Luận văn Thạc sĩ: Chiến lược Marketing Sản phẩm Tạo dựng Cảnh quan

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh chiến lược marketing cho sản phẩm tạo dựng cảnh quan của công ty tnhh sx tm dv hoa và, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Chiến Lược Marketing Cho Sản Phẩm Tạo Dựng Cảnh Quan Của Công Ty TNHH SX TM DV Hoa Và Hơn Thế Nữa
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
• 1.1. MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
• 1.1.1. Khái niệm Marketing
• 1.1.2. Chiến lược marketing
• 1.1.3. Vai trò của chiến lược marketing
• 1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
• 1.2.1. Phân tích môi trường marketing
• 1.2.2. Xác lập mục tiêu chiến lược marketing
• 1.2.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.2.4. Định vị sản phẩm
• 1.2.5. Thiết kế và lựa chọn chiến lược marketing
• 1.2.6. Xây dựng các chính sách marketing
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG KINH DOANH SẢN PHẨM “TẠO DỰNG CẢNH QUAN” TẠI CTY TNHH SX-TM-DV HOA VÀ HƠN THẾ NỮA (FAM)
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY FAM
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý của công ty
• 2.1.3. Đặc điểm về nguồn lực của công ty
• 2.1.4. Tình hình kinh doanh của Công ty thời gian qua
• 2.2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG KINH DOANH SẢN PHẨM “TẠO DỰNG CẢNH QUAN” TẠI CÔNG TY FAM
• 2.2.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường
• 2.2.2. Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm của Công ty
• 2.2.3. Định hướng chiến lược marketing hiện tại của Công ty
• 2.2.4. Các chính sách marketing đã được Công ty triển khai
• 2.2.5. Đánh giá về hoạt động marketing tại công ty FAM
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TẠO DỰNG CẢNH QUAN TẠI CÔNG TY TNHH SX-TM-DV HOA VÀ HƠN THẾ NỮA (FAM)
• 3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING
• 3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 3.1.2. Phân tích môi trường vi mô
• 3.1.3. Nhận thức cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu
• 3.2. XÁC LẬP MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020
• 3.2.1. Sứ mệnh của công ty
• 3.2.2. Mục tiêu kinh doanh
• 3.2.3. Mục tiêu marketing
• 3.3. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
• 3.3.1. Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường
• 3.3.2. Phân đoạn thị trường
• 3.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu
• 3.4. ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM
• 3.5. THIẾT KẾ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TẠO DỰNG CẢNH QUAN CỦA CÔNG TY FAM
• 3.5.1. Xây dựng các phương án chiến lược marketing
• 3.5.2. Lựa chọn phương án chiến lược
• 3.6. TRIỂN KHAI CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING
• 3.6.1. Chính sách sản phẩm
• 3.6.2. Chính sách giá
• 3.6.3. Chính sách phân phối
• 3.6.4. Chính sách truyền thông cổ động
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Khái Niệm và Tầm Quan Trọng Chiến Lược Marketing Sản Phẩm Tạo Dựng Cảnh Quan

Chiến lược marketing sản phẩm tạo dựng cảnh quan là quá trình phát triển và quảng bá các sản phẩm, dịch vụ liên quan đến thiết kế, xây dựng và bảo vệ môi trường xanh. Trong bối cảnh phát triển bền vững hiện nay, marketing cảnh quan đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao nhận thức cộng đồng về giá trị của không gian xanh. Các doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu thị trường, hành vi tiêu dùng và xu hướng ưa thích sản phẩm cảnh quan để xây dựng chiến lược hiệu quả. Đây là nền tảng để các tổ chức áp dụng các phương pháp tiếp cận khách hàng một cách khoa học và bền vững.

1.1. Định Nghĩa Sản Phẩm Tạo Dựng Cảnh Quan

Sản phẩm tạo dựng cảnh quan bao gồm cây xanh, vật liệu trang trí, công nghệ tưới tiêu, và các dịch vụ thiết kế không gian. Đây là các sản phẩm đáp ứng nhu cầu thẩm mỹ và chức năng của không gian công cộng, khu dân cư, và các dự án thương mại. Giá trị của những sản phẩm này nằm ở khả năng cải thiện chất lượng sống và môi trường đô thị.

1.2. Vai Trò của Marketing trong Ngành Cảnh Quan

Marketing cảnh quan giúp doanh nghiệp kết nối với khách hàng tiềm năng thông qua các kênh truyền thông đa dạng. Nó tạo ra nhận thức thương hiệu, phát triển lòng tín cậy khách hàng, và tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược marketing hiệu quả góp phần nâng cao giá trị thương hiệu và doanh thu dài hạn của công ty.

