Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược marketing cho khách sạn Hội An

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích chiến lược marketing hiệu quả cho khách sạn Hội An, nâng cao sức cạnh tranh và doanh thu.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chiến Lược Marketing Cho Khách Sạn Hội An
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hội An

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
• 1.1. Những vấn đề cơ bản về kinh doanh khách sạn
• 1.1.1. Kinh doanh khách sạn
• 1.1.2. Đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn
• 1.1.3. Sản phẩm khách sạn
• 1.2. Marketing và marketing trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn
• 1.2.1. Khái niệm marketing định hướng giá trị
• 1.2.2. Marketing trong kinh doanh khách sạn
• 1.2.3. Đặc điểm của dịch vụ khách sạn
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ TRIỂN KHAI CÔNG TÁC MARKETING CỦA KHÁCH SẠN HỘI AN
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING GIAI ĐOẠN 2011 - 2013 CHO KHÁCH SẠN HỘI AN

Tóm tắt

I. Hướng dẫn luận văn marketing cho khách sạn Hội An từ A Z

Trong bối cảnh ngành du lịch Việt Nam phát triển mạnh mẽ, việc kinh doanh khách sạn tại các địa điểm nổi tiếng như Hội An đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Một luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chủ đề này không chỉ mang giá trị học thuật mà còn có tính ứng dụng thực tiễn cao. Việc xây dựng chiến lược marketing cho khách sạn Hội An trở thành một bài toán cấp thiết, đòi hỏi sự kết hợp giữa lý luận marketing hiện đại và phân tích thực trạng kinh doanh cụ thể. Tài liệu nghiên cứu này tập trung vào việc áp dụng các công cụ marketing tiên tiến để phân tích môi trường, xác định điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất một chiến lược phù hợp, giúp khách sạn Hội An đứng vững và phát triển bền vững. Mục tiêu cốt lõi là tạo ra một kế hoạch hành động rõ ràng, từ việc phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, đến định vị thương hiệu và triển khai các chính sách marketing-mix hiệu quả. Nghiên cứu này không chỉ là một bài tập học thuật mà còn là kim chỉ nam cho các nhà quản lý khách sạn trong việc hoạch định tương lai, đặc biệt khi các lợi thế cạnh tranh ban đầu dần mất đi và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh mới ngày càng lớn. Việc xây dựng một chiến lược bài bản sẽ giúp khách sạn tạo dựng hình ảnh mới, nâng cao chất lượng dịch vụ tương xứng với hạng sao và chinh phục các phân khúc thị trường cao cấp hơn.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược marketing trong ngành khách sạn

Ngành kinh doanh khách sạn được xem là ngành công nghiệp “không khói” và mang lại nguồn lợi kinh tế to lớn. Tuy nhiên, sự gia tăng của các nhà cung ứng mới đã đẩy mức độ cạnh tranh lên cao. Trong môi trường này, các công cụ marketing không còn là lựa chọn mà đã trở thành giải pháp sống còn. Một chiến lược marketing hiệu quả giúp doanh nghiệp xác định rõ khách hàng mục tiêu, hiểu nhu cầu của họ và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mang lại giá trị vượt trội. Đối với một điểm đến giàu di sản như Hội An, chiến lược này còn phải dung hòa giữa mục tiêu kinh doanh và việc bảo tồn, phát huy các giá trị văn hóa. Nó giúp khách sạn định vị mình một cách khác biệt, không chỉ cạnh tranh về giá mà còn về trải nghiệm độc đáo mà khách hàng nhận được.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Mục tiêu chính của luận văn là áp dụng các lý thuyết marketing hiện đại vào thực tiễn kinh doanh khách sạn. Cụ thể, nghiên cứu sẽ phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô, đánh giá thực trạng hoạt động marketing của khách sạn Hội An. Từ những phân tích đó, đề tài sẽ đề xuất một chiến lược marketing toàn diện và khả thi cho giai đoạn phát triển mới. Chiến lược này bao gồm các quyết định về thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, và các chính sách cụ thể về sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến. Trích dẫn từ tài liệu gốc cho thấy mục đích là “đề ra một chiến lược Marketing phù hợp cho khách sạn Hội An có tính đến đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn”.

II. Phân tích các thách thức marketing cho khách sạn Hội An

Mặc dù là một trong những khách sạn 4 sao đầu tiên tại Hội An, khách sạn Hội An đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn trong hoạt động kinh doanh và marketing. Các lợi thế ban đầu như vị trí trung tâm, ít đối thủ đã không còn là yếu tố độc quyền. Sự phát triển nhanh chóng của du lịch Hội An sau khi được UNESCO công nhận là Di sản văn hóa thế giới đã thu hút một lượng lớn nhà đầu tư, dẫn đến sự ra đời của hàng loạt khách sạn mới cùng phân khúc. Điều này tạo ra một áp lực cạnh tranh khốc liệt, trực tiếp ảnh hưởng đến thị phần và doanh thu khách sạn. Theo dữ liệu, “lượng khách du lịch đến địa bàn hàng năm đều tăng, nhưng lượng khách đến khách sạn lại không tăng tương ứng”, cho thấy sự suy giảm thị phần rõ rệt. Thêm vào đó, sự biến động của thị trường toàn cầu như khủng hoảng tài chính, dịch bệnh cũng tác động không nhỏ đến lượng khách quốc tế, vốn là thị trường chính của khách sạn. Việc chưa khai thác hiệu quả thị trường khách nội địa và thời gian lưu trú trung bình của khách còn thấp (1,8 ngày) cũng là những vấn đề cần giải quyết. Những thách thức này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện trong tư duy và cách thức triển khai chiến lược marketing cho khách sạn Hội An.

