Luận văn: Giải pháp marketing dịch vụ vận chuyển khách của Vietnam Airlines miền Trung

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp marketing cho dịch vụ vận chuyển hành khách tại chi nhánh Tổng công ty Hàng không Việt Nam miền Trung.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Marketing Cho Dịch Vụ Vận Chuyển Hành Khách Tại Chi Nhánh Tổng Công Ty Hàng Không Việt Nam Khu Vực Miền Trung
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện giải pháp marketing vận chuyển khách VNA

Bài viết này phân tích sâu luận văn thạc sĩ về các giải pháp marketing cho dịch vụ vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines (VNA) tại khu vực Miền Trung. Nội dung tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing dịch vụ, đặc biệt là trong lĩnh vực hàng không. Đồng thời, bài viết làm rõ bối cảnh cạnh tranh gay gắt tại thị trường hàng không Việt Nam, nơi VNA không còn giữ vị thế độc quyền. Luận văn gốc của tác giả Trần Thị Quỳnh Hương (2015) là nền tảng chính để đánh giá thực trạng và đề xuất các chiến lược khả thi. Mục tiêu là cung cấp một cái nhìn học thuật, tối ưu hóa cho SEO, về cách một hãng hàng không quốc gia có thể cải thiện hoạt động marketing của mình. Các phân tích không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn đi sâu vào các số liệu thực tế giai đoạn 2011-2013, làm cơ sở cho những đề xuất mang tính ứng dụng cao, giúp quản trị marketing Vietnam Airlines hiệu quả hơn trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

1.1. Tổng quan thị trường hàng không Việt Nam khu vực Miền Trung

Khu vực Miền Trung là một thị trường chiến lược, đóng góp doanh thu quan trọng cho Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Tuy nhiên, đây cũng là chiến trường cạnh tranh khốc liệt nhất. Sự ra đời của các hãng hàng không giá rẻ như Vietjet Air (VJ) và Jetstar Pacific (BL) đã phá vỡ thế độc quyền của VNA. Luận văn chỉ ra "miếng bánh chia chung" khiến thị phần của Vietnam Airlines liên tục sụt giảm. Đặc thù của vận tải hàng không Miền Trung là các đường bay ngắn, phù hợp với mô hình khai thác của các hãng giá rẻ. Điều này tạo ra áp lực lớn lên chính sách giá vé máy bay và các chiến lược thu hút khách hàng của chi nhánh. Việc nghiên cứu thị trường hàng không tại đây cho thấy khách hàng ngày càng nhạy cảm về giá, đặt ra bài toán khó cho một hãng hàng không truyền thống như VNA.

1.2. Tầm quan trọng của marketing dịch vụ hàng không hiệu quả

Đối với ngành dịch vụ, đặc biệt là hàng không, marketing không chỉ là quảng cáo mà là một quá trình toàn diện. Marketing dịch vụ hàng không đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc hành vi khách hàng ngành hàng không và các đặc thù của sản phẩm vô hình. Theo luận văn, các đặc tính như tính vô hình, không tách rời, không đồng đều và không lưu trữ được của dịch vụ bay đòi hỏi một chiến lược marketing hỗn hợp 7P (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence) tinh vi. Một chiến lược marketing cho hãng hàng không thành công phải cân bằng được giữa việc duy trì hình ảnh thương hiệu cao cấp và việc cạnh tranh về giá. Hoạt động marketing hiệu quả giúp định vị thương hiệu Vietnam Airlines, xây dựng lòng trung thành của khách hàng và cuối cùng là đảm bảo sự phát triển bền vững.

