Luận văn Thạc sĩ UEH: Giải pháp phát triển ngân hàng trực tuyến Vietcombank

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Vietcombank đến năm 2020, hướng tới sự đổi mới và hiệu quả.

• Tác giả: Phạm Ngọc Tân
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Vân
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN
• 1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.1.1.2. Các chiến lược kinh doanh
• 1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.1.2.2. Phân tích tình hình nội bộ
• 1.1.2.3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
• 1.1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
• 1.2. Cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng trực tuyến
• 1.2.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng trực tuyến
• 1.2.2. Các tính năng cơ bản của dịch vụ ngân hàng trực tuyến
• 1.2.2.1. Dịch vụ truy vấn thông tin
• 1.2.2.2. Dịch vụ thanh toán
• 1.2.3. Trách nhiệm của nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến
• 1.2.4. Một số công nghệ ứng dụng trong dịch vụ ngân hàng trực tuyến
• 1.2.5. Quy trình xử lý giao dịch của dịch vụ ngân hàng trực tuyến
• 1.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng trực tuyến đối với sự phát triển của các ngân hàng thương mại
• 1.3.1. Những ưu điểm của dịch vụ ngân hàng trực tuyến
• 1.3.1.1. Đối với khách hàng
• 1.3.1.2. Đối với ngân hàng
• 1.3.2. Vai trò của ngân hàng trực tuyến trong xu thế phát triển ngân hàng
• 1.4. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam
• 2.1.1. Giới thiệu chung
• 2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của VCB
• 2.1.3. Những thành tựu VCB đạt được trong giai đoạn 2008-2012
• 2.1.4. Tình hình hoạt động của VCB từ năm 2008 đến 2012
• 2.2. Thực trạng hoạt động của dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại VCB
• 2.2.1. Dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB
• 2.2.1.1. Giới thiệu dịch vụ VCB-iB@nking
• 2.2.1.2. Quy trình xử lý giao dịch của dịch vụ ngân hàng trực tuyến IB@nking
• 2.2.2. Đánh giá thực trạng dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB
• 2.2.2.1. Kết quả đạt được của dịch vụ VCB-iB@nking
• 2.2.2.2. Những tồn tại của dịch vụ ngân hàng trực tuyến VCB
• 2.2.3. Phân tích các yếu tố tác động đến dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB
• 2.2.3.1. Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài
• 2.2.3.1.1. Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô
• 2.2.3.1.2. Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô
• 2.2.3.1.3. Xác định cơ hội và thách thức của VCB
• 2.2.3.1.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
• 2.2.3.2. Phân tích các yếu tố trong nội bộ VCB
• 2.2.3.2.1. Phân tích các yếu tố nội bộ
• 2.2.3.2.2. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của VCB
• 2.2.3.2.3. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của VCB
• 2.3. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Mục tiêu, nhiệm vụ của VCB đến năm 2020
• 3.1.1. Định hướng phát triển chung của VCB
• 3.1.2. Định hướng phát triển công nghệ và ngân hàng trực tuyến tại VCB
• 3.2. Phân tích các chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB
• 3.2.1. Cơ sở để xây dựng các giải pháp
• 3.2.2. Các chiến lược hình thành từ phân tích ma trận SWOT
• 3.2.2.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
• 3.2.2.2. Chiến lược phát triển thị trường
• 3.2.2.3. Chiến lược hoàn thiện và phát triển công nghệ
• 3.2.2.4. Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ
• 3.2.2.5. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
• 3.2.2.6. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.2.7. Chiến lược tăng cường hoạt động marketing
• 3.2.2.8. Chiến lược chăm sóc khách hàng
• 3.3. Đề xuất các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB đến năm 2020
• 3.3.1. Giải pháp về thị trường
• 3.3.2. Giải pháp về công nghệ
• 3.3.3. Giải pháp phát triển sản phẩm
• 3.3.4. Giải pháp về nhân sự
• 3.3.5. Giải pháp Marketing
• 3.3.6. Giải pháp chăm sóc khách hàng
• 3.3.7. Các giải pháp hỗ trợ
• 3.3.7.1. Kiến nghị đối với Chính phủ
• 3.3.7.1.1. Về mặt công nghệ
• 3.3.7.1.2. Về mặt pháp lý
• 3.3.7.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.4. Kết luận chương 3
• Phụ lục
• Phụ lục 1. Mô hình tổ chức của VCB
• Phụ lục 2. So sánh tính năng ngân hàng trực tuyến của một số ngân hàng
• Phụ lục 3. Phiếu khảo sát ý kiến khách hàng về dịch vụ ngân hàng trực tuyến
• Phụ lục 4. Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về dịch vụ Internet Banking của VCB
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại VCB đến năm 2020

