Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư và xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu diễn ra mạnh mẽ, lợi thế cạnh tranh truyền thống về vốn, nguyên vật liệu và công nghệ đang dần bão hòa. Năng lực quản trị và điều hành của đội ngũ nhân sự chủ chốt trở thành yếu tố sống còn quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thông tin M1, trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel, là doanh nghiệp quốc phòng - an ninh quy mô lớn với hơn 1.000 lao động chuyên sản xuất khí tài quân sự và thiết bị điện tử viễn thông. Dù duy trì đóng góp ngân sách đáng kể, song giai đoạn 2014 - 2018 ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp có xu hướng chậm lại, đồng thời xuất hiện tình trạng dịch chuyển nhân sự chất lượng cao trước làn sóng công ty khởi nghiệp công nghệ.

Thực tế lịch sử hoạt động theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung trước năm 2010 đã để lại sức ỳ lớn trong tư duy quản lý, khiến phần lớn cán bộ giỏi chuyên môn kỹ thuật nhưng thiếu kỹ năng lãnh đạo chuyên nghiệp. Đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế của tác giả Bùi Ngọc Đông, dưới sự hướng dẫn khoa học của Phó Giáo sư, Tiến sĩ Phan Kim Chiến tại Trường Đại học Kinh tế thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội, tập trung giải quyết yêu cầu cấp bách này. Nghiên cứu đánh giá toàn diện thực trạng giai đoạn 2015 - 2018 đối với 39 cán bộ quản lý từ cấp phó phòng trở lên, từ đó xác lập hệ thống giải pháp ứng dụng đồng bộ đến năm 2025 nhằm nâng cao hiệu suất tổ chức và thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15% đến 20% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng mô hình đánh giá năng lực lãnh đạo dựa trên sự kế thừa có chọn lọc các lý thuyết quản trị hiện đại và đặc thù doanh nghiệp quân đội làm kinh tế. Khung lý thuyết của Moore và Rudd năm 2004 chỉ ra rằng không tồn tại một mô hình lãnh đạo vạn năng cho mọi loại hình tổ chức, đòi hỏi sự hiệu chỉnh linh hoạt theo mục tiêu và môi trường kinh doanh. Luận văn tiếp thu luận điểm của Warren Bennis năm 2002 về bản chất lãnh đạo là quá trình tương tác xã hội nhằm khơi dậy sự tham gia tự nguyện của cấp dưới, kết hợp mô hình 5 cấp độ lãnh đạo của John C. Maxwell, mô hình hành động lãnh đạo của John Adair cùng các nghiên cứu chuyên sâu của Giáo sư Phan Huy Đường năm 2016 và Giáo sư Lê Quân năm 2015.

Khung phân tích tích hợp chuẩn hóa năng lực lãnh đạo thành cấu trúc 3 trụ cột vững chắc:

  • Trụ cột Kiến thức: Bao gồm kiến thức chuyên môn kỹ thuật điện tử viễn thông, hiểu biết sâu sắc về pháp luật kinh tế thị trường, quản trị kinh doanh hiện đại và cập nhật công nghệ mới.
  • Trụ cột Kỹ năng: Bao gồm 7 kỹ năng cốt lõi là tầm nhìn chiến lược, ra quyết định, giao việc và ủy quyền, tạo động lực, giao tiếp thuyết phục, gây ảnh hưởng và thấu hiểu nhân sự đối tác.
  • Trụ cột Phẩm chất chính trị và đạo đức: Thể hiện qua bản lĩnh chính trị vững vàng, tính tiền phong gương mẫu của người lính, tinh thần trách nhiệm, sự công tâm và thái độ tận tụy vì mục tiêu chung.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phân tích các hiện tượng quản trị trong mối quan hệ vận động khách quan giữa điều kiện kinh tế thị trường và văn hóa doanh nghiệp quốc phòng.

Về nguồn dữ liệu và chọn mẫu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ hệ thống báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2018 của Tập đoàn Viettel và Công ty Thông tin M1, các nghị quyết của Đảng như Nghị quyết số 03-NQ/TW, Nghị quyết số 26-NQ/TW về công tác cán bộ, cùng các tài liệu kinh tế chuyên ngành.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực chứng được tiến hành vào tháng 04/2019 với quy mô mẫu 39 cán bộ quản lý, bao gồm toàn bộ 04 cán bộ thuộc Ban Giám đốc và 35 cán bộ quản lý cấp phòng, trung tâm và đơn vị sản xuất trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu mục tiêu toàn diện được áp dụng nhằm phản ánh chính xác 100% cơ cấu nhân sự chỉ huy cấp cao và cấp trung tại đơn vị.