II. Cách VNA đối mặt thách thức từ đối thủ cạnh tranh miền Trung

Phần này tập trung phân tích những thách thức cốt lõi mà Chi nhánh Vietnam Airlines khu vực Miền Trung (CNKVMT) phải đối mặt, dựa trên các dữ liệu thực tiễn từ luận văn. Thách thức lớn nhất đến từ sự cạnh tranh về giá của các hãng hàng không giá rẻ. Thực trạng hoạt động marketing của chi nhánh được mổ xẻ qua các yếu tố của marketing hỗn hợp, chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và những tồn tại cần khắc phục. Phân tích SWOT của Vietnam Airlines được lồng ghép để làm rõ bối cảnh nội tại và ngoại vi. Sự sụt giảm thị phần trên các đường bay trọng điểm như Đà Nẵng - Sài Gòn (DAD-SGN) là minh chứng rõ nét cho áp lực cạnh tranh. Việc hiểu rõ những vấn đề này là tiền đề quan trọng để xây dựng các giải pháp thu hút khách hàng một cách hiệu quả và bền vững.

2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines giá rẻ

Các đối thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines chính tại Miền Trung là Vietjet Air và Jetstar Pacific. Các hãng này cạnh tranh chủ yếu bằng giá rẻ, cắt giảm tối đa dịch vụ đi kèm để giảm chi phí. Luận văn (Bảng 2.4) so sánh chi tiết dịch vụ cho thấy sự khác biệt rõ rệt: VNA cung cấp dịch vụ trọn gói (hành lý ký gửi, suất ăn miễn phí) trong khi VJ và BL tính phí cho hầu hết các dịch vụ này. Tuy nhiên, chiến lược giá vé siêu rẻ, thậm chí 0 đồng, cùng các chiến dịch quảng cáo rầm rộ, trẻ trung đã đánh trúng tâm lý của phân khúc khách hàng nhạy cảm về giá. Dữ liệu từ Bảng 2.6 cho thấy thị phần của VNA trên đường bay DAD-SGN giảm từ 75.5% (2011) xuống 57.3% (2013), trong khi thị phần của VJ và BL tăng lên nhanh chóng. Đây là thách thức trực tiếp đến mô hình kinh doanh truyền thống của VNA.

2.2. Đánh giá thực trạng marketing hỗn hợp 7P tại chi nhánh

Thực trạng triển khai marketing hỗn hợp 7P trong ngành hàng không tại CNKVMT bộc lộ nhiều điểm tồn tại. Về giá (Price), biểu giá còn cứng nhắc, các chương trình khuyến mãi thường đi sau đối thủ và có nhiều điều kiện ràng buộc. Về phân phối (Place), dù có mạng lưới đại lý rộng, việc quản lý còn lỏng lẻo và kênh bán trực tuyến chưa phát huy hiệu quả. Về truyền thông (Promotion), ngân sách dành cho quảng cáo giá tăng nhưng hiệu quả chưa cao. Về con người (People), vẫn còn tình trạng một bộ phận nhân viên thiếu chuyên nghiệp, thái độ phục vụ chưa tốt. Về quy trình (Process), quy trình cấp thưởng cho khách hàng thân thiết còn rườm rà. Cuối cùng, yếu tố hữu hình (Physical Evidence) như đồng phục, bảng hiệu tại đại lý chưa có sự thống nhất cao, ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu.

2.3. Sụt giảm thị phần trong vận tải hàng không Miền Trung

Số liệu trong luận văn là bằng chứng không thể chối cãi về sự sụt giảm thị phần của VNA trong lĩnh vực vận tải hàng không Miền Trung. Giai đoạn 2011-2013, tổng sản lượng vận chuyển của chi nhánh không biến động nhiều nhưng thị phần khách lại giảm mạnh, đặc biệt từ năm 2012 khi Vietjet Air chính thức hoạt động. Trên các trục bay chính như DAD-SGN và DAD-HAN (Hà Nội), VNA mất dần lợi thế. Ngay cả trên các trục du lịch như HUI-SGN (Huế - Sài Gòn), từ vị thế độc tôn 100% năm 2011, VNA đã phải chia sẻ một phần đáng kể thị phần cho đối thủ. Nguyên nhân chính được xác định là do chính sách giá của VNA chưa đủ linh hoạt và hấp dẫn so với các hãng giá rẻ, trong khi một bộ phận lớn hành khách tại khu vực này đặt yếu tố giá cả lên hàng đầu.