2.1. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới trên thị trường

Thách thức lớn nhất đến từ sự gia tăng nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh. Nhiều khách sạn mới cùng hạng 4 sao ra đời với cơ sở vật chất hiện đại, dịch vụ sáng tạo và chiến lược marketing năng động. Họ không chỉ chia sẻ thị phần mà còn tạo ra một chuẩn mực mới về dịch vụ, buộc khách sạn Hội An phải liên tục cải tiến nếu không muốn bị tụt hậu. Sự cạnh tranh không chỉ đến từ các khách sạn trong khu vực trung tâm mà còn từ các resort ven biển, vốn có lợi thế về không gian và các dịch vụ giải trí đa dạng. Áp lực này đòi hỏi khách sạn phải tìm ra điểm khác biệt độc đáo để thu hút và giữ chân khách hàng.

2.2. Sự suy giảm lợi thế cạnh tranh và thị phần vốn có

Các lợi thế cạnh tranh ban đầu của khách sạn Hội An như “vị trí toạ lạc trung tâm, ít đối thủ cạnh tranh” đã dần phai nhạt. Khi nhiều khách sạn khác cũng có vị trí đắc địa và dịch vụ tương đương, khách sạn cần xây dựng những giá trị mới. Phân tích số liệu cho thấy rõ tình hình này: “quá trình cạnh tranh và mở rộng phát triển du lịch địa phương làm giảm đáng kể thị phần chiếm lĩnh của khách sạn trên địa bàn”. Cụ thể, lượt khách đã giảm từ 37.828 lượt (năm 2007) xuống còn 33.489 lượt (năm 2009). Đây là một dấu hiệu cảnh báo, cho thấy chiến lược hiện tại không còn đủ sức hấp dẫn để duy trì vị thế dẫn đầu.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược marketing khách sạn bài bản

Để xây dựng một chiến lược marketing cho khách sạn Hội An thành công, cần tuân thủ một quy trình khoa học và bài bản. Quá trình này bắt đầu từ việc xác định giá trị cốt lõi, phân tích môi trường, đến việc lựa chọn thị trường và định vị thương hiệu. Nền tảng của mọi chiến lược là sự thấu hiểu sâu sắc về thị trường và khách hàng. Theo lý thuyết marketing hiện đại, doanh nghiệp phải xác định sứ mệnh rõ ràng, phân tích kỹ lưỡng môi trường ngành để nhận diện cơ hội và thách thức. Các yếu tố cần xem xét bao gồm quy mô thị trường, tình hình cạnh tranh, kênh phân phối, và đặc biệt là nhu cầu của khách hàng. Sau khi có cái nhìn tổng quan, bước tiếp theo và quan trọng nhất là phân đoạn thị trường. Đây là quá trình chia nhỏ thị trường lớn thành các nhóm khách hàng có cùng nhu cầu và hành vi. Việc này giúp khách sạn không dàn trải nguồn lực mà tập trung vào những phân khúc có tiềm năng nhất. Cuối cùng, dựa trên kết quả phân đoạn, doanh nghiệp sẽ lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp nhất với năng lực và mục tiêu của mình. Đây là những bước đi nền tảng, quyết định sự thành công của toàn bộ chiến lược.

3.1. Phân tích môi trường kinh doanh và xác định cơ hội

Phân tích môi trường marketing là bước đầu tiên, bao gồm việc đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của khách sạn. Phân tích môi trường ngành đòi hỏi phải làm rõ “quy mô thị trường/ quy mô ngành, phát triển của ngành, các đặc điểm về nhu cầu, cấu trúc thị trường/ ngành”. Bên cạnh đó, cần phân tích đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, và quyền thương lượng của người mua. Mục đích của việc này là xác định những cơ hội (ví dụ: xu hướng du lịch văn hóa, thị trường khách mới nổi) và các mối đe dọa (ví dụ: đối thủ giảm giá, sản phẩm thay thế) để làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược.

3.2. Kỹ thuật phân đoạn thị trường khách sạn hiệu quả

Phân đoạn thị trường là “một tiến trình đặt khách hàng của một thị trường vào các nhóm mà các thành viên của mỗi phân đoạn có đáp ứng tương tự nhau”. Có nhiều tiêu thức để phân đoạn, như địa lý (khách quốc tế theo quốc gia, khách nội địa theo vùng miền), nhân khẩu học (tuổi, thu nhập, nghề nghiệp), tâm lý học (lối sống, sở thích), và hành vi (mục đích chuyến đi, mức độ trung thành). Đối với kinh doanh khách sạn tại Hội An, việc phân đoạn theo mục đích chuyến đi (du lịch nghỉ dưỡng, khám phá văn hóa, công tác) và theo địa lý là cực kỳ quan trọng để thiết kế các gói sản phẩm và thông điệp truyền thông phù hợp.

3.3. Tiêu chí lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp nhất

Thị trường mục tiêu là một hoặc vài đoạn thị trường mà khách sạn lựa chọn để tập trung nỗ lực marketing. Việc lựa chọn phải dựa trên các tiêu chí đánh giá khắt khe. Luận văn chỉ ra các tiêu chuẩn gồm: Quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường (phải đủ lớn và có tiềm năng phát triển), mức độ hấp dẫn về cơ cấu (mức độ cạnh tranh, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung cấp và người mua), và sự phù hợp với mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. Một đoạn thị trường dù hấp dẫn nhưng nếu không phù hợp với nguồn lực và định hướng lâu dài của khách sạn thì cũng không phải là lựa chọn tối ưu.

