Luận văn thạc sĩ UEH: Quản lý sự thay đổi khi triển khai CRM tại GSK Vietnam

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh change management during crm implementation the case of gsk vietnam, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Nguyen Thi Phuong Thao
• Người hướng dẫn: Dr. Phan Thi Minh Thu
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Change Management During CRM Implementation The Case Of GSK Vietnam
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• ACKNOWLEDGEMENT
• LIST OF ABBREVIATION
• TABLE OF FIGURE
• 1. PROBLEM CONTEXT
• 1.1. Company background GlaxoSmithKline PLC
• 1.2. Symptom About Veeva system

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý thay đổi trong triển khai CRM tại GSK Việt Nam

Quản lý thay đổi là một yếu tố quan trọng trong bất kỳ quá trình triển khai nào, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin như CRM. Tại GSK Việt Nam, việc triển khai CRM không chỉ đơn thuần là áp dụng công nghệ mới mà còn là một quá trình thay đổi văn hóa và quy trình làm việc. Luận văn này sẽ phân tích cách mà GSK đã tiếp cận quản lý thay đổi trong bối cảnh triển khai CRM, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp khác.

1.1. Tầm quan trọng của CRM trong quản lý thay đổi

CRM không chỉ giúp cải thiện mối quan hệ với khách hàng mà còn hỗ trợ doanh nghiệp trong việc quản lý thay đổi. Việc áp dụng CRM tại GSK đã giúp tăng cường khả năng tương tác với khách hàng và cải thiện hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý thay đổi tại GSK

Nhiều yếu tố đã ảnh hưởng đến quá trình quản lý thay đổi tại GSK, bao gồm sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo, đào tạo nhân viên và sự sẵn sàng chấp nhận thay đổi từ phía nhân viên. Những yếu tố này cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo sự thành công của việc triển khai CRM.

II. Thách thức trong quản lý thay đổi khi triển khai CRM tại GSK

Triển khai CRM tại GSK Việt Nam không phải là một quá trình dễ dàng. Nhiều thách thức đã xuất hiện, từ sự kháng cự của nhân viên đến việc thiếu hụt đào tạo và hỗ trợ kỹ thuật. Những thách thức này đã ảnh hưởng lớn đến hiệu suất của hệ thống CRM và cần được giải quyết kịp thời.

2.1. Kháng cự từ nhân viên trong quá trình triển khai

Kháng cự từ nhân viên là một trong những thách thức lớn nhất trong quản lý thay đổi. Nhiều nhân viên cảm thấy không thoải mái với việc thay đổi quy trình làm việc và công nghệ mới, dẫn đến hiệu suất thấp trong việc sử dụng CRM.

2.2. Thiếu hụt đào tạo và hỗ trợ kỹ thuật

Việc thiếu hụt đào tạo và hỗ trợ kỹ thuật đã làm giảm khả năng sử dụng CRM của nhân viên. Đào tạo không đầy đủ khiến nhân viên không thể khai thác hết tiềm năng của hệ thống, dẫn đến hiệu suất không đạt yêu cầu.

III. Phương pháp quản lý thay đổi hiệu quả trong triển khai CRM

Để vượt qua các thách thức trong quản lý thay đổi, GSK đã áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình triển khai mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn cho nhân viên.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo là một phần quan trọng trong quản lý thay đổi. GSK đã tổ chức nhiều khóa đào tạo để giúp nhân viên làm quen với hệ thống CRM mới, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.

3.2. Tăng cường sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo

Sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo là yếu tố quyết định trong việc thành công của quản lý thay đổi. GSK đã đảm bảo rằng ban lãnh đạo luôn sẵn sàng hỗ trợ và khuyến khích nhân viên trong quá trình triển khai CRM.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại GSK

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng CRM tại GSK đã mang lại nhiều lợi ích. Tuy nhiên, để đạt được những lợi ích này, cần phải có một chiến lược quản lý thay đổi rõ ràng và hiệu quả.

4.1. Lợi ích của CRM trong quản lý thay đổi

CRM đã giúp GSK cải thiện mối quan hệ với khách hàng và tăng cường hiệu suất làm việc của nhân viên. Những lợi ích này đã được chứng minh qua các chỉ số KPI và phản hồi từ khách hàng.