Về phương pháp phân tích: Sử dụng phối hợp phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp so sánh đối chiếu và phương pháp thống kê mô tả. Việc kết hợp các phương pháp này cho phép lượng hóa cụ thể mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo 4 phân hạng chuẩn, phân tích nguyên nhân gốc rễ và đối sánh với bài học thành công từ Công ty Điện tử Z755 và Nhà máy Z143.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu điều tra thực tế đối với 39 cán bộ quản lý tại Công ty Thông tin M1 giai đoạn 2015 - 2018 ghi nhận những kết quả nổi bật sau:

Thứ nhất, về nền tảng trình độ và kiến thức chuyên môn, 100% cán bộ quản lý đạt trình độ đại học và sau đại học, sở hữu nền tảng kỹ thuật công nghệ quân sự và viễn thông rất vững chắc. Tuy nhiên, sự am hiểu về quản lý nhà nước và pháp luật thương mại quốc tế mới ở mức khá với khoảng 65% cán bộ tự tin xử lý tình huống phức tạp. Đáng chú ý, trình độ ngoại ngữ chuyên ngành là điểm nghẽn lớn khi chỉ dưới 40% cán bộ quản lý đáp ứng tốt yêu cầu giao tiếp và đàm phán quốc tế trong thời kỳ hội nhập sâu rộng.

Thứ hai, về năng lực thực thi các kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giải quyết công việc kỹ thuật tác nghiệp đạt tỷ lệ hài lòng cao trên 85%. Dẫu vậy, các kỹ năng quản trị chiến lược bộc lộ nhiều hạn chế. Chỉ có 58% cán bộ được đánh giá tốt về tư duy chiến lược dài hạn; kỹ năng ra quyết định kinh doanh độc lập đạt 62%; kỹ năng ủy quyền và tạo động lực cho nhân viên cấp dưới chỉ đạt 52%. Đa phần cán bộ quản lý cấp trung vẫn có xu hướng điều hành theo mệnh lệnh hành chính truyền thống hơn là truyền cảm hứng đổi mới.

Thứ ba, về phẩm chất đạo đức và phong cách chính trị, trên 95% cán bộ được xếp loại hoàn thành tốt và xuất sắc về tinh thần trách nhiệm, kỷ luật quân đội và tính gương mẫu trong lối sống. Dù vậy, mức độ năng động, tính quyết đoán dám chịu trách nhiệm khi thử nghiệm các mô hình kinh doanh mới ngoài phân khúc quốc phòng chỉ đạt mức trung bình khoảng 60%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân sâu xa của những hạn chế trên xuất phát từ môi trường quản lý bao cấp kéo dài trước đây, khiến công tác cán bộ quen dựa vào thâm niên và thành tích kỹ thuật hơn là tiêu chuẩn năng lực lãnh đạo toàn diện. Công tác đào tạo bồi dưỡng định kỳ trước năm 2018 phần nhiều tập trung vào chuyên môn hóa thiết bị mà chưa đầu tư bài bản cho các khóa học kỹ năng mềm, kỹ năng hoạch định chiến lược và quản trị nhân sự hiện đại.

Khi so sánh với thực tiễn tại Công ty Thông tin Điện tử Z755 và Nhà máy Z143 thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng, hai đơn vị này đã bứt phá ngoạn mục với mức tăng trưởng chỉ tiêu hàng năm trên 20% và lợi nhuận tăng hơn 200% nhờ chuyển đổi quyết liệt sang mô hình quản trị theo chỉ số hiệu quả KPI và cơ chế khoán sản phẩm gắn với trách nhiệm người đứng đầu. Minh chứng này khẳng định nâng cao năng lực lãnh đạo là đòn bẩy trực tiếp quyết định sự tăng trưởng kinh tế của doanh nghiệp quân đội.

