Tổng quan nghiên cứu

Trong hơn 40 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Sông Đà 7 đã khẳng định vị thế nòng cốt trong lĩnh vực xây lắp các công trình hạ tầng và thủy điện quy mô lớn tại Việt Nam. Tuy nhiên, giai đoạn 2010 - 2014 ghi nhận những biến động phức tạp của kinh tế vĩ mô khi chỉ số lạm phát bình quân duy trì ở mức khoảng 6,8% đến 9,2%, kết hợp với chính sách thắt chặt đầu tư công theo Nghị quyết 11 của Chính phủ, khiến thị trường xây lắp suy giảm đáng kể. Vấn đề nghiên cứu then chốt đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp thoát khỏi sự phụ thuộc vào các dự án thủy điện truyền thống đang dần cạn kiệt nguồn việc, chuyển dịch sang mô hình quản trị hiện đại và bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược, phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2014 của Công ty Cổ phần Sông Đà 7, từ đó ứng dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược nhằm xác lập chiến lược phát triển toàn diện đến năm 2020 và tầm nhìn 2030. Phạm vi nghiên cứu về không gian bao quát toàn bộ Công ty Cổ phần Sông Đà 7 cùng các công ty con, đơn vị thành viên; phạm vi thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp từ năm 2010 đến năm 2014 và thời gian khảo sát thực nghiệm từ tháng 01/2015 đến tháng 08/2015. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng khi thiết lập định hướng tăng trưởng doanh thu từ 12% đến 15% mỗi năm, tối ưu hóa tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu và giảm thiểu áp lực nợ vay trong dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các trường phái quản trị chiến lược kinh điển của Igor Ansoff, Alfred Chandler, Henry Mintzberg và Michael Porter, đồng thời tích hợp hai công cụ quản trị đương đại: Mô hình Delta Project của Arnoldo Hax - Dean Wilde và Bản đồ chiến lược (Strategy Map) của Robert Kaplan - David Norton. Mô hình Delta Project cung cấp góc nhìn vượt trội so với tư duy cạnh tranh truyền thống thông qua tam giác chiến lược với ba định vị cốt lõi: Sản phẩm tốt nhất (Best Product), Giải pháp toàn diện cho khách hàng (Customer Solutions) và Khóa cứng hệ thống (System Lock-in). Điểm đột phá của mô hình nằm ở việc liên kết chiến lược thông qua ba tiến trình thích ứng: Hiệu quả hoạt động, Định hướng khách hàng và Đổi mới sáng tạo.

Bản đồ chiến lược đóng vai trò chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể theo mối quan hệ nhân quả qua 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Khung nghiên cứu vận dụng 5 khái niệm chuyên ngành nền tảng gồm: Quản trị chiến lược doanh nghiệp, Tam giác định vị chiến lược, Chuỗi giá trị ngành xây dựng, Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ và bên ngoài (IFE, EFE), cùng Ma trận phân tích điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ 5 bộ báo cáo tài chính đã kiểm toán giai đoạn 2010 - 2014, báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh thường niên của Công ty Cổ phần Sông Đà 7 và số liệu Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011 - 2020 có xét đến năm 2030 (Quy hoạch điện VII).

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bằng phiếu hỏi với cỡ mẫu 120 đối tượng, kết hợp 10 cuộc phỏng vấn sâu chuyên gia quản trị. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích tại 8 phòng ban nghiệp vụ và các ban chỉ huy công trường nhằm đảm bảo tính đại diện cao từ cấp lãnh đạo, cán bộ kế hoạch đến kỹ sư hiện trường. Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích ma trận PEST, ma trận 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, ma trận IFE, EFE và SWOT. Việc lựa chọn tổ hợp phương pháp này giúp định lượng hóa chính xác các tác động vĩ mô, đánh giá khách quan năng lực cốt lõi và khắc phục tình trạng nhận định cảm tính trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp xây lắp. Toàn bộ quá trình nghiên cứu được triển khai liên tục trong 8 tháng, từ tháng 01/2015 đến tháng 08/2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Sông Đà 7 giai đoạn 2010 - 2014 làm nổi bật 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu phụ thuộc nghiêm trọng vào mảng xây lắp công trình thủy điện khi chiếm tới 72,5% tổng doanh thu, trong khi các mảng sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh bất động sản chỉ đóng góp lần lượt khoảng 17,8% và 9,7%. Điều này tạo ra rủi ro chiến lược rất lớn khi Quy hoạch điện VII xác định tỷ trọng thủy điện trong cơ cấu nguồn điện quốc gia sẽ giảm mạnh từ 38,0% năm 2015 xuống 19,6% vào năm 2020 và chỉ còn 12,4% vào năm 2030.