II. Phân Tích Thị Trường và Đối Tượng Khách Hàng

Phân tích thị trường sản phẩm cảnh quan cần xem xét các yếu tố kinh tế, xã hội, công nghệ và pháp lý. Thị trường cảnh quan ở Việt Nam đang phát triển nhanh chóng do nhu cầu xây dựng đô thị xanh ngày càng tăng. Đối tượng khách hàng chính bao gồm các chủ đầu tư bất động sản, chính quyền địa phương, các công ty quản lý tòa nhà, và những chủ nhân nhà ở riêng lẻ. Hiểu rõ đặc điểm, nhu cầu, và khả năng thanh toán của từng nhóm khách hàng là chìa khóa để định hướng chiến lược marketing phù hợp và hiệu quả.

2.1. Phân Khúc Khách Hàng Chính

Khách hàng chính gồm ba nhóm: (1) Khách hàng tổ chức như nhà thầu xây dựng, công ty phát triển bất động sản; (2) Khách hàng công quyền như các sở, ban, ngành quan tâm đến không gian công cộng; (3) Khách hàng cá nhân với nhu cầu trang trí nhà ở. Mỗi nhóm có tiêu chí lựa chọn, quy trình mua hàng, và mức giá khác nhau cần được xem xét riêng.

2.2. Xu Hướng Tiêu Dùng Sản Phẩm Cảnh Quan

Xu hướng hiện tại cho thấy khách hàng ưa chuộng sản phẩm bền vững, thân thiện môi trường, và tiết kiệm năng lượng. Công nghệ thông minh như hệ thống tưới tiêu tự động, đèn LED sử dụng năng lượng mặt trời ngày càng phổ biến. Ngoài ra, xu hướng thiết kế theo phong cách hiện đại, tối giản, và hài hòa với thiên nhiên cũng gia tăng đáng kể.

III. Các Thành Phần Chiến Lược Marketing 4P

Chiến lược marketing 4P gồm Product (Sản phẩm), Price (Giá), Place (Địa điểm), và Promotion (Quảng bá). Đối với sản phẩm cảnh quan, các doanh nghiệp cần phát triển những sản phẩm có tính cạnh tranh, chất lượng cao, và phù hợp nhu cầu thị trường. Chiến lược định giá phải cân bằng giữa chi phí sản xuất, lợi nhuận, và khả năng chi trả của khách hàng. Kênh phân phối cần được lựa chọn để đảm bảo sản phẩm tiếp cận được khách hàng một cách thuận tiện. Các hoạt động quảng bá và khuyến mãi phải được điều chỉnh phù hợp với từng kênh và đối tượng khách hàng.

3.1. Chiến Lược Sản Phẩm Product

Sản phẩm cảnh quan cần có những đặc điểm nổi bật như chất lượng cao, độ bền dài lâu, và thẩm mỹ ưu việt. Doanh nghiệp nên đa dạng hóa sản phẩm, cung cấp các dòng sản phẩm khác nhau từ cao cấp đến bình dân. Đổi mới và cải tiến sản phẩm dựa trên phản hồi khách hàng là yếu tố quan trọng để duy trì sức cạnh tranh lâu dài.

3.2. Chiến Lược Định Giá Price

Giá sản phẩm cảnh quan cần phản ánh chất lượng và giá trị cung cấp cho khách hàng. Doanh nghiệp có thể áp dụng các chiến lược như định giá cơ sở chi phí, định giá theo giá trị, hoặc định giá cạnh tranh. Cung cấp các gói khuyến mãi, chiết khấu theo khối lượng, và hình thức thanh toán linh hoạt giúp thu hút khách hàng.

3.3. Chiến Lược Phân Phối Place

Kênh phân phối gồm bán trực tiếp thông qua các chi nhánh, cơ sở bán hàng, và bán gián tiếp qua các nhà phân phối, đại lý. Xây dựng hệ thống logistic hiệu quả đảm bảo giao hàng nhanh chóng và an toàn là ưu tiên. Ngoài ra, phát triển kênh bán hàng trực tuyến qua website, ứng dụng di động cũng cần được tham gia.

3.4. Chiến Lược Quảng Bá Promotion

Hoạt động quảng bá bao gồm quảng cáo truyền thông (TV, báo, radio), marketing kỹ thuật số (mạng xã hội, tìm kiếm), và marketing trực tiếp. Các sự kiện thị trường, triển lãm, và hội thảo giúp kết nối với khách hàng. Sử dụng influencer, celebrity endorsement, và khách hàng thân thiết để xây dựng uy tín thương hiệu.

