Tổng quan nghiên cứu

Đánh giá thành tích nhân viên là công cụ đòn bẩy chiến lược nhằm thúc đẩy động lực lao động, tối ưu hóa năng suất và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao trong các tổ chức kinh tế. Tại Ban Quản lý dự án các công trình điện miền Trung (CPMB) trực thuộc Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT), việc quản trị hiệu suất công việc giữ vai trò sống còn trong việc đảm bảo tiến độ các dự án năng lượng trọng điểm quốc gia. Với đặc thù đơn vị quản lý đầu tư xây dựng các công trình lưới điện có cấp điện áp từ 110kV đến 500kV, địa bàn hoạt động trải rộng khắp miền Trung, Tây Nguyên và các vùng lân cận, hơn 70% cán bộ công nhân viên thường xuyên phải làm việc tại công trường vùng sâu, vùng xa trong điều kiện khắc nghiệt. Đơn cử, CPMB đã thực hiện khối lượng vốn đầu tư rất lớn, tăng từ 2.435,10 tỷ đồng năm 2016 lên mức 3.203,55 tỷ đồng năm 2018, đồng thời quản lý những đại dự án như đường dây 500kV Vũng Áng - Dốc Sỏi - Pleiku 2 có chiều dài hơn 740km.

Tuy nhiên, công tác đánh giá thành tích tại CPMB trong giai đoạn 2016 - 2020 bộc lộ nhiều hạn chế khi áp dụng bảng tiêu chuẩn tĩnh 100 điểm chung cho toàn bộ 145 nhân sự thuộc 8 phòng chuyên môn. Cách thức đánh giá thủ công dựa trên biên bản họp định kỳ khiến kết quả mang tính cào bằng, chưa gắn kết với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị thành tích, phân tích sâu thực trạng tại CPMB giai đoạn 2016 - 2020, từ đó thiết kế hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) theo tiêu chuẩn SMART, thí điểm trực tiếp cho chức danh lãnh đạo cấp phòng từ tháng 08/2020 và hướng tới áp dụng toàn diện vào quý IV/2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực hiện đại của John M. Ivancevich (2010), kết hợp với các giáo trình chuyên khảo của Trần Kim Dung (2011) và Nguyễn Quốc Tuấn (2006). Theo đó, đánh giá thành tích được định nghĩa là tiến trình đo lường, xem xét một cách có hệ thống những đóng góp và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động so với tiêu chuẩn đặt ra trong một giai đoạn nhất định.

Song song đó, nghiên cứu tích hợp mô hình Thước đo mục tiêu trọng yếu (KPI) theo học thuyết của David Parmenter (2019) và phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) của Robert Kaplan và David Norton. Khung lý thuyết tập trung vào 5 khái niệm cốt lõi: Quản trị thành tích, Chỉ số hiệu suất chính (KPI), Nhân tố thành công then chốt (CSF), Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả theo nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Thực tế, Có thời hạn) và Hệ thống phân phối thu nhập dựa trên kết quả công việc. Các lý thuyết này tạo nên khung phân tích đa chiều, chuyển đổi từ phương pháp định tính truyền thống sang hệ thống định lượng hiệu suất gắn liền với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp toàn diện từ các báo cáo tổng kết giai đoạn 2016 - 2020, số liệu kiểm kê tài sản cố định năm 2020 trị giá hơn 171,14 tỷ đồng và cơ cấu nhân sự của toàn bộ 145 cán bộ công nhân viên tại CPMB. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp khảo sát chuyên gia, lấy ý kiến đóng góp từ các cán bộ quản lý và chuyên viên giàu kinh nghiệm tại 8 phòng chuyên môn nghiệp vụ.

Về phương pháp chọn mẫu, đề tài áp dụng kỹ thuật chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling). Cỡ mẫu nghiên cứu thực trạng bao quát 100% lực lượng lao động (145 người), trong khi phần thiết kế thử nghiệm bộ chỉ số KPI tập trung chuyên sâu vào 2 đơn vị đại diện là Phòng Vật tư (quy mô 17 nhân sự, chiếm 11,72% lao động) và Phòng Tổng hợp (quy mô 21 nhân sự, chiếm 14,48% lao động). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê mô tả và so sánh đối chiếu là nhằm làm rõ sự khác biệt thực chất giữa quy trình đánh giá truyền thống và hệ thống KPI hiện đại, đảm bảo tính khả thi cao khi ứng dụng vào thực tiễn quản lý dự án nhà nước.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu nhân lực tại CPMB mang tính đặc thù cao của ngành kỹ thuật - xây lắp điện với 119 nam giới (chiếm 82,07%) và 26 nữ giới (chiếm 17,93%). Độ tuổi lao động tập trung chủ yếu ở nhóm từ 40 đến 59 tuổi (chiếm 65,51%), trong khi độ tuổi dưới 30 chỉ chiếm tỷ lệ khiêm tốn 3,45%. Trình độ chuyên môn đạt mức cao với 102 người có trình độ đại học (70,34%) và 14 thạc sĩ (9,66%), tạo điều kiện thuận lợi để tiếp thu các công cụ quản trị mới nhưng cũng đặt ra thách thức lớn về sức ép công việc dài ngày tại hiện trường.