4.2. Kết quả từ việc triển khai CRM tại GSK

Kết quả từ việc triển khai CRM cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong quy trình làm việc và mối quan hệ với khách hàng. GSK đã có thể tối ưu hóa quy trình bán hàng và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của quản lý thay đổi trong triển khai CRM

Quản lý thay đổi là một yếu tố không thể thiếu trong bất kỳ quá trình triển khai nào. Tại GSK, việc áp dụng các phương pháp quản lý thay đổi hiệu quả đã giúp công ty vượt qua nhiều thách thức và đạt được thành công trong việc triển khai CRM.

5.1. Bài học kinh nghiệm từ GSK

Bài học từ GSK cho thấy rằng việc quản lý thay đổi cần phải được thực hiện một cách có hệ thống và có sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo. Điều này sẽ giúp giảm thiểu kháng cự từ nhân viên và nâng cao hiệu quả triển khai.

5.2. Tương lai của quản lý thay đổi trong doanh nghiệp

Tương lai của quản lý thay đổi trong doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với công nghệ mới và sự sẵn sàng chấp nhận thay đổi từ phía nhân viên. Doanh nghiệp cần phải chuẩn bị tốt để đối mặt với những thách thức trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong làn sóng chuyển đổi số của ngành dược phẩm toàn cầu, việc áp dụng công nghệ quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trở thành yếu tố sống còn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo tính tuân thủ các quy trình vận hành chuẩn (SOP). Tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn GlaxoSmithKline Hàng tiêu dùng Việt Nam (GSK Consumer Healthcare Việt Nam), hệ thống Veeva CRM được triển khai từ năm 2018 với tổng mức đầu tư hạ tầng vượt 2,15 tỷ đồng, bao gồm 600 triệu đồng trang bị 40 thiết bị máy tính bảng iPad, 1,245 tỷ đồng chi phí bản quyền phần mềm và 306 triệu đồng chi phí nhân sự chuyên trách hệ thống (Veeva Super-user). Tuy nhiên, kết quả báo cáo kiểm toán độc lập vào tháng 9/2019 ghi nhận sự sụt giảm nghiêm trọng về hiệu suất sử dụng khi tỷ lệ nhập liệu thực tế trên hệ thống cách biệt rất lớn so với mục tiêu kế hoạch phân bổ trên bảng điểm (scorecard).

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện, phân tích nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự thất bại trong quản trị sự thay đổi khi triển khai hệ thống Veeva CRM tại bộ phận Tiếp thị Chuyên gia (Expert Marketing), đơn vị phụ trách các dòng sản phẩm chăm sóc răng miệng và chăm sóc da hợp tác phân phối cùng tập đoàn DKSH. Mục tiêu cụ thể của đề tài là xác định các rào cản hành vi của đội ngũ Trình dược viên (Medical Representative - MR), đánh giá mức độ tương thích kỹ thuật và xây dựng lộ trình giải pháp khả thi nhằm khôi phục hiệu suất báo cáo đạt 100% trong phạm vi 6 tháng cuối năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực tài chính đã đầu tư, giảm thiểu tối đa tình trạng kháng cự công nghệ và chuẩn hóa quy trình phân phối hàng nghìn sản phẩm mẫu dùng thử (sampling) đến đội ngũ chuyên gia y tế trên toàn quốc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị sự thay đổi và mô hình chấp nhận công nghệ trong doanh nghiệp. Trọng tâm nghiên cứu tích hợp hai khung lý thuyết kinh điển:

• Mô hình 8 bước chuyển đổi tổ chức của John Kotter (1995): Cung cấp khung đánh giá quá trình chuyển đổi từ việc thiết lập tính cấp thiết, xây dựng liên minh dẫn dắt, truyền thông tầm nhìn, trao quyền cho nhân viên, tạo ra các thắng lợi ngắn hạn đến củng cố và thể chế hóa văn hóa số trong doanh nghiệp.
• Khung 6 phương pháp vượt qua rào cản kháng cự của Kotter và Schlesinger (1979): Bao gồm Giáo dục & Truyền thông, Tham gia & Hòa nhập, Tạo điều kiện & Hỗ trợ, Đàm phán & Thỏa thuận, Thao túng & Lôi kéo, Cưỡng bức trực tiếp hoặc gián tiếp.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng các lý thuyết chuyên sâu về quản trị quan hệ khách hàng của Boulding và cộng sự (2005) cùng nghiên cứu của Ramaseshan và cộng sự (2006) nhằm làm rõ mối tương quan giữa sự tương tác của con người và hiệu quả sinh lời từ hệ thống phần mềm. Bốn khái niệm học thuật then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Quản trị sự thay đổi (Change Management), Tự động hóa lực lượng bán hàng (Sales Force Automation - SFA), Hệ thống CRM chuyên ngành y dược (Veeva CRM), và Chuyên viên quản trị dữ liệu nòng cốt (Veeva Super-user).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích ca điển hình (case study) nhằm mổ xẻ sâu sắc các rào cản tâm lý và hành vi tổ chức:

