Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông và công nghệ thông tin chuyển biến mạnh mẽ từ dịch vụ thoại truyền thống sang dữ liệu băng rộng và giải pháp số, chất lượng nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đắk Lắk trong giai đoạn hậu tái cấu trúc theo chỉ đạo của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Giai đoạn 2012-2015 chứng kiến sự mở rộng quy mô kinh doanh vượt bậc của đơn vị với doanh thu bán hàng tăng trưởng 40,8%, đạt mức 593,179 tỷ đồng vào năm 2015, đồng thời lực lượng lao động tăng từ 154 người lên 220 người.

Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi mô hình từ kỹ thuật thuần túy sang chuyên biệt hóa kinh doanh đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Đội ngũ nhân sự trực tiếp phần lớn được điều chuyển cơ học từ khối kỹ thuật sang, dẫn đến tình trạng thiếu hụt kỹ năng tiếp thị, đàm phán và chăm sóc khách hàng. Năng suất lao động của đơn vị còn khoảng cách khá xa so với các đối thủ trực tiếp trên cùng địa bàn tỉnh Đắk Lắk. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá toàn diện thực trạng sử dụng và đào tạo lao động giai đoạn 2012-2015, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp phát triển nhân lực đồng bộ cho giai đoạn 2016-2020. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc tối ưu hóa tỷ trọng ngành nghề đào tạo, nâng cao mức thu nhập bình quân từ 6,5 triệu đồng lên trên 13,8 triệu đồng/người/tháng và tạo nền tảng vững chắc để đơn vị giữ vững thị phần dịch vụ số trên địa bàn Tây Nguyên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của các chuyên gia quản trị hàng đầu tại Việt Nam như Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, cùng hệ thống bài giảng chuyên sâu của Giáo sư Võ Xuân Tiến. Theo khung lý thuyết này, nguồn nhân lực được cấu thành từ ba trụ cột chính: thể lực, trí lực và nhân cách. Phát triển nguồn nhân lực không đơn thuần là gia tăng số lượng cơ học mà là quá trình biến đổi tích cực về cơ cấu, nâng cao chất lượng thông qua đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp và nâng cao nhận thức của người lao động.

Nội dung phát triển nguồn lực được vận hành qua năm mắt xích cốt lõi: hoạch định số lượng và cơ cấu nhân sự; nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; hoàn thiện kỹ năng cứng và kỹ năng mềm; nâng cao trình độ nhận thức; và thiết lập môi trường tự học tập liên tục. Đồng thời, đề tài tích hợp mô hình phát triển năng lực cốt lõi từ các tập đoàn công nghệ lớn như FPT với mô hình cố vấn một kèm ba, Viettel với cơ chế chuẩn hóa chức danh và thi tuyển cạnh tranh trên quy mô 24.000 cán bộ nhân viên, cùng bài học đào tạo phân cấp theo khu vực của tập đoàn viễn thông Verizon tại Hoa Kỳ.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phân tích thực chứng, thống kê mô tả, phương pháp so sánh và tổng kết kinh nghiệm thực tiễn. Nghiên cứu thực hiện điều tra toàn bộ với cỡ mẫu khảo sát đạt 220 cán bộ công nhân viên đang công tác tại 23 đơn vị trực thuộc của Trung tâm kinh doanh VNPT Đắk Lắk, bao gồm 3 phòng chức năng tham mưu, 1 Đài Hỗ trợ khách hàng và 19 Phòng Bán hàng khu vực. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được lựa chọn nhằm thu thập bức tranh dữ liệu chuẩn xác, không bị sai số do chọn mẫu ngẫu nhiên trong một tổ chức có quy mô nhân sự tập trung.

Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ hệ thống báo cáo nhân sự, bảng cân đối kế toán và kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2015 do Phòng Tổng hợp - Nhân sự và Phòng Kế hoạch - Kế toán cung cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra đánh giá nhận thức, kỹ năng quản lý và khảo sát chuyên gia nội bộ. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ năm 2015 đến năm 2016, tập trung phân tích sâu sự chuyển biến trước và sau khi tách lập chi nhánh kinh doanh năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô nguồn nhân lực tăng trưởng nhanh nhưng mất cân đối giữa các khối. Tổng số lao động tăng 42,8% từ 154 người năm 2012 lên 220 người năm 2015. Khối sản xuất trực tiếp tăng từ 123 lên 174 người. Đáng chú ý, sau đề án tái cấu trúc năm 2014, khối chức năng gián tiếp tăng mạnh 39,4% từ 33 người năm 2013 lên 46 người năm 2015, chiếm tỷ lệ 21% tổng biên chế toàn trung tâm do phải thành lập bộ máy quản lý điều hành độc lập.

Thứ hai, cơ cấu ngành nghề đào tạo tồn tại bất cập lớn so với yêu cầu của một đơn vị thuần kinh doanh thương mại. Số liệu thống kê cho thấy năm 2015, nhân sự xuất thân từ chuyên ngành kỹ thuật viễn thông vẫn chiếm 18%, nhóm ngành khác chiếm tới 35%, trong khi lao động có trình độ Quản trị kinh doanh chỉ đạt 30% và khối ngành Kinh tế chiếm vỏn vẹn 4%. Sự thiếu hụt nhân lực được đào tạo bài bản về marketing và thương mại tạo áp lực rất lớn lên hiệu quả bán hàng.