III. Bí quyết tối ưu sản phẩm chính sách giá vé máy bay của VNA

Để giải quyết các thách thức đã nêu, luận văn đề xuất một loạt giải pháp tập trung vào hai chữ P quan trọng nhất: Sản phẩm (Product) và Giá (Price). Các giải pháp này không chỉ nhằm mục đích cạnh tranh trực tiếp mà còn tạo ra sự khác biệt bền vững. Việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ và xây dựng một chính sách giá vé máy bay linh hoạt là hai trụ cột chính để VNA có thể vừa giữ chân khách hàng truyền thống, vừa thu hút thêm các phân khúc thị trường mới. Mục tiêu là nâng cao chất lượng dịch vụ bay, đồng thời đảm bảo mức giá cạnh tranh, phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu, từ đó cải thiện doanh thu và thị phần một cách hiệu quả.

3.1. Đa dạng hóa sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bay

Giải pháp cốt lõi là đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của nhiều phân khúc khách hàng. Thay vì chỉ cung cấp một gói dịch vụ truyền thống, VNA cần phát triển các sản phẩm linh hoạt. Luận văn đề xuất mở rộng hợp tác với các khách sạn, resort ở nhiều cấp độ (3-4 sao thay vì chỉ 5 sao) để tạo ra các gói Free & Easy với mức giá phải chăng hơn. Đồng thời, cần xây dựng các tour du lịch trọn gói kết hợp hàng không đến các điểm đến mới nổi như Tây Nguyên. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ bay không chỉ nằm ở các dịch vụ trên không mà còn ở việc cải thiện tỷ lệ đúng giờ. Theo Bảng 3.1, tỷ lệ chuyến bay đúng giờ của VNA năm 2013 chỉ đạt 86.58%, một con số cần được cải thiện để củng cố niềm tin của khách hàng.

3.2. Xây dựng chiến lược định giá linh hoạt để tăng sức cạnh tranh

Giá là yếu tố quyết định trong cuộc chiến với các hãng hàng không giá rẻ. Giải pháp đề xuất là xây dựng một hệ thống giá cước linh hoạt hơn. Cần chủ động tung ra các chương trình khuyến mãi sớm hơn đối thủ, đặc biệt vào mùa thấp điểm. Một đề xuất cụ thể là áp dụng giá vé khuyến mãi cho các "chiều bay lệch đầu" trong dịp Tết để lấp đầy máy bay. Hơn nữa, luận văn gợi ý việc kéo dài thời gian xuất vé cho các hạng vé khuyến mãi từ 24 giờ lên 48 giờ để tạo thuận lợi cho khách hàng. Đối với khách đoàn, việc xây dựng giá Adhoc (giá đặc biệt cho từng đoàn) cần được đẩy mạnh, nhất là cho các đường bay quốc tế mới mở từ Đà Nẵng như đi Seoul hay Siem Reap, nhằm kích cầu du lịch và phát động thị trường.

IV. Phương pháp tối ưu hóa kênh phân phối vé máy bay hiệu quả

Bên cạnh sản phẩm và giá, kênh phân phối (Place) và truyền thông (Promotion) đóng vai trò then chốt trong việc đưa dịch vụ đến với khách hàng. Phần này trình bày các giải pháp nhằm tối ưu hóa kênh phân phối vé máy bay, từ hệ thống đại lý truyền thống đến kênh bán hàng trực tuyến. Đồng thời, các chiến lược truyền thông marketing tích hợp (IMC) được đề xuất để xây dựng một hình ảnh thương hiệu nhất quán và mạnh mẽ. Việc đẩy mạnh digital marketing cho ngành hàng không cũng được nhấn mạnh như một xu thế tất yếu để tiếp cận hiệu quả hơn với khách hàng trong kỷ nguyên số, giúp VNA không bị tụt hậu trong cuộc đua công nghệ và truyền thông.