IV. Kết Luận và Hướng Phát Triển Chiến Lược Marketing Cảnh Quan

Chiến lược marketing sản phẩm tạo dựng cảnh quan đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về thị trường, khách hàng, và môi trường kinh doanh. Sự kết hợp hiệu quả giữa các yếu tố 4P, áp dụng công nghệ digital, và tập trung vào giá trị khách hàng là chìa khóa thành công. Trong tương lai, doanh nghiệp ngành cảnh quan cần tiếp tục đổi mới, cải thiện chất lượng sản phẩm, phát triển bền vững, và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ. Việc này sẽ giúp doanh nghiệp tăng cường vị thế cạnh tranh, mở rộng thị trường, và đóng góp vào sự phát triển đô thị xanh của đất nước.

4.1. Thách Thức và Cơ Hội Phát Triển

Thách thức chính gồm cạnh tranh gay gắt, biến động giá nguyên liệu, và yêu cầu bảo vệ môi trường ngày càng cao. Tuy nhiên, cơ hội phát triển cũng rất lớn với nhu cầu cảnh quan ngày càng tăng, xu hướng đô thị hóa, và chính sách khuyến khích phát triển xanh. Doanh nghiệp cần nắm bắt những cơ hội này thông qua chiến lược marketing sáng tạo và hiệu quả.

4.2. Khuyến Nghị cho Doanh Nghiệp Ngành Cảnh Quan

Các doanh nghiệp nên tập trung vào xây dựng thương hiệu mạnh mẽ, đầu tư vào nghiên cứu thị trường, và phát triển sản phẩm mới. Sử dụng dữ liệu phân tích để hiểu khách hàng tốt hơn, tối ưu hóa chiến lược marketing, và đo lường hiệu quả các hoạt động. Hợp tác với các đối tác, tham gia các sản pham, sự kiện ngành cũng giúp nâng cao vị thế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bất động sản và du lịch nghỉ dưỡng tại khu vực miền Trung, đặc biệt là thành phố Đà Nẵng và các tỉnh lân cận, từng chứng kiến sự chuyển mình mạnh mẽ với hàng loạt dự án khách sạn, resort ven biển và khu công nghiệp sinh thái. Tuy nhiên, quá trình đô thị hóa nhanh chóng cũng đặt ra yêu cầu khắt khe về chất lượng không gian xanh, đòi hỏi ngành kiến trúc và thi công cảnh quan phải chuyển từ phương thức thủ công sang mô hình chuyên nghiệp hóa có hàm lượng chất xám cao. Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động và sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp hai đầu đất nước, việc thiếu vắng một chiến lược tiếp thị bài bản khiến nhiều doanh nghiệp địa phương gặp khó khăn trong việc duy trì thị phần và tối ưu hóa lợi nhuận.

Nghiên cứu này tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Xây dựng và hoàn thiện chiến lược marketing cho sản phẩm tạo dựng cảnh quan của Công ty TNHH SX-TM-DV Hoa và Hơn Thế Nữa (FAM) – một doanh nghiệp thành lập từ năm 2009 tại Đà Nẵng. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tiếp thị dịch vụ kỹ thuật, đánh giá toàn diện bức tranh hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010–2012 của doanh nghiệp với quy mô nhân sự tăng từ 154 lên 168 người, từ đó thiết lập các giải pháp marketing hỗn hợp định hướng đến năm 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát địa bàn Đà Nẵng và vùng phụ cận miền Trung, nơi có hơn 40 dự án du lịch và khu đô thị trọng điểm đang triển khai. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực trúng thầu dự án, tối ưu hóa ngân sách xúc tiến thương mại ở mức 10% tổng chi phí và gia tăng tỷ suất sinh lời trên từng công trình thi công.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nền tảng lý luận của luận văn được xây dựng dựa trên sự tích hợp giữa lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh và lý thuyết marketing dịch vụ hiện đại. Nghiên cứu vận dụng quan điểm của Philip Kotler về tiến trình quản trị tiếp thị lấy khách hàng làm trung tâm, kết hợp định nghĩa chiến lược của Alfred Chandler về việc phân bổ nguồn lực dài hạn để đạt mục tiêu tổ chức. Song song đó, đề tài khai thác mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm nhận diện sức ép từ đối thủ tiềm tàng, quyền lực thương lượng của chủ đầu tư, nhà cung ứng nguyên vật liệu, áp lực từ sản phẩm thay thế và mức độ ganh đua nội bộ ngành tại thị trường miền Trung.