Thứ ba, năng suất lao động có sự chênh lệch đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk. Dữ liệu so sánh 4 doanh nghiệp viễn thông chủ lực cho thấy Trung tâm kinh doanh VNPT Đắk Lắk chiếm tới 31% tổng nguồn nhân lực toàn ngành tại địa phương, tuy nhiên tỷ trọng chênh lệch thu chi và năng suất lao động tạo ra chỉ chiếm khoảng 18%, thấp hơn rõ rệt so với Viettel và Mobifone.

Thứ tư, hiệu quả tài chính và thu nhập của người lao động có sự bứt phá tích cực. Doanh thu từ khách hàng năm 2015 đạt 593,179 tỷ đồng, tăng 15,9% so với mức 511,940 tỷ đồng năm 2014. Chênh lệch thu chi đạt 90,780 tỷ đồng vào năm 2015, tăng gấp 2,83 lần so với năm 2012. Thu nhập bình quân mỗi lao động tăng từ 6,5 triệu đồng/tháng năm 2012 lên 13,8 triệu đồng/tháng năm 2015.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế trên xuất phát từ yếu tố lịch sử hình thành. Khi tách khối kinh doanh khỏi Viễn thông Đắk Lắk vào tháng 8/2014, lực lượng bán hàng chủ yếu là nhân sự kỹ thuật chuyển sang, mang nặng tư duy vận hành kỹ thuật, thiếu tính chủ động và phản xạ thị trường. Để làm rõ thực trạng này, dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cơ cấu nhân sự theo ngành nghề kết hợp bảng ma trận so sánh năng suất lao động đa biến.

Khi đối chiếu với các mô hình quản trị tiên tiến như cơ chế thi tuyển chuẩn hóa của Viettel hay văn hóa sư phụ kèm đệ tử của FPT, công tác đào tạo tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đắk Lắk còn mang tính sự vụ, thiếu các chương trình huấn luyện chuyên sâu về kỹ năng mềm, đàm phán hợp đồng lớn và chăm sóc khách hàng doanh nghiệp. Mặc dù quỹ khen thưởng phúc lợi năm 2015 đạt 2,450 tỷ đồng đã góp phần nâng cao đời sống cán bộ nhân viên, cơ chế đánh giá hiệu quả công việc vẫn cần được lượng hóa chặt chẽ hơn để thúc đẩy năng suất lao động thực chất.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cơ cấu và chuẩn hóa cơ cấu ngành nghề đào tạo (Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Tổng hợp - Nhân sự; Timeline: 2016-2018). Doanh nghiệp cần xây dựng bản mô tả công việc và khung năng lực chuẩn cho từng vị trí, ưu tiên tuyển dụng và đào tạo chuyển đổi để nâng tỷ lệ lao động có trình độ Quản trị kinh doanh và Kinh tế từ 34% lên trên 50% vào năm 2018, đồng thời giảm tỷ lệ nhóm ngành nghề không phù hợp xuống dưới 20%.

Thứ hai, thiết kế và triển khai chương trình đào tạo kỹ năng thực chiến (Chủ thể: Phòng Điều hành nghiệp vụ phối hợp các Phòng Bán hàng; Timeline: 2016-2020). Tổ chức định kỳ tối thiểu 12 khóa đào tạo mỗi năm về kỹ năng đàm phán B2B, kỹ năng xử lý khiếu nại và kỹ thuật bán hàng giải pháp số. Mục tiêu đạt 100% nhân viên giao dịch và chuyên viên bán hàng trực tiếp được cấp chứng chỉ năng lực bán hàng chuyên nghiệp trước năm 2018.

Thứ ba, kiến tạo môi trường tự học tập và văn hóa chia sẻ tri thức nội bộ (Chủ thể: Cán bộ quản lý 19 Phòng Bán hàng và các Phòng chức năng; Timeline: Thực hiện thường niên từ 2016). Triển khai mô hình cố vấn nội bộ, phân công mỗi cán bộ quản lý hoặc chuyên viên xuất sắc kèm cặp trực tiếp từ 2 đến 3 nhân sự mới, xây dựng kho học liệu điện tử dùng chung và đưa tiêu chí tự học vào đánh giá xếp loại thi đua hàng quý.

Thứ tư, hoàn thiện chính sách đãi ngộ gắn liền với hiệu suất công việc (Chủ thể: Phòng Kế hoạch - Kế toán và Hội đồng lương; Timeline: Áp dụng từ quý IV/2016). Tối ưu hóa quỹ tiền lương và quỹ khen thưởng phúc lợi dựa trên chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc, thiết lập mức thu nhập tăng trưởng bình quân tối thiểu 10%/năm, hướng tới mục tiêu thu nhập bình quân đạt 18 đến 20 triệu đồng/người/tháng vào năm 2020, tạo động lực giữ chân nhân sự chất lượng cao.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm đối tượng thứ nhất là ban lãnh đạo và các nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về phương pháp chuyển đổi cơ cấu nhân lực từ mô hình quản lý hạ tầng kỹ thuật sang bộ máy kinh doanh dịch vụ số linh hoạt.