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thực hiện 6 cuộc phỏng vấn sâu (In-depth interview) với các nhân sự chủ chốt thuộc các cấp quản lý và vận hành: Trưởng bộ phận Expert Marketing GSK, Điều phối viên quốc gia nhãn hàng tại DKSH, Chuyên viên công nghệ thông tin GSK phụ trách ngành hàng tiêu dùng, Chuyên viên đấu thầu kiêm quản trị viên hệ thống tạm thời, cùng 2 Giám sát bán hàng phụ trách khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và Đồng bằng sông Cửu Long. Đồng thời, tác giả thực hiện bài kiểm tra thực nghiệm đánh giá kỹ năng thao tác trên 34 nhân sự trình dược viên.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ 2.010 hồ sơ phân phối sản phẩm mẫu phát sinh từ tháng 4 đến tháng 8/2019, bộ dữ liệu kiểm toán nội bộ ngẫu nhiên 200 trường hợp (chiếm gần 10% tổng dung lượng mẫu), phiếu xác nhận bàn giao có chữ ký chuyên gia y tế và nhật ký hệ thống Veeva.
• Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Áp dụng kỹ thuật sơ đồ hóa quan hệ nhân quả (Cause-and-effect mapping) để bóc tách các tầng nguyên nhân từ triệu chứng bề mặt đến cốt lõi. Phương pháp này được lựa chọn vì tính ưu việt trong việc làm rõ các rào cản vô hình như sự thiếu tin tưởng, thói quen ghi chép thủ công và tâm lý sợ bị kiểm soát của nhân viên bán hàng – những yếu tố mà các bảng khảo sát định lượng truyền thống khó nắm bắt đầy đủ. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ quá trình kiểm toán năm 2019 đến giai đoạn xây dựng và thực thi giải pháp năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế mang lại 3 phát hiện nổi bật về tình trạng gián đoạn vận hành công nghệ tại doanh nghiệp:

• Sự sụt giảm nghiêm trọng trong việc tuân thủ báo cáo: Trong tổng số 34 trình dược viên toàn quốc, chỉ có 2 nhân sự (chiếm khoảng 5,88%) thuộc nhóm chăm sóc răng miệng khu vực Thành phố Hồ Chí Minh duy trì việc cập nhật dữ liệu định kỳ trên hệ thống. Hơn 94% nhân sự còn lại hoàn toàn không nhập liệu trực tiếp hoặc dồn toàn bộ báo cáo vào ngày cuối tháng, tạo ra hiện tượng nghẽn mạng đồng bộ và sai lệch dữ liệu kiểm toán.
• Chênh lệch phân phối hàng mẫu do nguyên nhân khách quan: Trong 200 trường hợp được kiểm toán độc lập, ghi nhận 26% sản phẩm mẫu chưa được phân phối theo đúng tiến độ kế hoạch. Trong đó, 21% (tương đương 1.212 sản phẩm mẫu) bị tạm dừng từ ngày 15/4 đến 1/5/2019 do khoảng trống pháp lý khi chờ xác nhận thông báo khuyến mại từ Sở Công Thương theo Nghị định 81/2018/NĐ-CP; 5% còn lại (tương đương 312 sản phẩm mẫu) bị gián đoạn do biến động nhân sự đột ngột tại thị trường Đà Nẵng.
• Năng lực thao tác kỹ thuật không phải là điểm nghẽn cốt lõi: Kết quả bài kiểm tra thực nghiệm cho thấy 80% trình dược viên hoàn toàn có khả năng thực hiện đầy đủ các thao tác cơ bản (ghi nhận cuộc gọi, tạo phiếu phát mẫu) và 20% đạt mức độ thành thạo cao. Điều này chứng minh rằng việc không sử dụng phần mềm xuất phát từ sự kháng cự tâm lý và thói quen làm việc trên file Excel truyền thống chứ không bắt nguồn từ sự thiếu hụt kỹ năng công nghệ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của thất bại trong quản trị sự thay đổi được xác định qua 4 yếu tố tương hỗ: đứt gãy vai trò hỗ trợ kỹ thuật khi vị trí Veeva Super-user bị khuyết suốt 6 tháng do chính sách đóng băng tuyển dụng; thiếu vắng các chương trình đào tạo nhắc lại định kỳ trong năm 2019; sự thay đổi liên tục của đội ngũ quản trị cấp trung làm giảm tính cấp thiết; và tâm lý lo ngại việc minh bạch hóa lịch trình tiếp cận khách hàng.