Bên cạnh đó, ma trận phát triển sản phẩm - thị trường của Igor Ansoff được sử dụng làm công cụ then chốt để định hình các phương án tăng trưởng, bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa. Hệ thống khái niệm trung tâm bao gồm: Tạo dựng cảnh quan là quá trình tích hợp giữa tư vấn thiết kế mỹ thuật, giải pháp công nghệ sinh học và kỹ thuật thi công xây dựng; Định vị sản phẩm là nỗ lực khắc họa hình ảnh độc bản, giàu chất xám trong tâm trí chủ đầu tư; Phối thức marketing hỗn hợp 4P chuyên biệt cho sản phẩm phi tiêu chuẩn gồm chính sách sản phẩm sáng tạo, định giá linh hoạt theo giá trị cảm nhận, phân phối trực tiếp hai nhánh và truyền thông cổ động theo chu kỳ dự án.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp phong phú được thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, số liệu quản trị nhân lực và danh mục trang thiết bị của Công ty FAM trong giai đoạn 3 năm liên tiếp từ 2010 đến 2012. Nguồn dữ liệu vĩ mô được trích xuất từ niên giám thống kê thành phố Đà Nẵng, báo cáo phát triển kinh tế xã hội và danh mục dự án đầu tư du lịch miền Trung giai đoạn hướng tới năm 2020.

Về quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu, nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn bộ nguồn lực hiện hữu gồm 3 hệ thống vườn ươm với tổng diện tích 3,9 ha, hồ sơ theo dõi năng lực của 168 cán bộ công nhân viên, đồng thời chọn mẫu có chủ đích 35 công trình cảnh quan tiêu biểu trên địa bàn để so sánh năng lực cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được ưu tiên áp dụng nhằm phản ánh chính xác phân khúc khách hàng tổ chức B2B có giá trị hợp đồng lớn. Các công cụ phân tích chủ đạo gồm phương pháp thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian, so sánh tỷ lệ tương đối và phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT). Việc lựa chọn tổ hợp phương pháp này đảm bảo tính khách quan khoa học, cho phép lượng hóa các chỉ số vận hành nội bộ và đối chiếu trực tiếp với diễn biến thị trường thực tế trong khung thời gian nghiên cứu 2009–2013, làm cơ sở định hướng chiến lược đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô hạ tầng và năng lực cung ứng nguyên vật liệu, doanh nghiệp đã thiết lập được hệ thống cơ sở vật chất tương đối hoàn thiện với 3 vườn ươm phân bổ tại các vị trí chiến lược đạt tổng diện tích 3,9 ha (tương đương 39.000 m2). Trong đó, vườn ươm Cẩm Toại Tây rộng 0,4 ha chuyên biệt cho hoa và cây cảnh nội thất; vườn ươm Trần Đại Nghĩa rộng 0,5 ha tập trung cây xanh bóng mát và bonsai cắt tỉa; vườn ươm Đại Hiệp có quy mô lớn nhất 3,0 ha phục vụ nhân giống thảm cỏ và cây công trình lớn. Hạ tầng này giúp công ty tự chủ được hơn 60% nguồn cây xanh thuần chủng, giảm thiểu rủi ro biến động giá đầu vào.

Thứ hai, cơ cấu lực lượng lao động ghi nhận sự gia tăng tích cực về chất lượng chuyên môn kỹ thuật. Tổng số lao động tăng từ 154 người năm 2010 lên 162 người năm 2011 và đạt 168 người vào năm 2012. Đáng chú ý, đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề tăng mạnh 78,6%, từ 14 người (chiếm 9,0% tổng nhân sự năm 2010) lên 25 người (chiếm 14,8% năm 2012). Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học duy trì ổn định ở mức 9,7% đến 10,1%, trong khi lao động nữ chiếm tỷ trọng cân bằng xấp xỉ 29,2% đến 29,6%, phù hợp với đặc thù sản xuất và chăm sóc cảnh quan ngoài hiện trường.