4.1. Cải tiến kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp đại lý

Hệ thống phân phối của VNA cần được cải tổ để hoạt động hiệu quả hơn. Đối với kênh gián tiếp, cần nâng cao vai trò của đại lý bằng cách ủy quyền thực hiện một số dịch vụ đặc biệt, đồng thời chuẩn hóa hình ảnh thương hiệu tại các điểm bán. Luận văn đặc biệt nhấn mạnh thị trường Huế, nơi VNA cần mở rộng mạng lưới đại lý web bằng cách nới lỏng các điều kiện đăng ký. Đối với kênh trực tiếp, cần khẩn trương hoàn thiện chức năng kỹ thuật của trang web bán vé. Hiện tại, website của VNA còn hạn chế về thao tác và phương thức thanh toán, gây khó khăn cho người dùng. Việc phát triển một kênh bán trực tuyến mạnh mẽ sẽ giúp giảm chi phí và tiếp cận khách hàng tốt hơn, đây là chiến lược mà các hãng giá rẻ đang làm rất tốt.

4.2. Triển khai truyền thông marketing tích hợp IMC toàn diện

Một chiến dịch truyền thông marketing tích hợp (IMC) sẽ giúp VNA gửi đi một thông điệp nhất quán và mạnh mẽ. Thay vì các hoạt động rời rạc, cần có sự phối hợp giữa quảng cáo, quan hệ công chúng (PR), xúc tiến bán và marketing trực tiếp. Luận văn đề xuất các hình thức sáng tạo như quảng cáo thông tin trên mặt sau của vé máy bay, vừa hiệu quả vừa tiết kiệm chi phí. Các hoạt động tài trợ sự kiện lớn như Festival Huế, Cuộc thi bắn pháo hoa quốc tế Đà Nẵng cần được duy trì để quảng bá hình ảnh. Hợp tác với các sân golf qua hình thức tài trợ hoặc barter (trao đổi dịch vụ) là một cách hiệu quả để tiếp cận phân khúc khách hàng cao cấp.

V. Top 5 giải pháp thu hút và giữ chân khách hàng cho VNA

Để hoàn thiện chiến lược marketing tổng thể, ba yếu tố còn lại trong mô hình 7P là Con người (People), Quy trình (Process) và Cơ sở vật chất (Physical Evidence) cần được chú trọng. Đây là những yếu tố quyết định đến sự hài lòng của hành khách và trải nghiệm dịch vụ tổng thể. Phần này tổng hợp các giải pháp đột phá nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tối ưu hóa quy trình phục vụ và chuẩn hóa các yếu tố hữu hình. Việc thực hiện đồng bộ các giải pháp này không chỉ giúp thu hút khách hàng mới mà còn xây dựng lòng trung thành của khách hàng hiện tại, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Vietnam Airlines trong dài hạn.

5.1. Nâng cao sự hài lòng của hành khách qua yếu tố con người

Con người là trung tâm của dịch vụ. Để nâng cao sự hài lòng của hành khách, cần tập trung vào việc nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên. Luận văn đề xuất cần minh bạch trong tuyển dụng, yêu cầu cập nhật chứng chỉ ngoại ngữ định kỳ và thực hiện hoán đổi vị trí công việc để nhân viên nâng cao nghiệp vụ. Cần xây dựng chế độ đánh giá hiệu quả công việc công bằng, đi kèm với chính sách lương thưởng hợp lý. Đặc biệt, cần quán triệt ý thức "khách hàng là trung tâm" và phát động các phong trào thi đua về văn hóa phục vụ như "4 xin, 4 luôn" (Xin chào, Xin phép, Xin lỗi, Xin cảm ơn; Luôn mỉm cười, Luôn nhẹ nhàng, Luôn thấu hiểu, Luôn giúp đỡ) trên toàn hệ thống.