Để trực quan hóa các dữ liệu này trong báo cáo quản trị, kết quả nghiên cứu có thể được biểu diễn trực tiếp qua biểu đồ tròn phản ánh tỷ trọng chuẩn hóa ngoại ngữ, biểu đồ cột so sánh mức độ đáp ứng 7 nhóm kỹ năng lãnh đạo, và bảng ma trận đánh giá hiệu suất 4 cấp độ xếp loại cán bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các rào cản nội tại và xây dựng đội ngũ cán bộ ngang tầm nhiệm vụ, luận văn đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược thực thi từ nay đến năm 2025:

Thứ nhất, chuẩn hóa khung năng lực và tối ưu hóa mô hình tổ chức. Ban Giám đốc phối hợp cùng cơ quan nhân sự hoàn thiện bộ từ điển năng lực cho từng vị trí lãnh đạo từ cấp phó phòng trở lên ngay trong quý 2/2021. Rà soát, tinh gọn bộ máy quản lý hành chính, loại bỏ chức năng chồng chéo giữa các phòng ban để tăng quyền chủ động cho cán bộ điều hành trực tiếp xí nghiệp.

Thứ hai, đổi mới toàn diện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng. Triển khai kế hoạch đào tạo bắt buộc định kỳ về tư duy chiến lược, nghệ thuật tạo động lực và chuyển đổi số trong quản trị. Đặt mục tiêu nâng tỷ lệ cán bộ quản lý thành thạo ngoại ngữ chuyên ngành lên mức tối thiểu 70% vào năm 2023, đồng thời cử các cán bộ chủ chốt tham gia các chương trình đào tạo thực hành chuyên sâu tại các tập đoàn công nghệ tiên tiến trong và ngoài nước.

Thứ ba, thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất hiện đại bằng KPI và Thẻ điểm cân bằng. Chuyển đổi phương thức đánh giá định tính sang lượng hóa kết quả công việc hàng tháng, hàng quý. Gắn thu nhập thực tế, tiền thưởng và cơ hội bổ nhiệm với kết quả hoàn thành chỉ tiêu KPI của đơn vị phụ trách, phấn đấu nâng mức độ hài lòng về môi trường làm việc của toàn thể nhân viên lên trên 85% trước năm 2024.

Thứ tư, hoàn thiện chính sách đãi ngộ, quy hoạch và thu hút nhân tài. Áp dụng quy chế trả lương linh hoạt theo cơ chế thị trường đối với các vị trí chuyên gia và quản lý cấp cao, giảm tỷ lệ thôi việc của nhân sự chất lượng cao xuống dưới 5% mỗi năm. Kiến nghị Bộ Quốc phòng và Tập đoàn Viettel phân cấp mạnh mẽ hơn về quyền tự chủ kinh doanh cho doanh nghiệp, tạo hành lang pháp lý mở cho việc thử nghiệm các sản phẩm công nghệ lưỡng dụng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Tổng Giám đốc và cán bộ quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp thuộc khối Quốc phòng - An ninh và doanh nghiệp nhà nước. Luận văn cung cấp case study thực tế về lộ trình chuyển đổi tư duy quản lý từ cơ chế tập trung sang cơ chế thị trường cạnh tranh mà vẫn bảo toàn nguyên tắc kỷ luật quân đội.

Thứ hai, Giám đốc nhân sự, Trưởng ban tổ chức lao động và chuyên gia đào tạo nội bộ trong ngành công nghiệp điện tử - viễn thông. Nghiên cứu cung cấp công cụ chuẩn hóa khung năng lực 3 thành tố, bảng câu hỏi khảo sát thực chứng và phương pháp lượng hóa các tiêu chí đánh giá KPI cho đội ngũ chỉ huy cấp trung.

Thứ ba, học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực. Tài liệu là nguồn trích dẫn học thuật chất lượng về phương pháp luận nghiên cứu định tính kết hợp định lượng trong đánh giá năng lực lãnh đạo doanh nghiệp.

Thứ tư, các cơ quan tham mưu chính sách thuộc Bộ Quốc phòng, Bộ Thông tin và Truyền thông, cùng các hiệp hội doanh nghiệp công nghệ cao. Kết quả phân tích cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn phục vụ việc hoạch định chính sách tái cơ cấu và phát triển nhân lực chất lượng cao trong các tổ chức kinh tế lưỡng dụng.