Thứ ba, hoạt động marketing trong thực tế còn mang tính vụ việc, thiếu tính kết nối dài hạn. Dù doanh thu có sự tăng trưởng hàng năm nhưng việc tìm kiếm dự án mới chủ yếu dựa vào quan hệ truyền thống và giới thiệu cá nhân của ban điều hành. Doanh nghiệp chưa thiết lập phòng marketing chuyên trách độc lập mà gộp chung vào chức năng phòng kinh doanh, dẫn đến tỷ lệ ngân sách chi cho quảng bá còn thấp, chưa tận dụng được công cụ truyền thông đa phương tiện để khai thác danh mục hơn 40 dự án resort, sân golf đang kêu gọi đầu tư tại Huế, Đà Nẵng và Quảng Nam.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những tồn tại trên xuất phát từ xuất phát điểm vốn điều lệ khiêm tốn khi thành lập năm 2009, buộc doanh nghiệp phải ưu tiên dồn nguồn lực tài chính cho việc tích lũy máy móc thi công nặng như máy đào bánh xích Hitachi dung tích gầu 0,51 m3, xe cẩu tự hành 9,7 tấn và phương tiện vận tải 15 tấn. So với các doanh nghiệp quy mô lớn tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh có chi phí marketing chiếm từ 8% đến 12% doanh thu, FAM chưa xây dựng được nhận thức thương hiệu vượt trội ở phân khúc cao cấp, khiến biên lợi nhuận trên một số công trình đấu thầu còn bị ép giá bởi các chủ đầu tư lớn.

Các phát hiện thực nghiệm này có thể được mô hình hóa và trình bày trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện tốc độ chuyển dịch cơ cấu nhân sự giai đoạn 2010–2012, bảng ma trận đối chiếu năng lực cạnh tranh giữa FAM và 3 nhà thầu cảnh quan lớn tại Đà Nẵng, cùng bảng cân đối ngân sách truyền thông 4 công cụ. Phân tích định lượng chỉ ra rằng, việc lựa chọn chiến lược thâm nhập sâu thị trường hiện tại kết hợp nâng cao giá trị gia tăng kỹ thuật mang lại tính khả thi cao hơn nhiều so với việc mạo hiểm đầu tư phân tán sang các thị trường xa, giúp khai thác tối đa công suất của 3 vườn ươm hiện hữu và uy tín thương hiệu đã gây dựng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc và phân bổ ngân sách truyền thông cổ động theo định mức chuẩn 10% trên tổng chi phí vận hành hàng năm. Phòng Kinh doanh cần phối hợp với Phòng Kế toán triển khai cơ cấu ngân sách chi tiết gồm: 40% cho hoạt động khuyến mãi và chính sách khách hàng ưu tiên (áp dụng chương trình thu mua, tái chế cây xanh cũ khi cải tạo cảnh quan); 30% cho công tác quảng cáo thông qua hồ sơ năng lực số hóa, video công trình thực tế và tham gia hội chợ triển lãm sinh vật cảnh miền Trung; 15% cho hoạt động bán hàng trực tiếp tại các ban quản lý dự án; 15% còn lại dành cho marketing trực tiếp qua thư ngỏ và danh mục dự án điện tử. Thời gian hoàn thiện hệ thống là quý II năm 2014.

Thứ hai, chuẩn hóa chính sách giá hai tầng linh hoạt gắn liền với hàm lượng chất xám thiết kế. Ban Giám đốc và bộ phận dự toán cần thiết lập biểu giá phân biệt: Áp dụng phương pháp định giá theo giá trị cảm nhận đối với phân khúc công trình biệt thự, resort nghỉ dưỡng cao cấp (đảm bảo tỷ suất lợi nhuận biên trên 20% thông qua các ý tưởng kiến trúc độc bản); áp dụng phương pháp định giá cạnh tranh bám sát chi phí thi công đối với các dự án công viên công cộng và nhà máy khu công nghiệp nhằm tối đa hóa tỷ lệ trúng thầu thêm 15% trong giai đoạn 2014–2016.

Thứ ba, đa dạng hóa danh mục sản phẩm và phát triển gói dịch vụ bảo dưỡng chuyên sâu sau bán hàng. Phòng Kỹ thuật cần đưa các loại vật liệu mới, đá mỹ nghệ và công nghệ tưới tự động tiết kiệm nước vào các phương án thiết kế mẫu; đồng thời thành lập tổ dịch vụ bảo dưỡng lưu động chuyên nghiệp nhằm giải quyết triệt để tình trạng cây cảnh bị biến dạng theo thời gian do thiếu kỹ thuật chăm sóc, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ hợp đồng bảo trì định kỳ sau thi công lên 50% vào năm 2017.