5.2. Tối ưu quy trình và cơ sở vật chất để cải thiện trải nghiệm

Quy trình phục vụ ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian và sự thuận tiện của khách hàng. Luận văn chỉ ra sự rườm rà trong quy trình cấp thưởng cho khách hàng thân thiết (GLP) và đề xuất giải pháp cấp user/password để khách hàng tự thực hiện trực tuyến, giúp rút ngắn thời gian và giảm phiền hà. Về cơ sở vật chất, cần có sự thống nhất về hình ảnh thương hiệu. Quy định rõ ràng về đồng phục nhân viên (ví dụ: mùa hè mặc áo dài, mùa đông mặc vest) và trang bị bảng tên. Cần khẩn trương trang bị, sửa chữa bảng hiệu, quầy bàn cho các đại lý theo một mẫu chuẩn để tạo nên hình ảnh chuyên nghiệp, đồng bộ trên toàn mạng bán.

5.3. Xây dựng kế hoạch marketing cho dịch vụ mới tiềm năng

Dựa trên các phân tích, một kế hoạch marketing cho dịch vụ mới hoặc thị trường ngách là cần thiết. VNA có thể xem xét khai thác mô hình hàng không chi phí thấp một cách linh hoạt trên một số đường bay cạnh tranh cao. Mô hình này cho phép khách hàng lựa chọn các dịch vụ đi kèm, từ đó có mức giá cơ bản thấp hơn, cạnh tranh trực tiếp với VJ và BL. Kế hoạch này đòi hỏi một chiến lược định vị thương hiệu Vietnam Airlines kép: vừa là hãng hàng không truyền thống chất lượng cao, vừa cung cấp các lựa chọn bay tiết kiệm. Điều này giúp VNA không bỏ lỡ phân khúc khách hàng thu nhập trung bình đang tăng trưởng mạnh, đồng thời tối ưu hóa hiệu quả khai thác đội bay.

VI. Tương lai chiến lược marketing cho hãng hàng không Vietnam Airlines

Phần cuối cùng tổng kết các giải pháp và đưa ra định hướng tương lai cho chiến lược marketing cho hãng hàng không Vietnam Airlines tại khu vực Miền Trung và trên toàn hệ thống. Trong bối cảnh "mở cửa bầu trời" và sự phát triển không ngừng của công nghệ, VNA cần một tư duy marketing năng động và linh hoạt. Việc tái định vị thương hiệu Vietnam Airlines không chỉ là một khẩu hiệu mà phải được thể hiện qua những hành động cụ thể trong từng chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối và truyền thông. Sự thành công trong tương lai phụ thuộc vào khả năng thích ứng của VNA với những thay đổi của thị trường và nhu cầu ngày càng đa dạng của hành khách.

6.1. Tái định vị thương hiệu Vietnam Airlines trong bối cảnh mới

Việc tái định vị thương hiệu Vietnam Airlines là yêu cầu cấp thiết. VNA cần định vị mình là một hãng hàng không quốc gia mang đến "chất lượng quốc tế với bản sắc văn hóa Việt Nam". Điều này cần được thể hiện nhất quán qua mọi điểm chạm với khách hàng. Luận văn gợi ý về việc quảng bá thương hiệu qua mô hình đa giác quan: hình ảnh hoa sen trên máy bay và phòng vé (thị giác), các món ăn từ sen (vị giác), một loại nhạc đặc trưng trên chuyến bay (thính giác). VNA không nên chỉ cạnh tranh về giá, mà phải cạnh tranh bằng giá trị và trải nghiệm độc đáo mà các hãng giá rẻ không thể sao chép. Đây là con đường để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

