thẻ điểm cân bằng là các phép đo lƣờng theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với các phép đo lƣờng phi tài chính (Norton, Contrada, & LoFrumento, 1997). Trên thực tế,việc các phép đo lƣờng theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với các phép đo lƣờng phi tài chính đƣợc công nhận rộng rãi kể từ khi thẻ điểm cân bằng đƣợc Norton và Kaplan giới thiệu nhƣ một sự kết hợp đo lƣờng tài chính và phi tài chính trong hệ thống đo lƣờng hiệu quả thuận lợi cho cả tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận.
Các ngân hàng có thể tiết kiệm cả thời gian lẫn tiền bạc nếu họ nhìn nhận thƣớc đo này thích hợp với nhu cầu của họ. Đo lƣờng phi tài chính tài sản vô hình nhƣ các mối quan hệ khách hàng có thể chiếm hơn một nửa tổng tài sản của công ty. Một nguyên tắc quan trọng của thẻ điểm cân bằng là để đạt đƣợc thành công ở các phép đo phi tài chính trƣớc khi hiện thực hóa thành công ở các phép đo tài chính. Khi xem xét các thƣớc đo phi tài chính với các thƣớc đo khác, những số liệu này có thể dẫn dắt tổ chức quản lý hiệu quả có hiệu quả và dự báo lợi nhuận trong tƣơng lai.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996) Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân-quả với nhau thể hiện theo hai chiều: Chiều từ trên xuống: là quá trình lập kế hoạch để thực thi các mục tiêu tài chính trong đó: từ các mục tiêu thuộc tiêu chí tài chính là nguyên nhân xuất phát để các mục tiêu tiêu chí: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển tƣơng ứng nhƣ thế nào? Muốn đạt mục tiêu tài chính thì các mục tiêu tiêu chí “khách hàng” sẽ phải nhƣ thế nào? Thị phần tăng bao nhiêu, tỷ lệ khách hàng trung thành là bao nhiêu? Để đáp ứng đƣợc mục tiêu từ viễn cảnh tài chính thì các chỉ tiêu thuộc tiêu chí “quy trình nội bộ” nhƣ: quy trình sản xuất phải cải tiến ra sao để có sản phẩm chất lƣợng, giảm giá thành, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm? Và cuối cùng ai sẽ thƣc hiện nó? Năng lực, kiến thức, kỹ năng gì cần có ở những con ngƣời đó, trang thiết bị, công nghệ đầu tƣ ra sao. thuộc tiêu chí “học hỏi và phát triển” để đáp ứng yêu cầu đặt ra. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.