Thứ tư, tối ưu hóa quy trình phân phối trực tiếp và mở rộng liên kết thầu phụ chiến lược. Phòng Kinh doanh cần chủ động xây dựng mạng lưới quan hệ với các tổng thầu xây dựng cấp 1 và cơ quan quy hoạch đô thị để nắm bắt thông tin dự án trước giai đoạn mời thầu từ 3 đến 6 tháng, phấn đấu ký kết hợp đồng cung ứng cảnh quan trọn gói cho ít nhất 5 dự án bất động sản quy mô lớn mỗi năm trên hành lang kinh tế Đà Nẵng – Hội An – Lăng Cô đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất bao gồm ban lãnh đạo, các nhà quản lý doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kiến trúc cảnh quan, công viên cây xanh và xây dựng hạ tầng đô thị. Luận văn cung cấp bài học thực tiễn về cách thức quản trị mặt bằng 3,9 ha vườn ươm, cơ cấu thiết bị cơ giới và phương pháp chuyển đổi từ mô hình cung cấp cây xanh truyền thống sang chuỗi dịch vụ cảnh quan trọn gói có giá trị gia tăng cao.

Nhóm thứ hai là các giám đốc tiếp thị, chuyên viên phát triển kinh doanh ngành B2B kỹ thuật và dịch vụ công trình. Tài liệu này cung cấp khung hướng dẫn chi tiết về cách lập kế hoạch marketing hỗn hợp 4P phi tiêu chuẩn, nghệ thuật đàm phán trước và sau đấu thầu, cũng như phương pháp phân bổ ngân sách 10% cho 4 công cụ truyền thông chuyên biệt.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing và Kinh tế Xây dựng. Đây là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về việc vận dụng linh hoạt mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter và ma trận Ansoff vào môi trường kinh doanh thực tế của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại khu vực miền Trung.

Nhóm thứ tư là các kiến trúc sư cảnh quan, kỹ sư nông lâm nghiệp đô thị và nhà quy hoạch không gian. Công trình nghiên cứu giúp kết nối tư duy thẩm mỹ sáng tạo với bài toán hiệu quả kinh tế, định giá chất xám thiết kế và xây dựng tiêu chuẩn nghiệm thu bảo dưỡng công trình bền vững.

Câu hỏi thường gặp

Chiến lược thâm nhập thị trường mang lại lợi ích gì vượt trội cho doanh nghiệp cảnh quan tại miền Trung? Chiến lược này giúp doanh nghiệp tận dụng triệt để nguồn lực nội tại sẵn có như sự am hiểu thổ nhưỡng, mạng lưới cung ứng vật tư địa phương và uy tín từ các công trình đã hoàn thành. Nhờ đó, công ty tiết giảm được chi phí khảo sát thị trường mới, hạn chế rủi ro phân tán vốn và nâng cao tỷ lệ sinh lời trên mỗi mét vuông thi công cảnh quan.

Tại sao ngân sách truyền thông cổ động được đề xuất ở mức 10% tổng chi phí? Đặc thù sản phẩm cảnh quan là hàng hóa phi tiêu chuẩn, không thể sản xuất mẫu hàng loạt để trưng bày đại trà. Mức ngân sách 10% là tỷ lệ tối ưu trong ngành xây dựng cảnh quan, đủ để đầu tư vào hồ sơ năng lực chất lượng cao, tài liệu truyền thông trực quan, tham gia các hội chợ xúc tiến và duy trì kênh bán hàng trực tiếp đến các chủ đầu tư dự án lớn.

Làm thế nào để doanh nghiệp cảnh quan đối phó với hiện tượng cạnh tranh phá giá từ các cơ sở nhỏ lẻ? Doanh nghiệp cần chuyển dịch trọng tâm cạnh tranh từ yếu tố giá sang yếu tố chất lượng thẩm mỹ độc bản và dịch vụ hậu mãi. Bằng cách định giá theo giá trị cảm nhận cho dòng sản phẩm cao cấp và cam kết bảo hành cây xanh sống 100% kết hợp bảo dưỡng chuyên nghiệp, doanh nghiệp sẽ tạo ra rào cản kỹ thuật mà các cơ sở non trẻ không thể sao chép.

Mô hình hệ thống 3 vườn ươm chuyên biệt đóng vai trò như thế nào trong chuỗi giá trị của công ty? Hệ thống 3 vườn ươm diện tích 3,9 ha tại Cẩm Toại Tây, Trần Đại Nghĩa và Đại Hiệp phân tách rõ ràng chức năng ươm hoa nội thất, cây bóng mát và thảm cỏ quy mô lớn. Mô hình này giúp công ty chủ động 100% tiến độ thi công, kiểm soát dịch bệnh thực vật và giảm thiểu chi phí trung gian vận chuyển cây từ các tỉnh xa.