                                  SƠ ĐỒ PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN - HỆ QUẢ

Dữ liệu so sánh tài chính chỉ ra rằng việc tuyển dụng mới một chuyên viên hệ thống sẽ tiêu tốn 103,66 triệu đồng trong 6 tháng (bao gồm lương cơ bản 9 triệu đồng/tháng, các khoản phụ cấp và 15% phí dịch vụ nhân sự thuê ngoài), trong khi phương án điều chuyển kiêm nhiệm nội bộ từ phòng IT chỉ tiêu tốn 33 triệu đồng tiền thưởng bổ sung (tiết kiệm hơn 68% chi phí). Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với các cảnh báo của Kotter và Schlesinger về việc các sáng kiến công nghệ sẽ thất bại nếu không xử lý thỏa đáng xung đột lợi ích và hành vi của người trực tiếp vận hành.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên thực trạng và khung lý thuyết đàm phán - thỏa thuận, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể cho giai đoạn 6 tháng cuối năm 2020:

• Thiết lập chính sách thưởng bổ sung (On-top Incentive) gắn liền với chỉ số báo cáo CRM:
  • Hành động: Ban hành cơ chế thưởng trực tiếp định kỳ hàng tháng cho trình dược viên và giám sát bán hàng đạt tỷ lệ nhập liệu đúng hạn từ 90% đến 100%.
  • Chỉ tiêu đo lường: Đạt tỷ lệ hoàn thành báo cáo 50% trong 2 tháng đầu, 80% trong 2 tháng tiếp theo và 100% trong 2 tháng cuối năm; tỷ trọng thưởng chiếm 15% tổng thu nhập biến đổi.
  • Ngân sách & Timeline: Tổng kinh phí 70,8 triệu đồng (gồm 52,8 triệu đồng cho 11 định mức trình dược viên và 18 triệu đồng cho 3 giám sát viên), thực thi từ 1/6/2020 đến 31/12/2020.
  • Chủ thể thực hiện: Điều phối viên quốc gia, Trưởng phòng Tiếp thị Chuyên gia và Giám đốc Tài chính thương mại.
• Tận dụng nguồn lực nhân sự IT nội bộ đảm nhiệm vai trò Veeva Super-user:
  • Hành động: Giao nhiệm vụ kiêm nhiệm quản trị hệ thống cho chuyên viên IT phụ trách ngành hàng tiêu dùng để xử lý lỗi đồng bộ, cập nhật danh mục địa bàn và phân quyền tài khoản.
  • Chỉ tiêu đo lường: Khắc phục 100% sự cố lỗi tải dữ liệu (Data Loader), tiết kiệm 70,66 triệu đồng so với phương án tuyển dụng mới ngoài tổ chức.
  • Timeline & Chủ thể: Triển khai từ tháng 6/2020, chủ trì bởi Trưởng bộ phận IT và Quản lý nhãn hàng.
• Triển khai chương trình huấn luyện đồng hành chuyên sâu (Special Coaching):
  • Hành động: Tổ chức các buổi đối thoại 1-on-1 trực tiếp tại thực địa giữa cấp quản lý và trình dược viên với tần suất 4 buổi/người trong vòng 6 tháng nhằm giải tỏa e ngại và truyền thông lợi ích dài hạn của CRM.
  • Chỉ tiêu đo lường: 100% nhân sự nắm vững ý nghĩa quản trị dữ liệu; chi phí quy đổi thời gian làm việc ước tính 58,16 triệu đồng.
  • Timeline & Chủ thể: Trưởng bộ phận tại khu vực miền Nam và Điều phối viên quốc gia tại khu vực miền Bắc.
• Chuẩn hóa quy trình làm sạch dữ liệu và lập bản đồ khách hàng y tế (HCP Mapping):
  • Hành động: Tái cấu trúc cơ sở dữ liệu phân nhóm bác sĩ (HCP Class A, B, C) và tự động hóa cập nhật phân vùng địa bàn khi có biến động nhân sự.
  • Chỉ tiêu đo lường: Giảm thời gian xử lý thủ tục cấp tài khoản mới từ 14 ngày xuống dưới 48 giờ.
  • Timeline & Chủ thể: Bộ phận Vận hành bán hàng phối hợp cùng đối tác DKSH thực hiện định kỳ hàng quý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Giám đốc điều hành và Lãnh đạo chuyển đổi số ngành Dược: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về rủi ro đầu tư hạ tầng công nghệ và phương pháp kiểm soát thất thoát nguồn vốn triển khai CRM trị giá hàng tỷ đồng.
• Trưởng bộ phận Tiếp thị Chuyên gia (Expert Marketing) và Quản lý Bán hàng: Cung cấp cẩm nang thực tiễn về quản trị đội ngũ trình dược viên, cách thức thiết kế chỉ số KPI bổ trợ và phương pháp giám sát chương trình phát hàng mẫu thử tuân thủ Nghị định 81/2018/NĐ-CP cùng các quy chuẩn SOP.
• Chuyên viên Quản trị Nhân sự và Tư vấn Quản trị Sự thay đổi: Tham khảo mô hình phân tích hành vi kháng cự của nhân viên, kỹ thuật xây dựng cơ chế khuyến khích tài chính vi mô (Micro-incentive) nhằm dẫn dắt quá trình chuyển đổi thói quen làm việc.
• Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA): Cung cấp một nghiên cứu tình huống điển hình có tính ứng dụng cao về việc tích hợp mô hình 8 bước của Kotter vào giải quyết xung đột công nghệ tại các tập đoàn đa quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao trình dược viên lại có xu hướng kháng cự phần mềm Veeva CRM dù hệ thống hỗ trợ trình chiếu trực quan rất tốt?
Trình dược viên xem việc nhập liệu trên hệ thống là một hình thức kiểm soát hành trình làm việc và làm phát sinh thêm thời gian ngoài giờ. Khi phải đối mặt với áp lực chỉ tiêu doanh số và khuyến nghị sản phẩm hàng ngày, họ ưu tiên các công cụ quen thuộc như Excel để báo cáo nhanh thay vì thao tác trên hệ thống mới.