6.2. Xu hướng phát triển bền vững của ngành vận tải hàng không

Nhìn về tương lai, các xu hướng như tự do hóa bầu trời, ứng dụng công nghệ thông tin (vé điện tử, quầy dịch vụ tự động), và đơn giản hóa thủ tục sẽ định hình lại ngành hàng không. Một luận văn marketing du lịch và hàng không hiện đại không thể bỏ qua các yếu tố này. VNA cần đi đầu trong việc áp dụng công nghệ để nâng cao trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa chi phí. Chiến lược marketing phải tích hợp các công cụ số, phân tích dữ liệu lớn để hiểu rõ hơn về hành vi khách hàng. Phát triển bền vững không chỉ là về kinh tế mà còn bao gồm cả trách nhiệm với xã hội và môi trường, những yếu tố ngày càng ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn của hành khách.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Những vấn đề lý luận về Marketing dịch vụ Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing dịch vụ vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines - CNKVMT Chương 3: Một số giải pháp Marketing cho dịch vụ vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines - CNKVMT 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Lịch sử phát triển ngành hàng không bắt đầu từ năm 1920 khi mà phần lớn các hãng hàng không sử dụng máy bay dé vận chuyển hành lý và thư. đến năm 1925, khi Céng ty Stout Aircraft Company sáng chế ra máy bay Ford Trimotor, dịch vụ vận chuyển hành khách bằng máy bay đã được hình thành bằng việc khai thác loại máy bay 12 chỗ này. Kẻ từ đó, ngành hàng không đã có những bước phát triển vượt bậc và trở thành ngành kinh tế rất quan trọng đối với hầu hết các quốc gia trên thế giới.

Cùng với sự phát triển của ngành, các nghiên cứu có liên quan cũng được các học giả phát triển và đưa vào ứng dụng. Những nước có ngành hàng không phát triển, có những hãng hàng không lớn càng có nhiều công trình nghiên cứu. Tuy nhiên, các nghiên cứu vẫn còn tập trung nhiều cho hoạt động hàng không ở tầm vĩ mô và kết quả là các giải pháp vẻ thể chế, chính sách cho sự phát triển được đặt trong nhiều mi quan hệ. Có những nghiên cứu đề cập đến Marketing hàng không, nêu được những thông tin rất chỉ tiết liên quan đến các quy trình và các chính sách Marketing bộ phận, trong đó đề cập đến quan hệ cung cầu, các mô hình dịch vụ, độ co dãn và yếu tố thời thời vụ của như c‹ .tuy nhiên cách tiếp cận mang tính lý thuyết nhiều hơn là phân tích thyc ti&n (Doganis — Netherland, 1988) [19], hoặc lại quá tập trung vào chi phí và bán trực tiếp (John C.

Ở cuộc nghiên cứu khác (Robert P. Neuschel, 1998) [20], mặc dù đưa ra áp dụng Marketing theo định hướng khách hàng, tuy nhiên tác giả lại không đưa ra được những giải pháp tổng thể cần có. Với đối tượng nghiên cứu là những hàng hàng không cụ thể, đã có những nghiên cứu đưa ra giải pháp quản lý chất lượng của United Airlines (Irene Goll và Brown Johnson, Mỹ, 2007) [14], quản trị nhân sự cho việc duy trì chất lượng cao của dịch vụ của Singapore Airlines (Jochen Wirtz, Anh, 2003) [15] hay nghiên cứu về Marketing quốc tế cho British Airway (Leo- Paul Dana va Daniella Vignali, Anh, 1999) [17].tuy nhiên sự áp dụng các công trình nghiên cứu này vào Vietnam Airlines là khó khăn do sự khác biệt về quy mô, thị trường, cách thức tô chức và tính chất khai thác. Tại Việt Nam, trong những năm gần đây có nhiều công trình nghiên cứu nhằm mục đích dé nang cao năng lực ngành hàng không Việt Nam.