Thứ hai, kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của CPMB giai đoạn 2016 - 2018 đạt mức tăng trưởng ấn tượng. Giá trị giải ngân vốn đầu tư năm 2016 đạt 2.435,10 tỷ đồng (đạt 100,28% kế hoạch), năm 2017 đạt 2.590,02 tỷ đồng (đạt 90,48% kế hoạch) và năm 2018 đạt 3.203,55 tỷ đồng (đạt 86,55% kế hoạch). Năm 2018 ghi nhận thành tích xuất sắc khi hoàn thành khởi công 17/17 dự án và đóng điện 19/19 dự án lưới điện truyền tải.

Thứ ba, hệ thống đánh giá thành tích hiện hữu bộc lộ nhiều điểm nghẽn. CPMB đang duy trì bảng tiêu chí 100 điểm với 5 nhóm chỉ tiêu: Nhiệm vụ chuyên môn (35 điểm), Nhiệm vụ đột xuất (10 điểm), Kỷ luật lao động (15 điểm), Văn hóa doanh nghiệp và ISO (20 điểm), Điểm khuyến khích (tối đa 5 điểm). Thang điểm này quá đơn giản, áp dụng đồng nhất cho mọi phòng ban, khiến kết quả xếp loại bị lệch khi tỷ lệ nhân sự đạt loại A (từ 90 điểm trở lên) chiếm đa số, không tạo ra sự phân hóa công bằng giữa nhân viên hiện trường và khối văn phòng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng trên bắt nguồn từ việc thiếu vắng các chỉ số định lượng cụ thể gắn với trách nhiệm của từng vị trí công việc. Phương pháp phê bình lưu giữ và chấm điểm theo thang đồ họa truyền thống dễ bị chi phối bởi tâm lý nể nang, e ngại va chạm của người quản lý. Khi thảo luận kết quả, dữ liệu hiệu suất có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ mạng nhện (radar chart) để so sánh 5 khía cạnh năng lực và biểu đồ cột ghép (grouped bar chart) thể hiện sự chênh lệch giữa điểm đánh giá định tính trước đây với tỷ lệ hoàn thành KPI thực tế của 8 phòng chức năng.

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu của David Parmenter (2019) và Shafagatova (2019), khẳng định rằng nếu không liên kết đánh giá cá nhân với các nhân tố thành công cốt yếu (CSF) của tổ chức, doanh nghiệp sẽ không thể tối ưu hóa hiệu suất. Việc chuyển đổi sang KPI giúp loại bỏ đánh giá cảm tính, lượng hóa chính xác mức độ cống hiến của hơn 70% cán bộ công trường, từ đó tạo động lực bứt phá cho toàn bộ đội ngũ.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa và ban hành Bộ tiêu chuẩn KPI khung gắn với chiến lược của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT), áp dụng cho toàn bộ 8 phòng chức năng và 145 cán bộ công nhân viên. Chỉ tiêu đo lường phải đảm bảo 100% tính định lượng theo nguyên tắc SMART, loại bỏ hoàn toàn các tiêu chí chung chung, do Giám đốc CPMB phê duyệt và Phòng Tổng hợp chủ trì thực hiện từ quý III/2020.

Thứ hai, triển khai thí điểm bộ chỉ số KPI chuyên biệt cho vị trí Phó Trưởng phòng Vật tư (17 nhân sự) và Phó Trưởng phòng Tổng hợp (21 nhân sự). Thang điểm xếp loại được phân tầng rõ rệt gồm 4 mức: Hoàn thành xuất sắc (A*), Hoàn thành tốt (A), Hoàn thành (B) và Không hoàn thành (C), hoàn thành đánh giá thử nghiệm ngay trong tháng 08/2020 do Hội đồng Lương và Trưởng các phòng chuyên môn thực hiện.

Thứ ba, thiết lập quy trình theo dõi, báo cáo dữ liệu hiệu suất số hóa liên tục 24/7, thay thế phương thức ghi chép thủ công qua biên bản họp. Giải pháp này giúp giảm khoảng 70% thời gian tổng hợp hồ sơ đánh giá hàng tháng, giao Phòng Kỹ thuật phối hợp bộ phận Công nghệ thông tin hoàn thiện phần mềm quản lý trong tháng 09/2020.