Thứ hai, hiệu quả sinh lời và an toàn tài chính suy giảm rõ rệt. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) sụt giảm từ mức 14,2% năm 2010 xuống còn khoảng 6,8% năm 2014; hệ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu duy trì ở mức cao đáng báo động từ 2,8 đến 3,4 lần, gây áp lực chi phí lãi vay lớn trong điều kiện lãi suất biến động.

Thứ ba, điểm đánh giá tổng hợp ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) chỉ đạt 2,65 trên thang điểm 4,0. Doanh nghiệp sở hữu điểm mạnh về uy tín 40 năm thi công và làm chủ công nghệ bê tông đầm lăn (RCC), nhưng bộc lộ điểm yếu lớn trong công tác tiếp thị đấu thầu khi tỷ lệ trúng thầu độc lập ngoài hệ thống chỉ đạt 42,0% cùng hệ thống kiểm soát dòng tiền chưa chặt chẽ.

Thứ tư, định vị hiện tại của công ty trong mô hình Delta Project đang rơi vào trạng thái mắc kẹt ở giữa định vị Chi phí thấp và Khác biệt hóa sản phẩm, chưa tạo dựng được quan hệ đối tác chiến lược dài hạn và thiếu tính gắn kết hệ thống.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những tồn tại trên bắt nguồn từ quán tính quản trị thời kỳ bao cấp, phụ thuộc vào việc chỉ định thầu nội bộ của Tổng công ty Sông Đà và sự chậm trễ trong việc thích ứng với cơ chế thị trường mở. So sánh với các doanh nghiệp xây dựng cùng thời kỳ như Vinaconex hay Tổng công ty Xây dựng số 1 (CC1), các đơn vị chủ động đa dạng hóa sang hạ tầng giao thông và bất động sản công nghiệp đều duy trì được mức tăng trưởng doanh thu trên 15% và biên lợi nhuận ròng đạt từ 7,5% đến 9,0%, cao hơn đáng kể so với mức dưới 4,0% của Sông Đà 7.

Về mặt học thuật và thực tiễn trình bày, các phát hiện nghiên cứu này được trực quan hóa sinh động thông qua biểu đồ cột chồng phân tích dịch chuyển cơ cấu nguồn điện quốc gia đến năm 2030, đồ thị mạng nhện (radar) 8 trục biểu diễn điểm số năng lực nội bộ IFE, cùng sơ đồ dịch chuyển tọa độ chiến lược trong tam giác Delta Project từ vị trí sản phẩm đơn lẻ sang đỉnh tam giác Giải pháp toàn diện cho khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng và nâng cao năng lực cạnh tranh, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

  1. Tái định vị chiến lược và tái cơ cấu ngành nghề sản xuất: Ban Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị cần chủ động chuyển dịch định vị sang cung cấp giải pháp xây dựng toàn diện, từng bước chuyển trọng tâm từ xây dựng thủy điện sang tổng thầu EPC các dự án hạ tầng giao thông, khu công nghiệp và dân dụng; đồng thời nâng công suất chế biến vật liệu xây dựng chất lượng cao. Mục tiêu chiến lược là nâng tỷ trọng doanh thu ngoài thủy điện lên trên 55,0% vào năm 2020, đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân từ 12% đến 15%/năm trong giai đoạn 2016 - 2020.

  2. Tái cấu trúc tài chính và tăng cường quản trị vốn lưu động: Phòng Tài chính - Kế toán chủ trì việc tái cơ cấu các khoản nợ vay ngắn hạn sang trung và dài hạn, xử lý dứt điểm các khoản nợ đọng xây dựng cơ bản để hạ tỷ lệ các khoản phải thu xuống dưới 30,0% tổng tài sản ngắn hạn trước năm 2018; đồng thời hạ tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu xuống dưới 2,0 lần vào năm 2020.

  3. Nâng cấp năng lực tiếp thị đấu thầu và phát triển thị trường: Thành lập Phòng Tiếp thị - Đấu thầu chuyên trách ngay trong quý I/2016, tập trung đào tạo đội ngũ chuyên viên đấu thầu quốc tế, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ trúng thầu cạnh tranh độc lập lên trên 65,0% trong giai đoạn 2016 - 2020.

  4. Hoàn thiện quy trình quản trị và đầu tư chiều sâu công nghệ: Phòng Quản trị doanh nghiệp và Phòng Kỹ thuật triển khai ứng dụng hệ thống phần mềm quản trị tích hợp ERP từ năm 2016 đến năm 2018, trích tối thiểu 2,5% lợi nhuận sau thuế hàng năm cho quỹ nghiên cứu, đào tạo kỹ sư chuyên sâu và chuyển giao thiết bị thi công ngầm tiên tiến.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và cán bộ quản trị cấp cao tại các tập đoàn, tổng công ty xây dựng hạ tầng: Luận văn cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh về việc chuyển đổi mô hình kinh doanh, tái cấu trúc tài chính và định vị lại sản phẩm sau cổ phần hóa.

