Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông di động Việt Nam sau thời điểm gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với sự tham gia của 7 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Trong bối cảnh áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ truyền thống cũng như các nhà mạng mới, Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) đã vươn lên xác lập vị thế dẫn đầu. Tính đến hết năm 2010, Viettel Telecom đã đạt mốc 46,3 triệu thuê bao di động phát sinh cước, tạo ra tổng doanh thu di động đạt 61.561 tỷ đồng và sở hữu hơn 42.300 trạm thu phát sóng (BTS) 2G và 3G trên toàn quốc, chiếm 45% tổng số trạm của toàn ngành viễn thông.

Vấn đề cốt lõi của nghiên cứu tập trung vào việc giải quyết mâu thuẫn giữa tốc độ tăng trưởng quy mô nóng và yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ, hiệu quả kinh doanh trong điều kiện thị trường tiến dần đến ngưỡng bão hòa. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh dịch vụ viễn thông, phân tích toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom trong giai đoạn 2006–2011, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược nhằm duy trì vị thế số 1 đến năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu tập trung chuyên sâu vào dịch vụ điện thoại di động của Viettel Telecom tại thị trường Việt Nam trong mốc thời gian từ năm 2005 đến năm 2011. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp củng cố tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt mức 48,3%, đồng thời mở ra định hướng mở rộng kinh doanh dịch vụ viễn thông ra thị trường quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa các lý thuyết kinh tế học cổ điển, hiện đại về cạnh tranh thị trường và mô hình quản trị chiến lược doanh nghiệp:

  1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích cấu trúc ngành viễn thông thông qua 5 lực lượng gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ nhà cung cấp thiết bị, quyền lực thương lượng của khách hàng và nguy cơ từ dịch vụ thay thế.
  2. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh đa tiêu chí của McKinsey: Tiếp cận toàn diện các yếu tố nội lực như thị phần, tài chính, nguồn nhân lực, năng lực mạng lưới, hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) và marketing.

Bên cạnh đó, nghiên cứu làm sáng tỏ 4 khái niệm nền tảng trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thông tin di động:

  • Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: Khả năng tích hợp nguồn lực nội tại nhằm duy trì và gia tăng thị phần, lợi nhuận so với các đối thủ trên cùng thị trường mục tiêu.
  • Dịch vụ điện thoại di động: Sản phẩm dịch vụ thông tin vô tuyến hai chiều tiêu dùng một lần, có tính vô hình và mang đặc tính tiêu thụ đồng thời với quá trình sản xuất.
  • Tính kinh tế của mạng lưới (Network Externalities): Giá trị sử dụng dịch vụ của một khách hàng tăng lên khi số lượng thuê bao tham gia cùng mạng lưới tăng lên.
  • Thị phần theo thuê bao: Tỷ lệ phần trăm số lượng thuê bao hoạt động thực tế của doanh nghiệp so với tổng dung lượng thuê bao toàn thị trường tại một thời điểm xác định.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp chuẩn xác từ các báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh thường niên giai đoạn 2005–2010 của Viettel Telecom, số liệu thống kê chính thức của Bộ Thông tin và Truyền thông, cùng báo cáo hoạt động của 7 doanh nghiệp viễn thông đang hoạt động tại Việt Nam.

Về phương pháp chọn mẫu, luận văn áp dụng phương pháp chọn mẫu toàn bộ đối với hệ thống 7 doanh nghiệp viễn thông di động được cấp phép tại Việt Nam (Viettel, MobiFone, VinaPhone, SPT, EVN Telecom, Hanoi Telecom, GTel). Cỡ mẫu phân tích bao gồm chuỗi số liệu hoạt động liên tục trong 5 năm (2006–2010) và bộ 10 chỉ tiêu chất lượng dịch vụ di động theo quy chuẩn kỹ thuật quốc gia.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Luận văn kết hợp phương pháp duy vật biện chứng, phân tích hệ thống, thống kê mô tả so sánh và xây dựng bảng chỉ số năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông theo thang điểm 5 mức (từ 0 đến 4 điểm kết hợp trọng số ảnh hưởng từ 1 đến 3 điểm). Cách tiếp cận này cho phép lượng hóa chính xác các tiêu chí định tính như độ tin cậy thương hiệu, thái độ chăm sóc khách hàng, đồng thời phân tích sắc bén vị thế doanh nghiệp qua ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom trong giai đoạn 2006–2010 đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