Câu hỏi thường gặp

Năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý doanh nghiệp quân đội có điểm gì khác biệt so với doanh nghiệp dân sự thông thường? Bên cạnh yêu cầu về hiệu quả sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, cán bộ quản lý tại doanh nghiệp quốc phòng như M1 phải bảo đảm tuyệt đối bí mật quân sự, tuân thủ kỷ luật nghiêm ngặt và hoàn thành nhiệm vụ quốc phòng an ninh, đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa tác phong chỉ huy quân sự và kỹ năng quản trị kinh doanh hiện đại.

Khung năng lực lãnh đạo trong nghiên cứu bao gồm những cấu phần nền tảng nào? Khung năng lực được xây dựng dựa trên 3 trụ cột thiết yếu gồm Khối Kiến thức chuyên môn kỹ thuật, kinh tế và pháp luật; Khối Kỹ năng với 7 nhóm năng lực từ tầm nhìn chiến lược, ra quyết định đến tạo động lực và giao tiếp; Khối Phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp và tinh thần nêu gương trách nhiệm.

Vì sao nhiều cán bộ có năng lực chuyên môn kỹ thuật xuất sắc tại Công ty M1 lại gặp rào cản khi đảm nhiệm vai trò lãnh đạo? Nguyên nhân chủ yếu do xuất phát điểm được đào tạo thuần túy về kỹ thuật công nghệ viễn thông và quen làm việc theo quy trình sẵn có. Khi chuyển sang vai trò lãnh đạo, họ thiếu hụt các kỹ năng quản trị mềm như tư duy tầm nhìn chiến lược, khả năng phân quyền, nghệ thuật tạo cảm hứng và năng lực điều hành tài chính kinh doanh.

Giải pháp nào được đánh giá mang tính đột phá nhất trong luận văn đối với giai đoạn đến năm 2025? Giải pháp đột phá nhất là việc áp dụng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI kết hợp Thẻ điểm cân bằng, gắn liền thu nhập và cơ hội thăng tiến của cán bộ quản lý với kết quả thực tế, xóa bỏ triệt để tâm lý bình quân chủ nghĩa và kích thích đổi mới sáng tạo.

Phương pháp chọn mẫu khảo sát 39 cán bộ quản lý tại Công ty M1 có đảm bảo tính đại diện khoa học không? Phương pháp chọn mẫu có độ tin cậy khoa học tuyệt đối vì đã điều tra toàn bộ 100% đối tượng cán bộ quản lý từ cấp phó phòng và tương đương trở lên của Công ty M1 tại thời điểm khảo sát tháng 04/2019, bao gồm 04 cán bộ Ban Giám đốc và 35 cán bộ quản lý cấp phòng và xí nghiệp.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý doanh nghiệp thông qua mô hình tích hợp 3 thành tố: Kiến thức, Kỹ năng và Phẩm chất chính trị đạo đức.
  • Đánh giá thực chứng toàn diện thực trạng năng lực của 39 cán bộ quản lý tại Công ty Thông tin M1 giai đoạn 2015 - 2018, chỉ rõ ưu điểm về nền tảng kỹ thuật, phẩm chất đạo đức và những khoảng trống lớn trong tư duy chiến lược, kỹ năng mềm và ngoại ngữ.
  • Rút ra các bài học kinh nghiệm sâu sắc từ mô hình chuyển đổi quản trị thành công của các doanh nghiệp quốc phòng tiêu biểu như Công ty Z755 và Nhà máy Z143.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược mang tính khả thi cao, gắn liền với lộ trình số hóa và chuẩn hóa công tác cán bộ đến năm 2025.
  • Đóng góp luận cứ thực tiễn quan trọng cho công tác tái cơ cấu doanh nghiệp quốc phòng, cung cấp tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà hoạch định chính sách và giới nghiên cứu quản trị kinh tế.

Lộ trình triển khai các giải pháp cần được thực hiện quyết liệt theo từng giai đoạn từ năm 2020 đến 2025 nhằm bảo đảm sự kế thừa và phát triển liên tục. Hãy áp dụng ngay khung năng lực lãnh đạo chuẩn hóa này vào đề án phát triển nhân sự của đơn vị bạn để tối ưu hóa hiệu suất tổ chức và kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.