Luận văn của tác giả Nguyễn Đức Bảy [1] trong đề tài “Chính sách Marketing của Vietnam Airlines trong vận tải hàng không quốc tế”, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng; đã xây dựng một cơ sở lý luận gọn nhẹ và logic, từ việc thể hiện được những nội dung cơ bản hoạt động Marketing dịch vụ đến việc chỉ tiết hóa những vấn đề cơ bản đối với hoạt động Marketing trong lĩnh vực hàng không. Cụ thể, tác giả đã thê hiện được cơ bản về hoạt động Marketing, đã phân khúc thị trường, đã xác định được thị trường mục tiêu trong vận tải quốc tế của Vietnam Airlines để có kế hoạch phục vụ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường. Đây là một cơ sở hết sức quan trọng đề có thể tìm ra sự khác nhau về hoạt động Marketing của từng hãng hàng không. Luận văn của tác giả Nguyễn Thị Vân [11] trong dé tai “Hoar déng Marketing nhằm phát triển đường bay Liệt Nam-Nhật Bản của Văn Phòng miền Bắc - Tổng công ty hàng không Liệt Nam”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội.

Trong phần cơ sở lý luận, tác giả đã trình bày khá chỉ + các khái niệm Marketing dịch vụ, đặc thù của các chính sách Marketing trong hàng không,.Trên cơ sở lý luận về chính sách Marketing, tác giả đã xây dựng các phương thức và chỉ tiêu đánh giá hoạt động Marketing, là cơ sở để phân tích thực trạng hoạt động Marketing đối với nhóm khách hàng Nhật Bản của Văn phòng miền Bắc - Vietnam Airlines và làm sáng tỏ những tổn tại ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của đơn vị. Qua việc phân tích thực trạng, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing cho nhóm khách hàng Nhật Bản tại Văn phòng miền Bắc , các giải pháp được đề xuất có tính thực tiễn và có khả năng áp. dụng vào thực tế. Tuy nhiên, các giải pháp tác giả đưa ra không còn phù hợp với thời điểm hiện nay.

Một số nghiên cứu khác như chỉ tiêu đánh giá và quản lý chất lượng sản phẩm của Vietnam Airlines (Nguyễn Mạnh Quân, 2009) [10], giải pháp mở rộng thị trường của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Trần Thị Phương Hiền, 2003) [3]. Hầu hết các nghiên cứu trên mới chỉ dừng lại việc đưa ra các giải pháp cho Vietnam Airlines với tính chất là một hãng hàng không truyền thống, chưa tính đến yếu tố “mở cửa bầu trời” — một xu hướng phát triển tất yếu của ngành, khi đó Vietnam Airlines không những gặp khó khăn trên thị trường quốc tế mà ngay tại sân nhà cũng chịu cảnh cạnh tranh với các hãng khác (Jestar Pacific và Vietjetair hiện nay là một ví dụ). Sự phát triển nhanh về công nghệ trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến hoạt động hàng không buộc các hãng phải điều chỉnh lại quy trình hoạt động của mình nếu muốn tổn tại và phát triển, và vì vậy, trong nhiều trường hợp áp dụng những kết quả nghiên cứu trên vào Vietnam Airlines hiện này sẽ không còn phủ hợp. Việc nghiên cứu và áp dụng Marketing dịch vụ trong kinh doanh vận tải hành khách hàng không là rất quan trọng, bổ sung được những van dé con thiếu chưa được đề cập ở những nghiên cứu trước.

Nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng hoạt động Marketing của Vietnam Airlines tại CNKVMT, từ đó đề xuất các giải pháp để đáp ứng thị trường một cách hiệu quả nhất. CHUONG 1 NHUNG VAN DE LY LUAN VE MARKETING DICH VU 11 DICH VU 1.1 Khái niệm dịch vụ Dịch vụ là một lĩnh vực kinh tế lớn nhất trong một xã hội hiện đại. Xã hội càng phát triển, trình độ chuyên môn hóa và phân công lao động xã hội càng cao thì lĩnh vực dịch vụ càng phát triển để đáp ứng nhu cầu đa dạng của Theo Kotler thì: Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là tính vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất.