Dịch vụ ngân hàng trực tuyến đã trở thành một phần không thể thiếu trong hoạt động của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (VCB). Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, dịch vụ này không chỉ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đến năm 2020, VCB đã đặt ra mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến nhằm cải thiện trải nghiệm khách hàng và tăng cường tính cạnh tranh trên thị trường.

1.1. Khái niệm và vai trò của dịch vụ ngân hàng trực tuyến

Dịch vụ ngân hàng trực tuyến là hình thức cung cấp dịch vụ ngân hàng qua Internet, cho phép khách hàng thực hiện các giao dịch như chuyển tiền, thanh toán hóa đơn, và kiểm tra số dư tài khoản một cách nhanh chóng và tiện lợi. Vai trò của dịch vụ này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian cho khách hàng mà còn giảm thiểu chi phí vận hành cho ngân hàng.

1.2. Lợi ích của dịch vụ ngân hàng trực tuyến đối với khách hàng

Khách hàng khi sử dụng dịch vụ ngân hàng trực tuyến sẽ được hưởng nhiều lợi ích như: giao dịch 24/7, tiết kiệm thời gian di chuyển, và khả năng quản lý tài chính cá nhân hiệu quả hơn. Ngoài ra, dịch vụ này còn giúp khách hàng dễ dàng theo dõi các giao dịch và nhận thông báo kịp thời về tài khoản của mình.

II. Thách thức trong phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại VCB

Mặc dù dịch vụ ngân hàng trực tuyến mang lại nhiều lợi ích, nhưng VCB cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình phát triển. Những thách thức này bao gồm vấn đề bảo mật thông tin, sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác và sự thay đổi trong hành vi của khách hàng.

2.1. Vấn đề bảo mật trong dịch vụ ngân hàng trực tuyến

Bảo mật thông tin là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong dịch vụ ngân hàng trực tuyến. Khách hàng cần cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch trực tuyến. VCB cần đầu tư vào công nghệ bảo mật tiên tiến để bảo vệ thông tin cá nhân và tài chính của khách hàng.

2.2. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác và fintech

Sự gia tăng của các công ty fintech và ngân hàng trực tuyến đã tạo ra áp lực lớn cho VCB. Để duy trì vị thế cạnh tranh, ngân hàng cần cải tiến dịch vụ và cung cấp các sản phẩm hấp dẫn hơn cho khách hàng.

III. Phương pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại VCB

Để phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến, VCB cần áp dụng một số phương pháp chiến lược. Những phương pháp này bao gồm cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường hoạt động marketing.

3.1. Cải tiến công nghệ và hạ tầng

VCB cần đầu tư vào công nghệ mới và nâng cấp hạ tầng để đảm bảo dịch vụ ngân hàng trực tuyến hoạt động mượt mà và hiệu quả. Việc áp dụng công nghệ blockchain và trí tuệ nhân tạo có thể giúp cải thiện quy trình giao dịch và bảo mật.

3.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình chăm sóc khách hàng là rất quan trọng. VCB cần đảm bảo rằng khách hàng có thể nhận được sự hỗ trợ kịp thời và hiệu quả khi gặp vấn đề trong quá trình sử dụng dịch vụ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về dịch vụ ngân hàng trực tuyến

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại VCB đã có những bước tiến đáng kể. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều cơ hội để phát triển hơn nữa. Việc áp dụng các giải pháp mới sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ dịch vụ ngân hàng trực tuyến

Dịch vụ ngân hàng trực tuyến đã giúp VCB tăng trưởng số lượng khách hàng và doanh thu. Khách hàng ngày càng tin tưởng vào dịch vụ này, điều này thể hiện qua tỷ lệ giao dịch trực tuyến ngày càng tăng.

4.2. Những tồn tại cần khắc phục

Mặc dù đã đạt được nhiều thành công, nhưng VCB vẫn cần khắc phục một số tồn tại như tốc độ xử lý giao dịch chậm và một số vấn đề về bảo mật. Việc cải thiện những vấn đề này sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững hơn.