IV. Bí quyết định vị triển khai marketing mix cho khách sạn

Sau khi đã chọn được thị trường mục tiêu, nhiệm vụ tiếp theo trong việc xây dựng chiến lược marketing cho khách sạn Hội An là định vị sản phẩm và phát triển một chương trình marketing mix đồng bộ. Định vị là nghệ thuật tạo ra một hình ảnh, một vị thế khác biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu so với đối thủ cạnh tranh. Để định vị thành công, khách sạn cần xác định được lợi thế cạnh tranh độc đáo của mình. Theo Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa, và tập trung. Đối với một khách sạn 4 sao tại địa điểm du lịch cao cấp như Hội An, chiến lược khác biệt hóa hoặc tập trung thường là lựa chọn phù hợp nhất. Sự khác biệt có thể đến từ chất lượng dịch vụ, kiến trúc độc đáo, trải nghiệm văn hóa địa phương, hoặc thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Khi đã có chiến lược định vị rõ ràng, các yếu tố của marketing mix (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến) phải được thiết kế để củng cố và truyền tải thông điệp định vị đó đến khách hàng một cách nhất quán và hiệu quả.

4.1. Chiến lược định vị thương hiệu để tạo sự khác biệt

Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu là “thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho có giá trị và chiếm được vị trí quan trọng trong tâm trí khách hàng mục tiêu”. Doanh nghiệp phải tạo ra những điểm khác biệt có ý nghĩa, quan trọng, đặc biệt, dễ truyền đạt và khó bị sao chép. Chẳng hạn, khách sạn Hội An có thể định vị mình là “ngôi nhà di sản giữa lòng phố cổ”, nhấn mạnh yếu tố lịch sử và sự gắn kết với văn hóa địa phương, thay vì chỉ cạnh tranh về cơ sở vật chất. Chiến lược này giúp tạo ra một lý do thuyết phục để khách hàng lựa chọn khách sạn thay vì các đối thủ khác.

4.2. Xây dựng chính sách sản phẩm và dịch vụ độc đáo

Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược. Sản phẩm khách sạn là một tổng thể bao gồm dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung. Để tạo sự khác biệt, khách sạn Hội An cần tập trung vào chất lượng dịch vụ, đặc biệt là các yếu tố vô hình như thái độ nhiệt tình, sự thông cảm, và trình độ chuyên môn của nhân viên. Ngoài ra, việc phát triển các dịch vụ bổ sung độc đáo gắn liền với văn hóa Hội An như lớp học nấu ăn, tour khám phá phố cổ bằng xe đạp, hay các chương trình biểu diễn nghệ thuật dân gian sẽ làm tăng giá trị trải nghiệm cho du khách.

4.3. Hoạch định chính sách giá phân phối và xúc tiến hiệu quả

Các chính sách còn lại của marketing mix phải hỗ trợ cho định vị. Chính sách giá cần linh hoạt theo mùa vụ, dựa trên chi phí, cạnh tranh và cảm nhận giá trị của khách hàng. Kênh phân phối cần được đa dạng hóa, kết hợp cả kênh trực tiếp (website, điện thoại) và gián tiếp (qua các công ty lữ hành, đại lý du lịch trực tuyến - OTAs). Chính sách xúc tiến cần tích hợp các công cụ như quảng cáo, quan hệ công chúng (PR), và marketing trực tiếp để truyền thông giá trị khác biệt của khách sạn đến đúng thị trường mục tiêu, tạo dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và hấp dẫn.

V. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại khách sạn Hội An

Việc phân tích thực trạng là cơ sở thực tiễn để đánh giá hiệu quả của các hoạt động đã triển khai và là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược marketing cho khách sạn Hội An trong tương lai. Khách sạn Hội An, một đơn vị 4 sao với 160 phòng, tọa lạc tại vị trí đắc địa gần trung tâm phố cổ. Tuy nhiên, kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây cho thấy nhiều dấu hiệu đáng lo ngại. Dữ liệu từ năm 2006 đến 2010 chỉ ra rằng mặc dù tổng doanh thu khách sạn có xu hướng tăng, nhưng lượt khách lại giảm, đặc biệt từ năm 2007. Cụ thể, tổng lượt khách giảm từ 37.828 (2007) xuống 33.489 (2009). Điều này chứng tỏ khách sạn đang mất dần thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh mới. Về cơ cấu doanh thu, dịch vụ lưu trú vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất (trung bình 61,9%), tiếp theo là dịch vụ ăn uống (20,9%). Mặc dù doanh thu tăng, nhưng mức tăng không ổn định, cho thấy hoạt động kinh doanh còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố bên ngoài và chưa có chiến lược chủ động để tăng trưởng bền vững. Những con số này là minh chứng rõ ràng cho tính cấp thiết của việc phải xây dựng lại một chiến lược marketing toàn diện và hiệu quả hơn.

5.1. Phân tích tài nguyên du lịch độc đáo của Hội An

Đô thị cổ Hội An là một điển hình đặc biệt về cảng thị truyền thống ở Đông Nam Á, được UNESCO công nhận là Di sản văn hóa Thế giới. Với hơn 1.300 di tích kiến trúc cổ, các hội quán, nhà thờ tộc, chùa chiền và cây Chùa Cầu biểu tượng, Hội An sở hữu một nguồn tài nguyên nhân văn vô giá. Bên cạnh đó, thành phố còn có bờ biển dài 7km với bãi tắm đẹp và Khu dự trữ sinh quyển thế giới Cù Lao Chàm. Nền văn hóa phi vật thể đa dạng với các lễ hội, nghệ thuật dân gian và ẩm thực đặc sắc cũng là một thỏi nam châm thu hút du khách. Đây là những lợi thế nền tảng mà khách sạn Hội An cần khai thác triệt để trong chiến lược marketing của mình.