  2. Chuyên viên phòng Kế hoạch, Tài chính và Phát triển thị trường ngành xây lắp: Tài liệu hướng dẫn chi tiết cách thức ứng dụng Bản đồ chiến lược 4 khía cạnh và ma trận IFE, EFE, SWOT để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trung và dài hạn.

  3. Giảng viên, nghiên cứu viên và học viên cao học chuyên ngành Quản lý kinh tế và Quản trị kinh doanh: Đề tài là nguồn tài liệu tham khảo giá trị về tình huống nghiên cứu thực tế tại Việt Nam, minh họa trực quan phương pháp kết hợp mô hình Delta Project với các công cụ phân tích chiến lược truyền thống.

  4. Chuyên viên phân tích đầu tư và các tổ chức tín dụng: Nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu và lăng kính chuyên sâu để đánh giá rủi ro ngành xây dựng, thẩm định năng lực thực thi chiến lược của các doanh nghiệp xây lắp niêm yết trên thị trường chứng khoán.

Câu hỏi thường gặp

Vì sao Công ty Cổ phần Sông Đà 7 bắt buộc phải tái định vị chiến lược giai đoạn 2015 - 2020? Do các công trình thủy điện lớn tại Việt Nam đã cơ bản khai thác hết công năng, cơ cấu nguồn điện quốc gia cắt giảm tỷ trọng thủy điện từ 38,0% năm 2015 xuống 19,6% năm 2020. Cùng với sự sụt giảm tỷ suất sinh lời ROE xuống 6,8% năm 2014, công ty bắt buộc phải mở rộng thị trường sang hạ tầng giao thông và vật liệu xây dựng để duy trì doanh thu.

Mô hình Delta Project đem lại lợi thế gì vượt trội so với các mô hình quản trị truyền thống? Mô hình Delta Project giúp doanh nghiệp mở rộng không gian chiến lược vượt ra ngoài cạnh tranh giá rẻ hay chất lượng đơn thuần. Bằng việc định vị ở đỉnh Giải pháp toàn diện cho khách hàng, doanh nghiệp thiết lập quan hệ liên kết bền vững với chủ đầu tư, tối ưu hóa chuỗi giá trị và tạo ra rào cản ngăn chặn đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn.

Những rào cản lớn nhất khi Sông Đà 7 chuyển dịch sang lĩnh vực xây dựng dân dụng và giao thông là gì? Rào cản lớn nhất là kinh nghiệm đấu thầu cạnh tranh độc lập còn hạn chế với tỷ lệ trúng thầu ngoài ngành chỉ đạt 42,0% giai đoạn 2010 - 2014. Ngoài ra, chi phí vốn vay cao với tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu vượt 2,8 lần cũng tạo áp lực lớn khi tham gia các dự án đòi hỏi vốn đối ứng cao.

Bản đồ chiến lược (Strategy Map) giải quyết điểm nghẽn thực thi nào tại doanh nghiệp? Bản đồ chiến lược kết nối trực tiếp mục tiêu phát triển nguồn nhân lực và quy trình quản trị nội bộ với mục tiêu nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng và các chỉ tiêu tài chính. Nhờ đó, ban lãnh đạo có thể phân bổ nguồn lực chính xác và lượng hóa mức độ đóng góp của từng bộ phận.

Luận văn đề xuất các chỉ tiêu tài chính then chốt nào cho Sông Đà 7 đến năm 2020? Luận văn đề xuất tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt từ 12% đến 15%/năm, nâng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt trên 12,0% vào năm 2020, kiểm soát hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu dưới 2,0 lần và giảm tỷ lệ công nợ tồn đọng dưới 30,0% tổng tài sản ngắn hạn.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, tích hợp thành công mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược vào bối cảnh doanh nghiệp xây dựng Việt Nam.
  • Đánh giá sâu sắc thực trạng giai đoạn 2010 - 2014 của Công ty Cổ phần Sông Đà 7, nhận diện rõ điểm nghẽn phụ thuộc vào 72,5% doanh thu thủy điện và sự sụt giảm tỷ suất ROE xuống 6,8%.
  • Xác lập định hướng tái định vị chiến lược mới sang cung cấp giải pháp xây dựng toàn diện, mở rộng mạnh mẽ sang tổng thầu EPC giao thông, công nghiệp và sản xuất vật liệu xây dựng.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi với lộ trình triển khai chi tiết: giai đoạn 2016 - 2020 ổn định tổ chức và tái cơ cấu tài chính, giai đoạn 2021 - 2030 bứt phá quy mô và mở rộng thị trường khu vực.
  • Công trình là tài liệu tham khảo giàu giá trị thực tiễn; các nhà quản lý doanh nghiệp xây lắp có thể ứng dụng trực tiếp khung phân tích và hệ thống giải pháp này để hoàn thiện chiến lược phát triển tại đơn vị.