Nhóm đối tượng thứ hai là các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực. Đề tài đóng vai trò như một case study điển hình với nguồn dữ liệu thực nghiệm phong phú về 220 lao động trong quá trình tái cơ cấu tập đoàn kinh tế nhà nước giai đoạn 2012-2015.

Nhóm đối tượng thứ ba là các chuyên gia đào tạo nội bộ và chuyên viên tư vấn quản trị. Tài liệu phân tích rõ phương pháp xây dựng khung kỹ năng mềm, kỹ năng cứng và giải pháp kiến tạo văn hóa học tập liên tục trong môi trường kinh doanh dịch vụ có tính cạnh tranh khốc liệt.

Nhóm đối tượng thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước tại địa phương, đặc biệt là Sở Thông tin và Truyền thông tỉnh Đắk Lắk. Nghiên cứu cung cấp góc nhìn thực tế về thực trạng nguồn nhân lực công nghệ trên địa bàn, làm căn cứ hoạch định chính sách phát triển kinh tế số địa phương.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Trung tâm kinh doanh VNPT Đắk Lắk phải tái cấu trúc nguồn nhân lực giai đoạn 2014-2015?

Do yêu cầu thực hiện đề án tái cơ cấu của Tập đoàn VNPT nhằm phân tách rõ rệt giữa khối kỹ thuật hạ tầng và khối kinh doanh dịch vụ. Sự phân tách này khiến nhân sự trung tâm tăng lên 220 người, đòi hỏi phải tái tổ chức bộ máy và chuẩn hóa lại năng lực bán hàng.

Nguyên nhân cốt lõi khiến năng suất lao động của đơn vị thấp hơn đối thủ như Viettel là gì?

Mặc dù chiếm 31% tổng lao động 4 nhà mạng lớn trên địa bàn, đơn vị chỉ tạo ra 18% giá trị chênh lệch thu chi toàn ngành do phần lớn nhân sự chuyển đổi từ kỹ thuật sang kinh doanh, còn thiếu kỹ năng thương mại và tính năng động thị trường.

Cơ cấu ngành nghề đào tạo tại đơn vị đã biến động ra sao trong giai đoạn 2012-2015?

Tỷ trọng lao động chuyên ngành kỹ thuật viễn thông giảm từ 34% năm 2012 xuống 18% năm 2015 do nhân sự chủ động tự học chuyển đổi, trong khi nhân sự chuyên ngành Quản trị kinh doanh tăng từ 23% lên 30% và nhóm ngành khác vẫn chiếm 35%.

Những mô hình phát triển nhân sự doanh nghiệp nào được tác giả so sánh trong nghiên cứu?

Luận văn đã phân tích và so sánh kinh nghiệm thực tiễn từ ba tập đoàn lớn: mô hình đào tạo năng lực cốt lõi của FPT, cơ chế quy hoạch và thi tuyển chức danh trên 24.000 cán bộ của Viettel, cùng mô hình đào tạo phân cấp chuyên nghiệp của Verizon Hoa Kỳ.

Các chỉ số tài chính nào chứng minh sự tăng trưởng của đơn vị trong thời gian nghiên cứu?

Doanh thu từ khách hàng tăng 40,8% từ 421,179 tỷ đồng năm 2012 lên 593,179 tỷ đồng năm 2015, chênh lệch thu chi tăng 2,83 lần đạt 90,780 tỷ đồng, và thu nhập bình quân người lao động tăng từ 6,5 triệu lên 13,8 triệu đồng/tháng.

Kết luận

  • Hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin.
  • Đánh giá chi tiết thực trạng 220 lao động và kết quả sản xuất kinh doanh đạt 593,179 tỷ đồng doanh thu tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đắk Lắk giai đoạn 2012-2015.
  • Phát hiện chính xác điểm nghẽn về cơ cấu đào tạo khi ngành Quản trị kinh doanh chỉ chiếm 30% và năng suất lao động thực tế còn khoảng cách so với các đối thủ cạnh tranh.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính chiến lược và khả thi cao về tái cơ cấu nhân sự, đào tạo kỹ năng thực chiến, xây dựng văn hóa tự học và đổi mới chính sách đãi ngộ.
  • Cung cấp bài học kinh nghiệm sâu sắc cho quá trình tái cơ cấu và phát triển nhân lực tại các chi nhánh kinh doanh viễn thông trên phạm vi cả nước giai đoạn 2016-2020.

Lộ trình triển khai các giải pháp cần được tiến hành quyết liệt ngay trong giai đoạn 2016-2020 nhằm tối ưu hóa năng suất và củng cố vị thế dẫn đầu của VNPT Đắk Lắk. Các cấp lãnh đạo doanh nghiệp và nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp các đề xuất trong công trình để nâng tầm chất lượng nguồn vốn nhân lực.