  • Tăng trưởng thuê bao đột phá: Lượng thuê bao hoạt động của Viettel tăng từ 1,89 triệu thuê bao năm 2006 lên 40,96 triệu thuê bao năm 2010. Tổng sản lượng thuê bao phát triển lũy kế đạt 46,3 triệu, giữ vững vị trí mạng di động số 1 Việt Nam và đứng thứ 2 khu vực Đông Nam Á trong tổng số 58 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông.
  • Hiệu quả tài chính vượt trội: Tổng doanh thu dịch vụ di động năm 2010 đạt 61.561 tỷ đồng, tăng 52% so với năm 2009. Lợi nhuận trước thuế đạt 10.500 tỷ đồng, vượt 35% so với kế hoạch đề ra, đóng góp ngân sách nhà nước 7.628 tỷ đồng và ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng.
  • Năng lực hạ tầng mạng lưới dẫn đầu tuyệt đối: Viettel đã thiết lập hơn 42.300 trạm phát sóng 2G và 3G, chiếm 45% tổng số trạm BTS của 7 nhà mạng trên toàn lãnh thổ, đảm bảo 100% các xã trên cả nước đều có ít nhất 1 trạm phát sóng Viettel.
  • Chất lượng kỹ thuật vượt chuẩn ngành: Theo kết quả đo kiểm của cơ quan quản lý nhà nước, tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công của Viettel đạt 98,61%, vượt xa tiêu chuẩn ngành quy định tối thiểu là 92% và vượt mức cam kết tự nguyện 96% của doanh nghiệp.

Thảo luận kết quả

Thành công vượt bậc về năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom bắt nguồn từ chiến lược kinh doanh khác biệt: "hạ tầng đi trước, kinh doanh theo sau". Thay vì chỉ tập trung vào các đô thị lớn như MobiFone và VinaPhone trong giai đoạn đầu, Viettel đã phổ cập hóa dịch vụ di động về các vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa. Chiến lược định giá cước linh hoạt với các gói cước chuyên biệt, kết hợp chính sách tính cước block 6 giây đã tạo nên bước ngoặt phá vỡ thế độc quyền viễn thông.

So sánh với các đối thủ trên thị trường, MobiFone duy trì vị trí thứ 2 với 29,11% thị phần và 32,47 triệu thuê bao năm 2010 nhờ hình ảnh dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. VinaPhone giữ vững quy mô với trên 15,6 triệu thuê bao và tiên phong triển khai 3G đạt tốc độ truyền dẫn 14,4 Mbps. Trong khi đó, các mạng sử dụng công nghệ CDMA như S-Fone chỉ đạt khoảng 1,1 triệu thuê bao, EVN Telecom đạt 1,7 triệu thuê bao và rơi vào tình trạng suy giảm nghiêm trọng do hạn chế về thiết bị đầu cuối và vùng phủ sóng. Riêng Vietnamobile đã tạo sức ép cạnh tranh mạnh mẽ ở phân khúc giá rẻ thông qua gói cước tính theo block 1 giây với mức cước 26,7 đồng/giây.

Dữ liệu nghiên cứu thực chứng trong luận văn được mô tả rõ nét qua biểu đồ tăng trưởng sản lượng thuê bao giai đoạn 2006–2010, biểu đồ cơ cấu thị phần của 7 doanh nghiệp viễn thông năm 2010 và bảng tổng hợp ma trận SWOT đối chiếu chi tiết lợi thế công nghệ GSM so với CDMA. Kết quả phân tích khẳng định quy mô mạng lưới và vùng phủ sóng là yếu tố sống còn quyết định lòng trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ di động.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và dự báo áp lực cạnh tranh giai đoạn 2012–2015, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

  • Nâng cấp và mở rộng hạ tầng mạng lưới công nghệ: Triển khai lắp đặt mới 10.000 trạm BTS 2G và 3G tại thị trường nội địa, đồng thời phát sóng hơn 4.000 trạm tại các thị trường quốc tế tiềm năng ở châu Á, châu Phi và Mỹ Latinh. Trách nhiệm thực hiện thuộc về Khối Kỹ thuật Mạng lưới và Ban Quản lý Dự án Đầu tư, thời gian hoàn thành trong giai đoạn 2012–2014.
  • Đa dạng hóa danh mục dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng 3G: Nghiên cứu và thương mại hóa tối thiểu 15–20 tiện ích số mới như Mobile Broadband, Video Call, cổng giải trí iBox, kho ứng dụng M-Store, dịch vụ ngân hàng di động iPlus. Mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu phi thoại lên chiếm 25–30% tổng doanh thu di động. Trách nhiệm thực hiện do Trung tâm Nghiên cứu Phát triển và Phòng Kinh doanh Dịch vụ đảm nhiệm đến năm 2015.
  • Tái cấu trúc tổ chức và áp dụng tiêu chuẩn quản lý quốc tế: Áp dụng triệt để các quy trình quản lý chất lượng tiên tiến theo tiêu chuẩn ISO và khuyến nghị của Liên minh Viễn thông Quốc tế (ITU), tối ưu hóa định mức hao phí lao động để giữ vững tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trên mức 40%. Trách nhiệm thuộc về Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức Lao động.
  • Nâng cao năng lực chăm sóc khách hàng và cá biệt hóa chính sách cước: Nâng tỷ lệ giải quyết khiếu nại thành công lên 99%, rút ngắn thời gian xử lý sự cố kỹ thuật xuống dưới 2 giờ. Thiết kế các gói cước tích hợp đa dịch vụ dành riêng cho từng nhóm đối tượng học sinh, sinh viên, người có thu nhập thấp. Trách nhiệm thuộc về Trung tâm Chăm sóc Khách hàng và Khối Marketing.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và hệ thống dữ liệu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