Vị trí Veeva Super-user đóng vai trò quan trọng như thế nào trong sự thành bại của dự án?
Veeva Super-user đóng vai trò cầu nối kỹ thuật và vận hành, chịu trách nhiệm cập nhật danh mục địa bàn, phân quyền dữ liệu bác sĩ và khắc phục lỗi đồng bộ. Việc để trống vị trí này suốt 6 tháng tại doanh nghiệp đã khiến các lỗi kỹ thuật phát sinh không được xử lý kịp thời, làm tê liệt quy trình báo cáo của 34 nhân sự.

Tại sao giải pháp thưởng bổ sung (On-top Incentive) được lựa chọn ưu tiên thay vì áp dụng chế tài kỷ luật?
Theo lý thuyết của Kotter và Schlesinger, khi nhân sự có năng lực bán hàng tốt nắm giữ quyền lực ngầm, việc sử dụng chế tài ép buộc sẽ dễ dẫn đến làn sóng nghỉ việc hàng loạt. Chính sách thưởng 70,8 triệu đồng trong 6 tháng đóng vai trò đàm phán ngắn hạn để tái định hình thói quen tuân thủ một cách tích cực.

Khoảng trống pháp lý về cấp phép khuyến mại của Sở Công Thương đã ảnh hưởng ra sao đến dữ liệu báo cáo?
Theo Nghị định 81/2018/NĐ-CP, hoạt động phát mẫu thử được xếp vào nhóm xúc tiến thương mại cần thông báo. Việc gián đoạn thủ tục hành chính từ 15/4 đến 1/5/2019 khiến 1.212 sản phẩm mẫu (chiếm 21% chỉ tiêu) không thể bàn giao, tạo ra khoảng cách lớn giữa số liệu kế hoạch trên bảng điểm và thực tế trên hệ thống.