5.2. Đánh giá kết quả kinh doanh và cơ cấu doanh thu

Bảng cơ cấu doanh thu cho thấy sự phụ thuộc lớn vào mảng lưu trú. Doanh thu từ dịch vụ lưu trú tăng từ 15.989 triệu đồng (2006) lên 32.106,1 triệu đồng (2010). Tuy nhiên, doanh thu khách sạn từ dịch vụ ăn uống và các dịch vụ khác tăng trưởng chậm hơn. Tỷ trọng khách quốc tế chiếm đến 81,1%, trong khi khách nội địa chỉ chiếm 18,9%. Điều này cho thấy khách sạn chưa khai thác tốt thị trường nội địa đầy tiềm năng và có thể gặp rủi ro khi thị trường quốc tế biến động. Thời gian lưu trú trung bình thấp (1,8 ngày/khách) cũng là một điểm yếu cần cải thiện thông qua việc phát triển các dịch vụ bổ sung hấp dẫn để giữ chân khách hàng lâu hơn.

VI. Giải pháp marketing đột phá cho khách sạn Hội An 2024

Dựa trên cơ sở lý luận vững chắc và phân tích thực trạng sâu sắc, một luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chủ đề này phải đưa ra được những giải pháp chiến lược cụ thể và khả thi. Để khách sạn Hội An có thể cạnh tranh và phát triển trong giai đoạn mới, việc xây dựng chiến lược marketing cần tập trung vào sự khác biệt hóa và nâng cao giá trị trải nghiệm cho khách hàng. Thay vì cạnh tranh trực diện về giá, khách sạn nên định vị mình là một điểm đến văn hóa, một phần không thể tách rời của di sản Hội An. Chiến lược này đòi hỏi sự đầu tư đồng bộ vào cả sản phẩm, con người và hoạt động truyền thông. Cần phải làm mới hình ảnh thương hiệu, tập trung vào các phân khúc thị trường có khả năng chi trả cao và yêu thích trải nghiệm văn hóa. Việc ứng dụng công nghệ số vào hoạt động marketing, từ quản lý quan hệ khách hàng (CRM) đến quảng bá trên các nền tảng trực tuyến, là yếu tố không thể thiếu. Tương lai của kinh doanh khách sạn tại các thành phố di sản như Hội An không chỉ nằm ở việc cung cấp chỗ ở, mà còn ở khả năng tạo ra những ký ức và trải nghiệm độc đáo, khó quên cho du khách.

6.1. Đề xuất chiến lược định vị và lựa chọn thị trường mục tiêu mới

Giải pháp cốt lõi là tái định vị thương hiệu. Khách sạn Hội An nên chuyển từ một khách sạn 4 sao thông thường thành “Khách sạn di sản hàng đầu tại trung tâm Phố cổ”. Thị trường mục tiêu cần tập trung vào các nhóm khách du lịch văn hóa, khách có thu nhập cao từ châu Âu, Bắc Mỹ, Úc, và khai thác thêm thị trường khách nội địa phân khúc cao cấp. Các cặp đôi, gia đình và những người yêu thích sự yên tĩnh, hoài cổ sẽ là đối tượng khách hàng lý tưởng. Mọi hoạt động từ thiết kế dịch vụ đến truyền thông đều phải xoay quanh định vị này để tạo sự nhất quán.

6.2. Cải tiến marketing mix để nâng cao năng lực cạnh tranh

Để hiện thực hóa chiến lược, cần cải tiến toàn diện marketing mix. Về sản phẩm, cần nâng cấp cơ sở vật chất nhưng vẫn giữ được nét kiến trúc cổ, đồng thời phát triển các gói trải nghiệm văn hóa độc quyền. Về giá, áp dụng chiến lược định giá dựa trên giá trị, tương xứng với trải nghiệm cao cấp mang lại. Về phân phối, tăng cường hợp tác với các hãng lữ hành quốc tế chuyên về tour di sản và tối ưu hóa kênh bán hàng trực tiếp trên website. Về xúc tiến, đẩy mạnh digital marketing, kể chuyện thương hiệu (storytelling) về lịch sử khách sạn và văn hóa Hội An trên mạng xã hội, và tổ chức các sự kiện văn hóa ngay tại khách sạn để thu hút sự chú ý của công chúng và giới truyền thông.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thành phố Hội An sau khi được UNESCO công nhận là Di sản Văn hóa Thế giới vào năm 1999 đã trở thành tâm điểm thu hút dòng khách du lịch trong nước và quốc tế. Tọa lạc tại vị trí trung tâm số 10 Trần Hưng Đạo với diện tích mặt bằng 18.800 m², Khách sạn Hội An tiền thân là một trong những cơ sở lưu trú đầu tiên tại địa phương, từng giữ vị thế độc tôn với quy mô 160 phòng đạt chuẩn 4 sao theo Quyết định số 363/QĐ-TCDL của Tổng cục Du lịch. Tuy nhiên, sự gia nhập ồ ạt của các chuỗi nghỉ dưỡng mới đã làm thay đổi hoàn toàn cục diện thị trường, tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt và chia sẻ thị phần lưu trú cao cấp.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ thực trạng suy giảm lượng khách lưu trú tại Khách sạn Hội An trong giai đoạn 2007 - 2009, giảm từ 37.828 lượt xuống còn 33.489 lượt khách, thời gian lưu trú bình quân chỉ đạt 1,8 ngày. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là vận dụng hệ thống lý luận marketing hiện đại nhằm đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh và thực trạng hoạt động giai đoạn 2006 - 2010, từ đó hoạch định chiến lược marketing khả thi cho giai đoạn 2011 - 2013. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp giải pháp căn cơ nhằm nâng tỷ trọng thị trường khách nội địa từ mức 18,9% lên mục tiêu trên 25%, tối ưu hóa công suất khai thác 160 buồng ngủ và duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu ổn định trên 15% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị marketing định hướng giá trị của Philip Kotler, tiếp cận marketing như một tiến trình liên hoàn gồm ba trụ cột: tạo lập giá trị, cung ứng giá trị và truyền thông giá trị vượt trội đến khách hàng mục tiêu. Để định vị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành dịch vụ lưu trú, đề tài kết hợp mô hình ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter gồm dẫn đầu chi phí, tạo sự khác biệt và tập trung thị trường, đi kèm bốn nhóm vị thế cạnh tranh trên thương trường gồm người dẫn đầu, người thách thức, người đi theo và người lấp chỗ trống thị trường.

Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ các khái niệm cốt lõi về kinh doanh khách sạn, phân tách rõ hoạt động kinh doanh lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung. Bốn đặc tính dịch vụ cơ bản gồm tính vô hình, tính không thể tách rời, tính không ổn định và tính không thể lưu giữ được đóng vai trò kim chỉ nam cho việc thiết kế phối thức marketing mix. Quy trình phân đoạn thị trường được thực hiện dựa trên bảy tiêu thức chuẩn mực của ngành du lịch gồm vị trí địa lý, nhân khẩu học, mục đích chuyến đi, đồ thị tâm lý, hành vi tiêu dùng, sản phẩm cung ứng và hệ thống kênh phân phối.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập chính thống từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh định kỳ giai đoạn 2006 - 2010 của Công ty Cổ phần Du lịch Dịch vụ Hội An với số vốn điều lệ 50 tỷ đồng, cùng hệ thống niên giám thống kê và văn bản quy hoạch du lịch tỉnh Quảng Nam. Dữ liệu sơ cấp được trích xuất từ khảo sát hiện trạng vận hành cơ sở vật chất 160 phòng nghỉ và các dịch vụ bổ trợ tại khách sạn.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao trùm toàn bộ chuỗi số liệu hoạt động thực tế trong 5 năm liên tục với tổng lượng khách tổng hợp trên 170.000 lượt. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm đại diện đầy đủ cho hai phân khúc khách hàng chính gồm khách quốc tế chiếm 81,1% và khách nội địa chiếm 18,9%. Nghiên cứu lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian và phương pháp tổng hợp biện chứng. Lý do lựa chọn hệ phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác mức độ đóng góp doanh thu của từng mảng dịch vụ gồm lưu trú chiếm 61,9%, ăn uống chiếm 20,9% và dịch vụ khác chiếm 17,2%, qua đó chỉ ra các mắt xích marketing còn yếu kém theo dòng thời gian nghiên cứu từ năm 2006 đến năm 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, nghiên cứu phát hiện nghịch lý tăng trưởng doanh thu nhưng suy giảm về lượng khách. Tổng doanh thu của Khách sạn Hội An tăng trưởng liên tục từ 25.061,2 triệu đồng năm 2006 lên 50.962,0 triệu đồng năm 2010, với tốc độ tăng trưởng năm 2007 đạt 20,0%, năm 2008 đạt 19,0%, năm 2009 đạt 25,3% và năm 2010 đạt 13,7%. Tuy nhiên, lượng khách thực tế lại giảm mạnh từ đỉnh 37.828 lượt năm 2007 xuống 33.489 lượt năm 2009, phản ánh sự suy giảm thị phần nghiêm trọng do sức ép cạnh tranh địa phương.

Thứ hai, cơ cấu doanh thu phụ thuộc quá lớn vào mảng lưu trú buồng phòng. Tỷ trọng dịch vụ lưu trú chiếm bình quân 61,9% tổng doanh thu trong 5 năm, liên tục tăng từ 60,8% năm 2008 lên 60,9% năm 2009 và đạt 63,0% vào năm 2010. Ngược lại, mảng dịch vụ ăn uống chỉ đóng góp bình quân 20,9%, mảng dịch vụ bổ sung và dịch vụ khác chỉ đạt 17,2%, cho thấy tiềm năng khai thác chi tiêu ngoài buồng phòng của du khách chưa được kích hoạt hiệu quả.

Thứ ba, sự mất cân đối sâu sắc về nguồn khách và thời gian lưu trú quá ngắn. Khách du lịch quốc tế chiếm tỷ trọng áp đảo bình quân 81,1%, trong khi thị trường khách nội địa chỉ đóng góp 18,9%. Ngày khách lưu trú bình quân duy trì ở mức thấp khiêm tốn là 1,8 ngày.

Thứ tư, phương thức phân phối và truyền thông còn thụ động. Khách sạn phụ thuộc phần lớn vào các đại lý lữ hành trung gian truyền thống, tỷ trọng bán buồng trực tiếp qua các kênh số hóa và website còn ở mức rất thấp, làm giảm biên lợi nhuận ròng.

Thảo luận kết quả

Các kết quả trên có thể được minh họa trực quan thông qua bảng cơ cấu doanh thu đa biến và biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng, phản ánh sự tương quan giữa tổng doanh thu tăng trưởng và đường dốc xuống của lượt khách giai đoạn 2007 - 2009. Biểu đồ hình quạt thể hiện tỷ trọng áp đảo 81,1% của khách quốc tế so với 18,9% khách nội địa làm nổi bật lỗ hổng thị trường mà khách sạn đang bỏ ngỏ.