Thứ tư, gắn kết trực tiếp kết quả đánh giá KPI vào quy chế phân phối tiền lương 2 cấu phần. Cụ thể, lương cơ bản chi trả vào ngày 30 hàng tháng và lương hiệu quả công việc chi trả vào ngày 10 hàng tháng dựa trên hệ số KPI thực tế, đảm bảo tỷ lệ phân hóa thu nhập phản ánh chính xác 100% năng suất lao động từ quý IV/2020 do Phòng Tài chính - Kế toán chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất bao gồm Ban Lãnh đạo và các nhà quản trị tại các Ban Quản lý dự án thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT). Luận văn cung cấp case study thực tiễn về việc lượng hóa hiệu suất cho các đơn vị có quy mô trên 140 nhân sự hoạt động trên địa bàn phức tạp.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên Nhân sự (HR), Quản trị tiền lương và đãi ngộ (C&B) trong các doanh nghiệp nhà nước và khối kỹ thuật xây lắp. Tài liệu này cung cấp phương pháp xây dựng từ điển chỉ số KPI, bảng trọng số chi tiết và cách thức liên kết kết quả đánh giá vào quỹ lương hiệu quả 2 kỳ (ngày 10 và ngày 30 hàng tháng).

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực. Đề tài là nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu tình huống, chuyển hóa lý thuyết thẻ điểm cân bằng của David Parmenter vào thực tiễn quản trị tại Việt Nam.

Nhóm thứ tư là các Trưởng, Phó phòng chuyên môn tại các đơn vị quản lý dự án công trình lưới điện. Cán bộ quản lý có thể sử dụng các bảng chỉ số mẫu của Phòng Vật tư và Phòng Tổng hợp để trực tiếp phân bổ mục tiêu SMART cho nhân viên cấp dưới.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao CPMB cần chuyển đổi từ phương pháp đánh giá truyền thống sang KPI? Phương pháp cũ dùng thang 100 điểm tĩnh, áp dụng đồng loạt cho 8 phòng ban khiến kết quả cào bằng và thiếu liên kết với chiến lược. KPI giúp lượng hóa chính xác hiệu suất của 145 nhân sự và hơn 70% lao động tuyến đầu.

Đặc thù nhân sự tại CPMB tác động thế nào đến việc xây dựng tiêu chí KPI? Với 82,07% lao động nam và 65,51% nhân sự từ 40 đến 59 tuổi thường xuyên làm việc xa nhà trên tuyến dài hơn 740km, KPI cần kết hợp linh hoạt giữa tiến độ hiện trường và kỷ luật vận hành.

Thang điểm đánh giá thành tích trước đây của CPMB được phân bổ như thế nào? CPMB áp dụng thang điểm chuẩn 100 điểm với 4 chỉ tiêu chính (chuyên môn 35 điểm, văn hóa và ISO 20 điểm, nội quy 15 điểm, đột xuất 10 điểm) cùng điểm khuyến khích tối đa 5 điểm, tổng cộng 105 điểm.

Quy trình KPI mới giải quyết bài toán phân chia thu nhập tại CPMB ra sao? Kết quả KPI được dùng làm căn cứ thanh toán lương hiệu quả vào ngày 10 hàng tháng, phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo 4 hạng mức từ A* đến C, thay vì phân phối đồng đều như trước.

Luận văn đã tiến hành xây dựng và kiểm thử bộ chỉ số KPI chi tiết cho những vị trí nào? Đề tài đã thiết kế bộ chỉ số KPI hoàn chỉnh cho vị trí Phó Trưởng phòng Vật tư (đại diện khối kỹ thuật - dự án) và Phó Trưởng phòng Tổng hợp (đại diện khối văn phòng) với lịch trình áp dụng từ tháng 08/2020.

Kết luận

  • Hệ thống hóa thành công cơ sở lý luận về quản trị thành tích và phương pháp thiết lập KPI theo tiêu chuẩn SMART cho doanh nghiệp quản lý dự án.
  • Phân tích toàn diện thực trạng nhân sự (145 người) và hiệu quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020 với giá trị đầu tư hàng nghìn tỷ đồng tại CPMB.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn của thang điểm 100 truyền thống và đề xuất khung KPI chuẩn hóa cho 8 phòng ban chuyên môn.
  • Thiết kế chi tiết bộ chỉ số đo lường hiệu suất thực nghiệm cho chức danh Phó Trưởng phòng Vật tư và Phó Trưởng phòng Tổng hợp.
  • Xác lập lộ trình chuyển đổi số trong đánh giá hiệu suất, hoàn thành thử nghiệm trong tháng 08/2020 và triển khai trả lương theo KPI trên toàn đơn vị từ quý IV/2020.

Hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu này để áp dụng thành công mô hình KPI và Thẻ điểm cân bằng vào công tác quản trị nhân sự tại đơn vị của bạn.