Làm thế nào để doanh nghiệp duy trì tính bền vững của hệ thống sau khi gói thưởng bổ sung kết thúc?
Sau khi thiết lập lại thói quen tuân thủ trong 6 tháng thử nghiệm, doanh nghiệp cần chính thức tích hợp chỉ số báo cáo CRM vào khung đánh giá hiệu suất năm 2021, kết hợp các chương trình đào tạo nâng cao định kỳ và vận hành ổn định vị trí chuyên viên quản trị dữ liệu chuyên trách.

Kết luận

• Luận văn đã làm rõ nguyên nhân gốc rễ của việc sụt giảm hiệu suất nhập liệu trên hệ thống Veeva CRM bắt nguồn từ sự thiếu sót trong quản trị sự thay đổi và sự kháng cự hành vi của đội ngũ nhân sự.
• Nghiên cứu chứng minh rằng 80% nhân viên có đủ kỹ năng thao tác nhưng từ chối sử dụng do thiếu hụt sự hỗ trợ kỹ thuật thường trực và cơ chế động viên kịp thời.
• Việc lựa chọn gói giải pháp thưởng ngắn hạn 70,8 triệu đồng kết hợp tối ưu nhân sự kiêm nhiệm IT 33 triệu đồng giúp tiết kiệm hơn 68% chi phí tuyển dụng mới và nhanh chóng khôi phục tính toàn vẹn của dữ liệu.
• Đóng góp khoa học nổi bật của đề tài là việc số hóa quy trình quản trị mẫu thử tuân thủ Nghị định 81/2018/NĐ-CP, kết nối hoàn hảo giữa lý thuyết chuyển đổi tổ chức của Kotter với thực tiễn ngành dược phẩm đa quốc gia.
• Lộ trình hành động tiếp theo yêu cầu hoàn tất các phê duyệt tài chính trước ngày 22/6/2020 và kiểm soát chặt chẽ báo cáo hàng tuần để đảm bảo đạt 100% mục tiêu tuân thủ vào cuối tháng 12/2020. Hãy bắt đầu chuẩn hóa văn hóa số và quy trình vận hành CRM ngay hôm nay để tối đa hóa hiệu suất kinh doanh cho doanh nghiệp của bạn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Thi Phuong Thao CHANGE MANAGEMENT DURING CRM IMPLEMENTATION THE CASE OF GSK VIETNAM MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2020 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Thi Phuong Thao CHANGE MANAGEMENT DURING CRM IMPLEMENTATION THE CASE OF GSK VIETNAM MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. PHAN THI MINH THU Ho Chi Minh City – Year 2020 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Nowadays, we live in the heavily tech-focused world where technology plays as an important role in developing and growing business. As such, pharmaceutical industry is facing these challenges too, step up to this change and take it seriously. For the ten last years, marketing activities in pharmaceutical organization focus on personal selling through visits of MR.

Free samples, brochures, brand reminder, gift, event travel,…are offered to HCPs as well. The reporting and tracking for these activities are carried out manually and un-systemized. However, nowadays, pharmaceutical industry has many SOPs to ensure that marketing activities do not too impact HCP‘s recommendation and prescription. By accessing technology, focusing on CRM on this case, pharmaceutical companies pay attention to both comply SOPs related to customer relationship and increase these relationship, comprehend customer‘s insight toward prescription and recommendation.

Customer intelligence, data collection, tracking and reporting become easier and systemized through CRM implementation. Besides, through CRM support, MRs can deliver effective presentations and communications via visual aids. Realizing the potential benefits of CRM implementation in pharmaceutical industry, GSK first launched Veeva – a CRM application in 2018. However, on audit report in Sep 2019, auditors has findings that there has been the high gap between KPIs and actual on Veeva system.

Thus, the thesis tend to explore potential problems in order that author can understand and find out causes for underperformance of Veeva report. Through in-depth interview and theory-informed, the crucial problem has been figured out as change management failure. The finding of thesis highlights that change management failure happened during Veeva implementation and deeply impacted to performance on Veeva system, employee‘s resistance increase and financial investment effect toward Veeva‘s investment. Based on research findings, the potential causes have been revealed, including insufficient training and education, lack of top and middle management support, insufficiency technical support and resistance to change.