Nguyên nhân chính của tình trạng trên bắt nguồn từ sự bùng nổ của các khu nghỉ dưỡng cao cấp mới tại khu vực bãi biển Cửa Đại và các tuyến đường ven đô thị cổ, cùng tác động gián tiếp từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008 - 2009. So sánh với các nghiên cứu cùng ngành, mức lưu trú 1,8 ngày là hạn chế rất lớn đối với một điểm đến sở hữu 1.360 di tích lịch sử và Khu dự trữ sinh quyển Cù Lao Chàm. Sự phụ thuộc vào khách quốc tế đẩy khách sạn vào thế rủi ro cao trước các cú sốc bên ngoài. Điều này khẳng định tính cấp thiết của việc tái cấu trúc chiến lược định vị, dịch chuyển từ người dẫn đầu sang chiến lược tạo sự khác biệt gắn liền với di sản văn hóa.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc và gia tăng giá trị chuỗi sản phẩm dịch vụ. Nâng cấp toàn diện cơ sở vật chất của 160 phòng hiện hữu, thiết kế các gói sản phẩm trải nghiệm văn hóa địa phương kết hợp ẩm thực truyền thống và dịch vụ Spa. Mục tiêu nâng tỷ trọng đóng góp của dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung từ mức 17,2% lên trên 25% tổng doanh thu trong giai đoạn 2011 - 2013. Chủ thể chịu trách nhiệm triển khai là Bộ phận Thị trường phối hợp cùng Bộ phận Bàn và Bộ phận Bếp.

Thứ hai, triển khai chính sách định giá linh hoạt theo mùa vụ và phân khúc. Áp dụng mức giảm giá kích cầu từ 15% đến 20% vào mùa thấp điểm dành riêng cho khách nội địa và các đoàn khách hội nghị, phấn đấu kéo dài thời gian lưu trú bình quân từ 1,8 ngày lên 2,5 ngày trước năm 2013. Ban Giám đốc và Bộ phận Kế toán trực tiếp điều hành khung giá.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới phân phối đa kênh và chuyển đổi số. Ký kết thỏa thuận hợp tác phân phối chiến lược với hơn 50 hãng lữ hành uy tín trong và ngoài nước, đồng thời đầu tư nâng cấp hệ thống đặt phòng trực tuyến trên trang thông tin điện tử của khách sạn để nâng tỷ lệ tiêu thụ buồng trực tiếp lên 30% quỹ phòng trước quý IV năm 2013 do Bộ phận Quản lý mạng và Bộ phận Thị trường đảm trách.

Thứ tư, đẩy mạnh chiến dịch truyền thông tích hợp gắn liền với thương hiệu di sản. Tăng 40% ngân sách xúc tiến cho thị trường nội địa, tận dụng các giá trị phi vật thể của quần thể 1.360 di tích Hội An để xây dựng thông điệp quảng bá, bảo đảm mức tăng trưởng doanh thu hàng năm tối thiểu 15% do Hội đồng quản trị và Bộ phận Thị trường thực hiện liên tục đến hết năm 2013.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, ban giám đốc và các nhà quản trị khách sạn quy mô 3 đến 5 sao tại các trung tâm du lịch di sản. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn trong việc cơ cấu lại nguồn doanh thu buồng phòng 160 phòng và quản trị chi phí dịch vụ tối ưu.

Thứ hai, chuyên viên marketing và phát triển sản phẩm du lịch. Tài liệu cung cấp phương pháp ứng dụng 7 tiêu thức phân đoạn thị trường du lịch và giải pháp định vị giá trị khác biệt để mở rộng thị phần khách nội địa vượt mốc 18,9%.

Thứ ba, học viên cao học, giảng viên và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Khách sạn. Đề tài là nguồn tư liệu học thuật giá trị với chuỗi số liệu thực chứng 5 năm giai đoạn 2006 - 2010, minh chứng sinh động cho việc vận dụng lý thuyết của Philip Kotler và Michael Porter vào doanh nghiệp cụ thể.

Thứ tư, các cơ quan xúc tiến du lịch địa phương và hiệp hội lưu trú. Luận văn gợi mở nhiều chính sách thiết thực nhằm liên kết giữa bảo tồn không gian hơn 1.300 di tích với việc gia tăng thời gian lưu trú bình quân cho du khách vượt qua con số 1,8 ngày.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến lượng khách đến Khách sạn Hội An sụt giảm trong giai đoạn 2007 - 2009 là gì? Sự sụt giảm từ 37.828 lượt xuống 33.489 lượt khách chủ yếu do mức độ cạnh tranh gay gắt khi hàng loạt khách sạn 4 sao mới đi vào hoạt động tại địa phương, chia sẻ thị phần lưu trú, kết hợp với ảnh hưởng tiêu cực từ suy thoái kinh tế toàn cầu giai đoạn 2008 - 2009.

Cơ cấu khách hàng của khách sạn có điểm gì cần khắc phục? Điểm hạn chế lớn nhất là sự mất cân đối nghiêm trọng khi khách quốc tế chiếm tới 81,1%, còn khách nội địa chỉ đạt 18,9%. Sự thiếu hụt thị trường khách nội địa khiến khách sạn gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì công suất buồng phòng vào các mùa thấp điểm của du lịch quốc tế.

Tỷ trọng doanh thu giữa các mảng dịch vụ tại khách sạn phân bổ ra sao? Trong giai đoạn 2006 - 2010, doanh thu lưu trú giữ vai trò chủ đạo chiếm bình quân 61,9% tổng doanh thu và đạt đỉnh 63,0% năm 2010. Doanh thu dịch vụ ăn uống chiếm 20,9%, trong khi mảng dịch vụ bổ trợ và dịch vụ khác chỉ đóng góp khiêm tốn 17,2%.

Khung lý thuyết nào được sử dụng làm nền tảng xây dựng chiến lược marketing? Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết quản trị marketing định hướng giá trị của Philip Kotler kết hợp cùng ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter, phân tích chi tiết tiến trình tạo lập, cung ứng và truyền thông giá trị dựa trên bảy tiêu thức phân đoạn thị trường du lịch đặc thù.