Làm cách nào để đảm bảo tính thẩm mỹ của cảnh quan không bị sai lệch sau khi bàn giao? Giải pháp then chốt là ký kết hợp đồng dịch vụ chăm sóc định kỳ tại chân công trình với sự giám sát của kỹ sư cảnh quan chuyên trách. Đội ngũ này sẽ thực hiện cắt tỉa đúng phom dáng kiến trúc ban đầu, thay thế hoa theo mùa và bổ sung phân bón vi lượng, đảm bảo công trình luôn duy trì đúng ý tưởng thiết kế của tác giả.

Kết luận

Luận văn đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua 5 đóng góp học thuật và thực tiễn cốt lõi:

• Hệ thống hóa thành công khung lý thuyết marketing hỗn hợp 4P chuyên biệt cho ngành dịch vụ tạo dựng cảnh quan tại các thị trường đô thị đang phát triển.
• Phân tích khách quan hiện trạng nguồn lực của FAM giai đoạn 2010–2012 với quy mô 168 lao động, 3 cơ sở vườn ươm 3,9 ha và hệ thống cơ giới hóa thi công.
• Lựa chọn chiến lược thâm nhập sâu thị trường hiện tại làm trọng tâm tăng trưởng, kết hợp khai thác lợi thế chất xám thiết kế để né tránh bẫy cạnh tranh giá rẻ.
• Thiết lập bảng phân bổ ngân sách truyền thông 10% khoa học cho 4 kênh xúc tiến chủ lực, đặc biệt nhấn mạnh chính sách khách hàng ưu tiên và quảng bá tại công trường.
• Xây dựng lộ trình triển khai chính sách 4P đồng bộ đến năm 2020, tạo cơ sở nâng cao tỷ lệ trúng thầu dự án nghỉ dưỡng ven biển miền Trung thêm 15% đến 20%.

Trong giai đoạn tiếp theo từ năm 2014 đến 2020, doanh nghiệp cần khẩn trương kiện toàn bộ phận marketing chuyên trách, số hóa hệ thống dữ liệu khách hàng và tăng cường liên kết đào tạo kiến trúc sư cảnh quan chất lượng cao. Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng ngay mô hình này để chuẩn hóa chiến lược tiếp thị, nâng tầm thương hiệu và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh dịch vụ xanh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, đề tài có 03 chương: + Chương l: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing cho sản phâm + Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh và chiến lược marketing cho sản phẩm “Tạo dựng cảnh quan” tại Công ty TNHH SX-TM-DV Hoa và Hon thé nita( FAM). + Chương 3: Chiến lược marketing cho sản phẩm tạo dựng cảnh quan tại Công ty TNHH SX-TM-DV Hoa và Hơn thế nữa 6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu Việt Nam ngày càng phát triên, hội nhập với nền kinh tế thế giới, mở ra nhiều cơ hội mới cho đất nước. Tuy nhiên, bên cạnh các cơ hội, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối đầu với những thách thức rất lớn, chịu sự cạnh tranh rất khốc liệt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Vì vậy, đẻ tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam phải đề ra chiến lược phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh. Thuật ngữ chiến lược xuất hiện từ thời Hi Lạp cô đại và đến nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của T*- gdz => moi tac gia. Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược. Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản đài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bỗ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu nay”.

(Chandler, Strategy and Structure, Massacchusettes.MIT Press, 1962) Cho đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thẻ được cố kết một cach chat ché”. (Quinn, Strategies for Change: Logical Inscrementalism. Homewood, Illinois, Irwin, 1980) Theo cu6n “Exploring Corporate Strategy, 1999”, Johnson va Scholes đã định nghĩa chiến lược như sau : “Chiến lược là định định hướng và phạm vi hoạt động của một tô chức trong dài hạn nhằm giành được lợi thé thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đôi, dé đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau : © Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong đài hạn? (định hướng).

e Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phâm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động). e_ Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiễn hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế). Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu.) cần thiết đề tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực). e Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trường).

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm. Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất.

Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Trong tác phâm “Esential of management’, Harold Koontz, Ciril O'Donnell và Hienz Weihrich đã định nghĩa chiến lược theo ba nghĩa phô biến sau: - Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng dé đạt được các mục tiêu toàn diện. - Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực và bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách điều phối thu nhập. - Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hoạt động và phân bô các nguồn lực khi cần thiết.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tông quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và chính sách điều hành các nguồn lực để đạt các mục tiêu, làm tăng sức mạnh một các hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững tạo giá trị tăng cao. (Theo cuốn “Quản trị marketing” của PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Trong hệ thống chiến lược của công ty thì chiến lược marketing là chiến lược có tác động mạnh mẽ nhất đến hiệu quả và cấu trúc của doanh nghiệp. Thông qua chiến lược marketing công ty giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phâm và phân phối.