Hay dịch vụ là một giải pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung ứng cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch vụ có thé gan liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất. (Giáo trình marketing căn bản, PGS.TS Trần Minh Đạo) Theo quan điểm marketing: Dịch vụ là một hình thái của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu xác định nào đó. Dịch vụ là trọng tâm hoạt động của marketing trong doanh nghiệp hoạt động dịch vụ.

Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu. (Marketing trong kinh doanh dịch vụ, TS Lưu Văn Nghiêm, 2001) [5] Từ các khái niệm trên có thể rút ra: - Dich vu phải gắn với hoạt động để tạo ra nó. Các nhân tố cấu thành dịch vụ không giống như các loại hàng hóa thông thường, chúng không tồn tại dưới dạng hiện vật ~ Dịch vụ là một quá trình hoạt động diễn ra theo một trình tự bao gồm nhiều khâu, nhiều bước khác nhau. Mỗi khâu, mỗi bước có thể là những dịch vụ nhánh hoặc địch vụ độc lập với dịch vụ chính.

~ Mỗi loại dịch vụ mang lại cho người tiêu dùng một giá trị nào đó. Giá trị của dịch vụ gắn liền với lợi ích mà họ nhận được từ dịch vụ. Giá trị ở đây thỏa mãn mong đợi của người tiêu dùng, nó có quan hệ mật thiết với lợi ích tìm kiếm và động cơ mua dịch vụ ~ Dịch vụ là một hàng hóa đặc biệt, nó có những nét đặc trưng riêng mà hàng hóa hiện hữu không có.2 Phân loại dịch vụ ~ Theo lĩnh vực phục vụ Dịch vụ được chia thành 2 loại dịch vụ có tính chất sản xuất (dịch vụ vật chất) và dịch vụ không có tính chất sản xuất (dịch vụ phi vật chất) - Theo đối tượng phục vụ Với tiêu thức này người ta lại chia thành dịch vụ công và dịch vụ cá nhân. - Theo mục đích sử dụng và phương thức cung ứng dịch vụ Dịch vụ được chia thành 12 loại trong đó dịch vụ vận tải: vận tải đường bộ, đường không, đường biển 1.3 Các đặc trưng của dịch vụ a.

Tính vô hình Đối với một hàng hóa hữu hình, khách hàng có thể nhìn thấy, sờ thấy, ngửi thấy hay thậm chí có thé ném thử. Chính vì vậy, người mua có thé dé dàng đánh giá xem hàng hóa đó có phù hợp với nhu cầu của mình hay không. Nhưng đối với dịch vụ, khách hàng không thể làm được điều đó. Dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của khách hàng không thể nhận biết được trước khi mua dịch vụ.

Do đó, đây không chỉ là đặc điểm gây khó khăn cho khách hàng trong việc lựa chọn các hàng hóa dịch vụ mà còn gây khó khăn đối với các doanh nghiệp trong việc quản lý hoạt động sản xuất sản phẩm dịch vụ cũng như trong việc bán hàng hóa dịch vụ. Cũng bởi thế, Marketing dịch vụ được xem là khó khăn và phức tạp hơn nhiều so Marketing. sản phẩm hữu hình. Tính không tách rời Quá trình cung cấp dịch vụ và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời.

Sản phẩm dịch vụ gắn liền với hoạt động sản xuất và phân phối chúng. Người cung cấp dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tại địa điểm và thời gian phù hợp cho hai bên. Đặc điểm này cho thấy việc sản xuất cung ứng dịch vụ không thể tùy tiện. Phải có nhu cầu, có khách hàng thì quá trình sản xuất mới có thể thực hiện được e.