Mục tiêu cốt lõi của chiến lược marketing giai đoạn 2011 - 2013 là gì? Mục tiêu cốt lõi là đa dạng hóa các gói dịch vụ bổ sung, gia tăng thị phần khách nội địa lên trên 25%, kéo dài thời gian lưu trú bình quân từ 1,8 ngày lên 2,5 ngày và duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân từ 15% đến 20% mỗi năm cho cơ sở 160 buồng phòng.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị marketing định hướng giá trị và chiến lược cạnh tranh đặc thù trong ngành kinh doanh khách sạn 4 sao.
• Phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động kinh doanh 5 năm giai đoạn 2006 - 2010, làm rõ mức tăng trưởng doanh thu đạt 50.962,0 triệu đồng cùng điểm nghẽn sụt giảm lượng khách.
• Chỉ rõ sự mất cân đối giữa tỷ trọng khách quốc tế 81,1% và khách nội địa 18,9%, cùng hạn chế về thời gian lưu trú trung bình 1,8 ngày.
• Đề xuất bốn nhóm giải pháp marketing đồng bộ về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và truyền thông nhằm tối ưu hóa hiệu quả khai thác 160 buồng phòng.
• Xây dựng lộ trình triển khai chi tiết giai đoạn 2011 - 2013 gắn liền với chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận quản lý trong khách sạn.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã gắn kết chặt chẽ giữa lý thuyết định vị marketing hiện đại với thực tiễn khai thác tiềm năng di sản văn hóa thế giới Hội An. Kế hoạch hành động theo lộ trình 2011 - 2013 mang tính ứng dụng cao, giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh dài hạn. Các nhà quản trị và chuyên viên kinh doanh khách sạn hãy nghiên cứu áp dụng ngay các giải pháp marketing định hướng giá trị này để tạo bước đột phá về doanh thu và gia tăng trải nghiệm cho du khách!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và xây dựng chiến lược Marketing trong kinh doanh khách sạn. Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và triển khai công tác marketing của khách sạn Hội An. Chương 3: Xây dựng chiến lược Marketing giai đoạn 2011 - 2013 cho khách sạn Hội An. CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE KINH DOANH KHACH SAN VA XAY DUNG CHIEN LUQC MARKETING TRONG KINH DOANH KHACH SAN 1.

Những vấn đề cơ bản về kinh doanh khách sạn 1. Kinh doanh khách sạn Theo khái niệm của ngành du lịch thì “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vu bé sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”. 12] Hoạt động kinh doanh chính của khách sạn là kinh doanh về dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống. ~ Kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bé sung khác cho khách trong thời gian lưu lại tạm thời tại các điểm du lịch nhằm mục.

~ Kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thoả mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng (khách sạn) cho khách nhằm mục đích có lãi. Kinh doanh ăn uống được thể hiện qua 3 chức năng cơ bản:. Chức năng sản xuất vật chất: Chế biến các món ăn. Chức năng lưu thông: Bán các sản phẩm do khách sạn sản xuất và của các ngành sản xuất khác.

Chức năng tổ chức tiêu thụ sản phẩm: Tạo ra các điều kiện cần thiết để khách tiêu thụ tại chỗ với tiện nghỉ tốt nhất và không gian thuận tiện. Trong 2 hoạt động về dịch vụ nêu trên thi dịch vụ lưu trú là dịch vụ cơ bản, sự phát triển của khách sạn phụ thuộc trước hết vào dịch vụ này, tạo nên hoạt động kinh doanh chính của khách sạn. Bên cạnh hoạt động kinh doanh chính, tuỳ theo quy mô, cấp hạng, vị trí. các khách sạn khác nhau còn tổ chức các dich vụ bổ sung khác nhau nhằm thoả mãn những nhu cầu đa dạng của khách hàng trong thời gian họ lưu lại khác sạn như dịch vụ vui chơi giải trí, hội nghị, hàng lưu niệm.

Kinh doanh khách sạn vì mục tiêu thu hút được nhiều khách du lịch, thoả mãn nhu cầu của khách sạn du lịch ở mức độ cao, đem lại hiệu quả kinh tế cho ngành du lịch, cho đất nước và cho chính bản thân khách sạn. Vị trí của ngành kinh doanh khách sạn: Là điều kiện không thẻ không có để đảm bảo cho du lịch tồn tại và phát triển, khách sạn là nơi dừng chân của khách trong hành trình du lịch của họ. Kinh doanh khách sạn tạo ra sức mạnh tông hợp, góp phần đưa ngành du lịch phát triển, tạo công ăn việc làm trong ngành, tạo nguồn thu ngoại tệ lớn cho ngành, là cầu nối giữa ngành du lịch với các ngành khác. Đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên nó có những.

đặc điểm riêng biệt. Kinh doanh khách sạn chịu sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch trong việc tạo ra khả năng lưu trú và thu hút khách của một điểm du lịch. Trong quan hệ giữa tải nguyên du lịch với ngành khách sạn thì tài nguyên du lịch đóng vai trò quan trọng vì tải nguyên du lịch quyết định khả năng thu hút khách, quyết định sự phân bó và quy mô khách sạn, cơ cấu và cắp hạng khách sạn. Vì khách sạn là nơi cư trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách, số lượng khách khi họ tham gia hoạt động du lịch, tham quan, nghỉ ngơi giải trí tại nơi có tải nguyên du lịch.

Dich vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất. Đặc điểm kinh doanh khách sạn: ~ Kinh doanh khách sạn luôn phải đương đầu với sự cạnh tranh hết sức gay gắt vì lượng cung tương đối có định trong khi cầu thay đổi khá mạnh. ~ Đôi khi hoạt động của khách sạn có mật độ rất lớn, kinh doanh khách cũng giống như kinh doanh du lịch nên nó có tính mùa vụ cao.