V. Kết luận và tương lai của dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại VCB

Dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại VCB có tiềm năng phát triển lớn trong tương lai. Ngân hàng cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và cải thiện dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc phát triển dịch vụ này không chỉ giúp VCB tăng trưởng mà còn góp phần vào sự phát triển chung của ngành ngân hàng Việt Nam.

5.1. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến

VCB cần xác định rõ định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến trong những năm tới. Điều này bao gồm việc mở rộng các tính năng dịch vụ và cải thiện trải nghiệm người dùng.

5.2. Tương lai của ngân hàng trực tuyến tại Việt Nam

Ngành ngân hàng trực tuyến tại Việt Nam dự kiến sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Sự gia tăng sử dụng Internet và smartphone sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của dịch vụ này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN 1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược kinh doanh – liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới.

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau : - Theo Fred R. David : “ Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. - Theo các tác giả Garry D. Arold và Bobby R.

Bizzell : “Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ : LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 - Chiến lược cấp công ty : xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, các hoạt động kinh doanh của công ty. - Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của công ty. - Chiến lược cấp chức năng: xác định các giải pháp, kế hoạch cho từng lĩnh vực kinh doanh.2 Các chiến lược kinh doanh a) Chiến lược cấp công ty Mỗi doanh nghiệp có những chiến lược khác nhau trong những giai đoạn khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu của mình.

- Chiến lược tăng trưởng chuyên sâu: + Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp. + Chiến lược phát triển thị trường: Mở rộng thêm các thị trường để tiêu thụ sản phẩm dịch vụ hiện tại. - Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dịch vụ hiện tại nhằm tăng khả năng cạnh tranh. - Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: + Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên hệ với nhau.

+ Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 -Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau. b) Chiến lược cấp kinh doanh Nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh được hình thành từ sự kết hợp về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ. - Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược nhắm vào sản xuất các sản phẩm dịch vụ có những điểm độc đáo, ưu việt, được xem là riêng có trong ngành và nhằm vào những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá.

Điều này tạo ra lợi thế lớn cho doanh nghiệp vì những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo các đặc tính hấp dẫn, thu hút khách hàng đến với sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong trí nhớ khách hàng rất lâu. - Chiến lược trọng tâm hoá: Là chiến lược nhắm vào việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng chuyên biệt hoặc một bộ phận hàng hóa chuyên biệt hoặc một vùng thị trường nhất định nào đó nhưng có quy mô vừa đủ, có tiềm năng phát triển tốt và không có tính quyết định đối với sự thành công của các đối thủ cạnh tranh chính khác.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và đe dọa trong kinh doanh, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được một số bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục tiêu chung.2 Quy trình xây dựng chiến lược 1.1 Phân tích môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược.

Chiến lược đưa ra phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản trị khó hoặc không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. - Nghiên cứu môi trường vĩ mô: Là quá trình nghiên cứu các yếu tố như: kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, công nghệ và toàn cầu hóa.

- Nghiên cứu môi trường vi mô: Là quá trình nghiên cứu các yếu tố như: các nhà xâm nhập mới, đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, cạnh tranh trong nội bộ ngành. Việc phân tích môi trường vĩ mô và vi mô cho thấy những cơ hội và các mối đe dọa mà các doanh nghiệp sẽ phải gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi các ảnh hưởng của các mối đe dọa. Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô, nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất trắc của môi trường, theo Fred R. David thì cần xây dựng ma trận EFE.

Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Ma trận cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước sau: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa (tối thiểu 5 yếu tố). - Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào đặc điểm của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động.

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Trong đó, Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.

- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm có được ở bước 2 và bước 3). - Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng số của các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm.

Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Nói cách khác, doanh nghiệp đang tối đa hoá các cơ hội và tối thiểu hoá ảnh hưởng của nguy cơ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài.2 Phân tích tình hình nội bộ Đây là quá trình phân tích những hoạt động bên trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị biết được và chủ động kiểm soát được, thông qua phân tích cho thấy những điểm mạnh điểm yếu trong kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Việc phân tích môi trường đòi hỏi phải thu nhập, xử lý những thông tin về: thương hiệu doanh nghiệp, hoạt động sản xuất, hoạt động quản trị, hoạt động tài chính, nhân sự, nghiên cứu phát triển, tiếp thị marketing và hệ thống thông tin của doanh nghiệp.

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định lượng hoá các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE): là công cụ dùng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.