Đây là một trong những chiến lược chức năng nhằm thực hiện chiến lược của công ty và của đơn vị kinh doanh (Theo cuốn Quản tri chiến lược của PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, Th§. Trần Hữu Hải, 2007). Dưới sự tác động của sự phát triển thị trường tài chính và các công cụ tài chính, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, sự thay đôi bản chất của cạnh tranh và hợp tác, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường và môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, tư duy marketing đã chuyên dịch sang marketing định hướng giá trị.

Các nỗ lực marketing phải hướng đến việc chuyên giao nhiều hơn giá trị cho khách hàng và xây dựng giá trị cho các cô đông/ chủ sở hữu doanh nghiệp ( PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn, ThS. Võ Quang Trí, ThS. Đinh Thị Lệ Trâm, ThS.

Phạm Ngọc Ái, “Quản trị marketing định hướng giá trị”, 201 1) Chiến lược marketing mix phải được bắt đầu bằng việc nghiên cứu thâm nhập thị trường, vạch ra những phân khúc thị trường khác nhau với những khách hàng có đặc điểm nhu cầu khác nhau từ đó đánh giá mức độ hấp dẫn của các phân đoạn. Công ty phải lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn những phân khúc mà công ty có thể đáp ứng khách hàng tốt nhất để không ngừng gia tăng giá trị mang lại cho khách hàng. CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE CHIEN LUQC MARKETTING 1. MARKETING VA CHIEN LUQC MARKETING 1.

Khái niệm Marketing Thuật ngữ Marketing xuất hiện từ những năm đầu thế kỷ XX, lần đầu tiên tại Hoa Kỳ (1905) nhưng chỉ sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới (1929 ~ 1932) và đặc biệt là sau cuộc chiến tranh thế giới lần thứ II (1941-1945) nó mới có những bước nhảy vọt, phát triển mạnh mẽ về cả lượng và chất đề thực sự trở thành một lĩnh vực khoa học phổ biến như ngày nay. Marketing được truyền bá sang Nhật và Tây Âu vào những năm 50 và 60, vào các nước Đông Âu những năm 60 và 70, vào Việt Nam đầu những năm 80 của thế kỷ XX. Trong giới lý luận hiện nay mặc dù đã có hàng trăm định nghĩa khác nhau về marketing nhưng vẫn chưa đi đến thống nhất sử dụng một định nghĩa chính thống. Ngày nay, định nghĩa của Philip Kotler được xem là hoàn chinh và đang được thừa nhận rộng rãi trên thế giới.

Theo Philip Kotler: Marketing la mét quá trình quản lý mang tinh xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ can va mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác [ 10]. Chiến lược marketing a. Khái niệm chiến lược Có nhiều định nghĩa về chiến lược, các định nghĩa có những điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962, Alfred Chandler (người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược - ĐH Harvard định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bỗ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.

Đến những năm §0 khi môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín muỗi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: ” Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tông thê được có kết một cách chặt chẽ ” [8]. Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong môi trường có nhiều thay đôi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tô chức vẻ dai hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng các ngôn lực của nó trong môi trường thay đôi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Còn theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thử [9]. Như vậy, có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động tông quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và chính sách điều hành các nguồn lực đề đạt các mục tiêu, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững tạo giá trỊ gia tăng cao. Khái niệm chiến lược marketing Chiến lược marketing là sự lý luận (logic) marketing nhờ đó một don vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình.

C¡ hiến lược marketing bao gồm các bộ phận chiến lược chuyên biệt liên quan đến thị trường mục tiêu, marketing hôn hợp, hoạt động marketing và ngân sách marketing. [4] Theo Philip Kotler, chiến lược marketing phải bắt đầu bằng việc nghiện cứu thị trường, vạch ra những phân khúc thị trường khác nhau. Công ty phải lựa chọn thị trường mục tiêu, chỉ lựa chọn những phân khúc mà công ty có thê thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Vai trò của chiến lược marketing Giữa người sản xuất và người tiêu đùng có một khoảng cách lớn đó là thị trường.

Người sản xuất phải dành thời gian và nguồn lực để phân tích thị trường, vạch ra các mục tiêu, định hướng, cách thức. Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn cho hoạt động marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hành động cụ thể, nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu đã đặt ra.