~ Khách sạn là nơi đem con người đến với nhau để giải quyết các vấn đề của thế giới. - Kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải có nguồn vốn ban đầu lớn, hoạt động kinh doanh của khách sạn diễn ra quanh năm. ~ Nhu cầu sử dụng các dịch vụ khách sạn mang tính mùa vụ. - Kinh doanh khách sạn đa dạng và phức tạp do đặc điểm của sản phẩm khách sạn.

Trong các dịch vụ mà khách sạn cung ứng cho khách hàng đều có sự tham gia của nhân viên, mả những người này thường xuyên phải giao tiếp với khách; việc quản lý những con người đó để đảm bảo chất lượng dịch vụ khó khăn. ~ Sản phẩm khách sạn là một sản phẩm tổng hợp, nó không phải chỉ có một sản phẩm, mà gồm nhiều sản phẩm hợp thành. Không thể có khách sạn chỉ kinh doanh lưu trú, sản phẩm trong khách sạn rất phong phú và nó có làm hài lòng khách hàng không? điều đó phụ thuộc vào thái độ phục vụ của nhân viên tiếp xúc. ~ Kinh doanh khách sạn là hỗn hợp của nhiều loại hình kinh doanh khác nhau, thực hiện các chức năng khác nhau, đòi hỏi những con người có trình độ hết sức khác nhau.

Tuy vay phải nhằm mục đích chung là phục vu chu đáo cho khách ~ Rất khó lường trước những khó khăn trong quản lý do nhân viên và do khách gây ra, vì vậy người quản lý phải linh hoạt trong điều phối. Nhân viên tiếp xúc phải hiểu được tâm lý của khách để hạn chế tới mức thấp nhất sự không hải lòng của khách khi tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. ~ Các vấn đề xảy ra trong khách sạn tuy không phải là lớn nhưng lại đòi hỏi có những quyết định kịp thời. - Vai trò của các nhân viên ở các bộ phận khác nhau đều phải làm nhiệm vụ khuyếch trương các dịch vụ của khách sạn với khách hàng.

~ Các dịch vụ trong khách sạn rất dễ bị sao chép, cách tốt nhát đẻ tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm là tỉnh thần, thái độ phục vụ của nhân viên, các. nhà quản lý cố gắng tăng sức cạnh tranh của mình bằng cách tạo ra sự khác. Sản phẩm khách sạn Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với é ding ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi Vi vay, san phẩm khách sạn là sự kết hợp của sản phẩm vật chất và sự tham gia phục vụ của nhân viên khách sạn. Sản phẩm khách sạn bao gồm cả dịch vụ hàng hoá vô hình và dịch vụ hàng hoá hữu hình, sản phẩm khách sạn tồn tại dưới dạng vật chất và phi vật chất: - Dạng vật chất: Là dạng sản phẩm khách sạn có thể cân, đo, đong, đếm được gồm thức ăn, đồ uống, hàng tiêu dùng, hàng lưu niệm.

~ Dạng phi vật chất là các sản phẩm khách sạn tồn tại một cách vô hình đó là các loại hình dịch vụ. Hầu hết các sản phẩm trong khách sạn đều là dịch vụ. Nó được phân chia làm 2 loại: Dịch vụ chính và Dịch vụ bỗ sung. + Dịch vụ chính Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn và trong mỗi chuyến đi của du khách, bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống.

Các địch vụ này đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con người đó là ăn và ngủ. Đối với khách sạn thì nó đem lại nguồn doanh thu chính và giữ vị trí quan trọng nhất trong các loại hình kinh doanh của khách sạn. Song yếu tố để tạo nên sự độc đáo trong sản phẩm khách sạn lại là ở sự đa dạng và độc đáo của dịch vụ bổ sung. + Dịch vu bé sung Là những dịch vụ đưa ra nhằm thoả mãn nhu cầu đặc trưng và bổ sung.

của khách, là những dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu lại của khách ở khách sạn cũng như làm phát triển mức độ phong phú và sức hấp dẫn của chương trình du lịch. Thông thường trong khách sạn có những loại hình: Dịch vụ văn hoá, dịch vụ thể thao, dịch vụ thông tin và văn phòng, dịch vụ y tế, dịch vụ hàng. dich vụ bỗ sung tạo cho khách cảm giác không nhảm chán, thú vị khi lưu lại khách sạn, đây là một biện pháp nhằm kéo dài thời gian khách lưu lại tại khách sạn. Dịch vụ bổ sung ngày cảng trở nên quan trọng và nó làm phong phú thêm, hấp dẫn thêm dịch vụ chính của khách sạn.

Do vậy mà các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn - du lịch cần phải bổ sung thêm nhiều dịch vụ mới để làm tăng tính hấp dẫn của sản phẩm khách sạn. Tuy nhiên, trong một hệ thống nhất định thì dịch vụ bổ sung được coi là cần thiết và bắt buộc để có được dịch vụ chính. Marketing và marketing trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn 1. Khái niệm marketing định hướng giá trị Ngày nay, xu hướng quốc tế hoá và toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ đã làm cho cuộc cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày càng gay ngất.

Thay vi một môi trường cạnh có đối thủ đã biết trước và xác định, các công ty phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh với những đối thủ biến đổi liên tục. Để có thê tiếp tục tồn tại và phát triển trên thị trường các công ty phải nhanh chóng thay đổi những suy nghĩ của mình về công việc kinh doanh và chiến lược marketing. Vậy trong kinh doanh marketing được hiểu như thế nào? - Tiếp cận theo góc độ xã hội của Philip Kotler [3]: “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.