In a further investigation, root causes of this situation are identified as employee‘s resistance. Alternative solutions are also made with regards to improve performance on Veeva system. This thesis also will help to take further steps towards developing solutions such as training and performance measurement. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Acknowledgement Firstly, I would like to express my very special thanks and gratitude to my supervisor - Dr.

Phan Thi Minh Thu for her expert advice, encouragement and motivation weekly throughout thesis process. This thesis wouldn't have been implemented without her guidance and support. Secondly, to my committee member, I'm sincerely grateful to Dr. Ly Thi Minh Chau and Dr.

Doan Anh Tuan who gave suggestion during proposal in order that I can improve my thesis Thirdly, a thank you to colleagues of GSK and DKSH, they gave me insights and data to complete the thesis. Finally, I would like to send thankfulness to my family who encourage and motivate me to complete my Master program LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF ABBREVIATION BM - Brand manager BU - Business unit CD – Customer development CH/Cx - Consumer Healthcare CRM - Customer relationship management DOIT - Department of Industry and Trade EM - Expert Marketing GSK - GlaxoSmithKline HCP - Healthcare Professional HIV - Human immunodeficiency virus HOD - Head of department HR – Human resource ILT - International leadership team KOL - Key opinion leader KPIs - Key Performance Indicators MR - Medical Representative NU - Nutrition OH - Oral Healthcare OTC - Over-the-counter PR - Public relations Rx - Medical prescriptions SH - Skin Healthcare SOP - Standard Operating Procedure VLT - Vietnam Leadership Team WN - Wellness LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table of figure Figure 1 GSK organization chart. 2 Figure 2 Expert Marketing activities. 5 Figure 3 Expert Marketing Organizational chart.

5 Figure 4 Detailing team structure - DKSH. 5 Figure 5 Number of samples between scorecard and Veeva report from Apr to Aug 2019. 8 Figure 6 Initial cause – effect map. 9 Figure 7 Number of samples on scorecard from 15 Apr to 1 May 2019.

13 Figure 8 Number of samples on scorecard – Da Nang area. 14 Figure 9 Updated cause – effect map. 16 Figure 10 Financial investment - Veeva. 19 Figure 11 Costs for alternative solution 1 (author synthesis).

28 Figure 12 Costs for alternative solution 2 (author synthesis). 31 Figure 13 Costs for alternative solution 3 (author synthesis). 33 Figure 14 Evaluation among solutions. 35 Figure 15 Action plan – Pre deployment.

37 Figure 16 Action plan – During deployment. 37 Figure 17 Action plan - Implement. 37 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table of Contents 1 Problem context. 1 Overall Expert Marketing .1 Old version of Veeva .2 Lack of willing to use from MRs .3 Lack of Veeva super-user .4 Insufficient Veeva training .5 Argument for removing ―Period gap of DOIT‘s permission‖ .6 Argument for removing ―Lack of medical representative‖ .1 Updated cause and effect map .2 Main problem definition .3 Importance and consequence of main problem .1 Insufficient education and training .2 Technical support failure .3 Resistance to change .4 Lack of top management support.

24 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Alternative solution 1: Setting on top incentive toward Veeva report.2 Alternative solution 2: Have Veeva Super user by utilizing internal human resources .3 Alternative solution 3: Special coaching. 39 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 1 Problem context 1.1 Company background GlaxoSmithKline PLC GlaxoSmithKline also known as GSK is British multinational pharmaceutical corporation headquartered in London. In 2000, GSK is established by merging between Glaxo Wellcome and SmithKline Beecham. Its business began in 1715 with the opening of an apothecary shop.

During 300 years, GSK had been experiencing over three centuries of innovation to help people do more, feel better, live longer. Their values include patient focus, transparency, respect, integrity. GSK always expect courage, accountability, development and teamwork in its organization Recent impressive milestones include: - In 2015, GSK has reached agreement to acquires the Norvatis global Vaccines business and divests its marketed Onconlogy portfolio business to Novartis. - In 2018, continued creating joint venture with Pfizer into a new world-leading Consumer Healthcare GSK‘s product portfolio is diversified including three business units (BUs): - Pharmaceutical medicines: has a broad portfolio of innovative and established medicines, with leadership positions in respiratory and HIV.

We are strengthening our pipeline through a focus on immunology, human genetics and advanced technologies to help us identify the most promising new medicines. - Vaccines: leading Vaccines company in the world, delivering over 2 million vaccine doses every day to people living in 158 countries. Their portfolio and pipeline help protect individuals throughout lives. - Consumer healthcare: develops and markets a portfolio of globally recognized consumer preferred and expert-recommended brands in the oral health, pain relief, respiratory, skin health, nutrition and digestive health categories.