  • Cán bộ quản lý và chuyên viên hoạch định chiến lược viễn thông: Tham khảo mô hình phân tích cạnh tranh thực tế của Viettel Telecom để ứng dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho các mạng di động có quy mô trên 40 triệu thuê bao.
  • Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh: Tiếp cận khung phương pháp luận khoa học, phương pháp định lượng chỉ số năng lực cạnh tranh và kỹ thuật xử lý chuỗi số liệu tài chính viễn thông 5 năm liên tục.
  • Chuyên gia phân tích thị trường và tư vấn đầu tư công nghệ: Sử dụng nguồn số liệu thứ cấp đáng tin cậy về thị phần, doanh thu, lợi nhuận của 7 doanh nghiệp viễn thông nhằm đánh giá bức tranh tổng quan ngành CNTT–Viễn thông Việt Nam.
  • Cơ quan quản lý nhà nước trong lĩnh vực thông tin truyền thông: Tham khảo các phân tích về tác động mở cửa thị trường sau cam kết WTO và hiệu quả áp dụng bộ 10 tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ di động để hoàn thiện khung chính sách quản lý viễn thông quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

  • Đâu là yếu tố then chốt giúp Viettel Telecom giành thị phần chi phối từ tay các đối thủ lớn? Viettel thành công nhờ chiến lược mở rộng hạ tầng thần tốc với hơn 42.300 trạm BTS, chiếm 45% tổng số trạm toàn quốc, phủ sóng sâu rộng tới từng thôn xã. Kết hợp chính sách giá cước linh hoạt và cách tính cước block ngắn, Viettel đã thu hút nhanh chóng 46,3 triệu thuê bao trong thời gian ngắn.

  • Công nghệ CDMA của các đối thủ như S-Fone và EVN Telecom gặp khó khăn gì trước mạng GSM của Viettel? Mạng CDMA gặp rào cản lớn do vùng phủ sóng hẹp, chi phí máy đầu cuối cao và ít chủng loại mẫu mã. Trong khi đó, mạng GSM của Viettel có hệ sinh thái thiết bị phong phú, giá rẻ và độ phủ sóng toàn diện, khiến lượng thuê bao S-Fone bị giảm mạnh và EVN Telecom chỉ đạt 1,7 triệu thuê bao năm 2010.

  • Dịch vụ 3G đóng vai trò như thế nào trong nâng cao năng lực cạnh tranh của Viettel? Dịch vụ 3G là động lực tăng trưởng mới giúp chuyển dịch cơ cấu doanh thu từ thoại sang dữ liệu. Đến năm 2010, Viettel đã phát triển được 1,17 triệu thuê bao 3G, cung cấp các dịch vụ nội dung đa phương tiện, giúp củng cố tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu đạt 48,3%.

  • Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được vận dụng thế nào trong luận văn? Mô hình được dùng để đánh giá toàn diện môi trường ngành gồm: 7 đối thủ trực tiếp, nguy cơ thâm nhập của tập đoàn nước ngoài theo cam kết WTO, quyền thương lượng của hơn 40 triệu khách hàng, áp lực từ nhà cung ứng thiết bị viễn thông và dịch vụ thay thế như Internet băng rộng.

  • Phương pháp xác định chỉ số năng lực cạnh tranh dịch vụ di động được tính toán ra sao? Phương pháp đánh giá dựa trên bảng điểm 5 mức (từ 0 đến 4 điểm) cho từng yếu tố nội bộ và bên ngoài, sau đó nhân với trọng số ảnh hưởng gồm 3 nấc (1, 2 và 3 điểm). Tổng điểm quy đổi giúp phân định mức độ cạnh tranh từ yếu, trung bình đến rất mạnh.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh lý luận về năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông di động trong nền kinh tế thị trường định hướng hội nhập quốc tế.
  • Phân tích bức tranh thực tiễn sinh động của Viettel Telecom giai đoạn 2006–2010 với 46,3 triệu thuê bao, doanh thu di động 61.561 tỷ đồng và lợi nhuận 10.500 tỷ đồng.
  • Chỉ rõ lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Viettel nằm ở quy mô hạ tầng với 42.300 trạm BTS và tỷ lệ cuộc gọi thành công đạt 98,61%.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi, gắn liền với mục tiêu tăng trưởng doanh thu 25% và kế hoạch mở rộng thị trường 100 triệu dân tại nước ngoài.
  • Thiết lập lộ trình hành động cụ thể cho giai đoạn 2012–2015 nhằm chuyển đổi mô hình kinh doanh viễn thông truyền thống sang không gian số.

Các nhà quản lý, nhà nghiên cứu và doanh nghiệp viễn thông quan tâm đến chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh và bài học thực tiễn từ mô hình phát triển của Viettel Telecom nên nghiên cứu sâu toàn bộ nội dung luận văn để ứng dụng vào công tác quản trị thực tế.