These category-leading brands include Sensodyne, Parodontax, Poligrip, Voltaren, Panadol, Otrivin and Theraflu. GlaxoSmithKline Vietnam In 2002, representative office of GSK was established in Vietnam. Until now, GSK Vietnam also operates as representative office. GSK‘s business in Vietnam which includes approximately 400 employees, also focuses on bringing prescription medicines, vaccines and consumer healthcare products to Vietnamese patients and consumers.

1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] GSK Vietnam product portfolio, including two BU: - BU Cx: responsible for • OTC medicine: WN (Panadol, Voltaren, Otrivin,…) and NU (Calsource,.) • Cosmeceuticals: OH (Sensodyne, Aquafresh,…) and SH (Acne Aid, Spectraban,…) - BU Rx: responsible for pharmaceutical medicines and vaccines These business units operate as independent entities with different SOP, different structure. Therefore, in this case, author will focus BU Cx only to explore symtomp and main problem Consumer Healthcare business unit General Manager - Indochina Brand HOD – Expert HOD – Modern Trade Other operation dept team Marketing team HOD – HOD BM – BM – Trade Detailing Marketing CD Regulatory WN NU MKT manager manager Planning Legal HR team manager & Affairs BM – team OH&SH e- Assistant Assistant Veeva super user Assistant commerce Manager Manager – Manager – Manager – Manager – - OH SH&CamLao WN&NU CD Assistant North & South & Operation Southern Manager Northern central central Assistant Assistant Assistant Figure 1 GSK organization chart Overall Expert Marketing Expert Marketing roles and responsibility Category and brand - Lead the Expert Marketing Indochina team to deliver the Expert Marketing objective for the three markets - Partner with regional Expert marketing function to ensure strategic alignment, provide input into strategy, and ensure flawless execution of centrally created expert materials - Develop a local tactical plan based on strategy and a deep understanding of local insight and path to purchase, including robust efforts for both sales force and non-sales force activation 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - Deliver localized expert marketing materials together with local insights for sales force implementation (which is aligned with centrally created materials) - Deliver localized expert marketing materials together with local insights for activation of other marketing touch points (advertorials, e-platforms, press releases, PR, symposia etc) for non-sales force implementation - Collaborate with Brand marketing team to shape the healthcare environment to endorse GSK brands to consumers Commercial Execution - Work with the VLTs and the cross functional team to deliver the business goals - Involve in the financial planning process to build commercial and financial knowledge - Partner with local expert and trade selling teams to ensure strategic alignment and flawless execution with HCPs including those in retail setting – including launching both commercial and product innovation in a market - Closely manage local expert agency or a global affiliate to leverage maximum impact on local marketing initiatives - Partner with medical and regulatory (and regional as needed) to deliver a local HCP advocacy plan which drives brand recommendation and is compliant with scientific engagement - Work closely with local communication/PR team to execute medically relevant PR set and track benchmark KPIs, draw insights and course correct based on learning in a timely manner Expert Marketing activities Expert Marketing is specific department which has core target customer includes: hospital, healthcare association, clinic, pharmacy and medical school. Each customer will toward different purpose and different activities. In general, Expert Marketing has targets and activities which are in below table.

Purpose: - Tender: this is key purpose which effect to EM performance. Besides, this activity only happen in hospital. In hospital Vietnam, pharmaceutical procurement is used to purchase drug from supplier (pharmaceutical company) to meet the treatment need for patients. Moreover, this method will be implemented by tender.

In other ways, hospital will invite bids for many packages to buy medicine. Pharmaceutical companies will try to gain the 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] the winning bid. Products for bidding process in hospital include OTC (Panadol, Otrivin, Voltaren,…) and prescription medicine - HCP‘s recommendation. Cx is in charge of OTC and cosmeceutical.

Hence for medical channels, HCP will give recommendation to patients about specific products. And then patients can buy themselves in future. - Build relationship with KOL. KOL in hospital channel includes experienced, trusted and famous HCP can give recommendation or feedback to other HCPs or patients,….

- Sale performance: In Expert marketing, due to nature of channel, WN and NU has higher sale target comparing to SH and OH.