Luận văn thạc sĩ: Chiến lược Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh chiến lược công ty tnhh mtv cao su chư mom ray, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong lĩnh vực kinh tế.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Chiến Lược Công Ty TNHH MTV Cao Su Chư Mom Ray
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Gia Lai

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược
• 1.1.2. Các nội dung cơ bản của chiến lược cấp công ty
• 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 1.2.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của công ty
• 1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
• 1.2.3. Phân tích bên trong
• 1.2.4. Lựa chọn chiến lược cấp công ty
• 1.2.5. Thực thi chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU CHƯ MOM RAY
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU CHƯ MOM RAY
• 2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY THỜI GIAN QUA
• 2.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
• 2.2.2. Nội dung và tình hình tổ chức thực hiện chiến lược hiện tại
• 2.2.3. Đánh giá thực trạng chiến lược Công ty
• 2.2.4. Các hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU CHƯ MOM RAY ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. NHỮNG CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 3.1.1. Mục tiêu của công ty
• 3.1.2. Tình hình sản xuất và dự báo nhu cầu cao su thế giới
• 3.1.3. Định hướng phát triển cao su Việt Nam
• 3.1.4. Phân tích những thay đổi môi trường bên ngoài
• 3.1.5. Phân tích ngành và cạnh tranh
• 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 3.2.1. Xác định sứ mệnh
• 3.2.2. Lựa chọn phương án chiến lược cho công ty
• 3.2.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược
• 3.2.3.1. Về phía Nhà nước
• 3.2.3.2. Về phía Công ty mẹ (Công ty Mang Yang – Ratanakiri) và Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ chiến lược công ty cao su Chư Mom Ray

Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài "Chiến lược Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray" là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng và định hướng phát triển cho một doanh nghiệp quan trọng trong ngành cao su Việt Nam. Bối cảnh kinh tế đầy biến động đòi hỏi các doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty nhà nước, phải có một chiến lược kinh doanh dài hạn và bài bản để tồn tại và phát triển. Công ty Cao su Chư Mom Ray, một thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, cũng không nằm ngoài quy luật đó. Nghiên cứu này không chỉ là một khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh xuất sắc mà còn mang ý nghĩa thực tiễn to lớn. Luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược, phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá nội lực doanh nghiệp và từ đó đề xuất các giải pháp phát triển doanh nghiệp cụ thể đến năm 2020. Việc áp dụng các mô hình phân tích hiện đại như phân tích SWOT, ma trận PESTEL, và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter giúp luận văn có cơ sở khoa học vững chắc. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, các nhà nghiên cứu và sinh viên quan tâm đến lĩnh vực quản trị chiến lược trong ngành nông nghiệp công nghệ cao.

1.1. Giới thiệu đề tài thạc sĩ hay về quản trị kinh doanh

Đề tài tập trung nghiên cứu trường hợp của Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray, một đơn vị được thành lập năm 2007 tại Kon Tum. Tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ thực tế rằng công ty chủ yếu hoạt động dựa trên các kế hoạch ngắn hạn, thiếu một tầm nhìn chiến lược dài hạn, khiến hoạt động kinh doanh gặp nhiều khó khăn và tiềm ẩn rủi ro trước sự biến động của thị trường. Luận văn này được xem là một đề tài thạc sĩ hay vì nó giải quyết một vấn đề thực tiễn, kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết quản trị chiến lược và bối cảnh cụ thể của một công ty cao su tại Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của luận văn bao trùm các vấn đề liên quan đến kế hoạch và chiến lược của công ty từ năm 2008, sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để phân tích sâu sắc thực trạng và đề xuất giải pháp.

1.2. Mục tiêu và ý nghĩa khoa học của luận văn chiến lược

Mục tiêu chính của luận văn là xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho Công ty Cao su Chư Mom Ray đến năm 2020. Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu tiến hành phân tích môi trường bên ngoài, môi trường ngành và nội tại doanh nghiệp. Về mặt khoa học, luận văn góp phần hoàn thiện các lý thuyết về xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp trong ngành nông nghiệp. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu cung cấp một tài liệu tham khảo hữu ích, giúp ban lãnh đạo công ty có cái nhìn tổng thể và một lộ trình phát triển rõ ràng. Các giải pháp phát triển doanh nghiệp được đề xuất có khả năng ứng dụng cao, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.

II. Thách thức trong việc xây dựng chiến lược công ty cao su

Thực trạng tại Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray phản ánh một thách thức chung của nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam: sự thiếu vắng một hệ thống quản trị chiến lược bài bản. Từ khi thành lập, công ty chủ yếu vận hành theo các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, thường được lập ra hàng năm dựa trên kinh nghiệm và các quyết định mang tính cảm tính của lãnh đạo. Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp không thể chủ động đối phó với những biến động nhanh chóng từ môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự thay đổi về giá mủ cao su thế giới và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Luận văn chỉ rõ, các kế hoạch hàng năm chỉ tập trung vào các chỉ tiêu sản lượng, doanh thu mà chưa có sự phân tích sâu sắc về các yếu tố vĩ mô, đối thủ cạnh tranh hay năng lực cạnh tranh cốt lõi. Sự phụ thuộc vào kế hoạch ngắn hạn làm hạn chế tầm nhìn dài hạn, khiến các hoạt động đầu tư, phát triển nguồn nhân lực và mở rộng thị trường thiếu tính đồng bộ và định hướng. Đây là rào cản lớn nhất cho mục tiêu phát triển bền vững và nâng cao vị thế của công ty trong ngành cao su Việt Nam.

2.1. Thực trạng thiếu vắng quản trị chiến lược dài hạn

Qua phân tích chiến lược công ty, luận văn cho thấy hoạt động hoạch định tại Chư Mom Ray mới chỉ dừng lại ở việc lập kế hoạch ngắn hạn. Các quyết định phần lớn dựa trên số liệu của năm trước và dự báo thị trường mang tính thời điểm. Công ty chưa xây dựng một tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng, cũng như chưa xác định các mục tiêu chiến lược dài hạn. Việc thiếu một khung quản trị chiến lược tổng thể khiến các phòng ban hoạt động rời rạc, thiếu sự phối hợp để tạo ra sức mạnh tổng hợp. Tình trạng này đặc biệt nguy hiểm khi ngành cao su phải đối mặt với nhiều thách thức từ chính sách vĩ mô, biến đổi khí hậu và sự cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế.

2.2. Hạn chế và nguyên nhân trong các kế hoạch kinh doanh

Các kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty bộc lộ nhiều hạn chế. Công tác dự báo còn nhiều khó khăn do đặc thù sản xuất nông nghiệp, phụ thuộc lớn vào thời tiết. Việc phối hợp giữa các phòng ban chưa linh hoạt và đồng bộ. Lãnh đạo chưa sâu sát thực tế, dẫn đến việc kiểm tra, chấn chỉnh chưa kịp thời, tạo ra sức ì trong sản xuất. Nguyên nhân chính của những hạn chế này là do công tác hoạch định chưa rõ ràng, mục tiêu thiếu chiều sâu. Đội ngũ cán bộ quản lý chưa được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng về quản trị chiến lược, mà chủ yếu dựa vào ý chí chủ quan. Việc không áp dụng các công cụ phân tích hiện đại khiến doanh nghiệp bỏ lỡ nhiều cơ hội và không nhận diện kịp thời các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

III. Phương pháp phân tích chiến lược công ty cao su tối ưu

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Công ty Cao su Chư Mom Ray, luận văn đã áp dụng một quy trình phân tích bài bản, dựa trên những cơ sở lý luận về chiến lược vững chắc. Nền tảng của quy trình này là việc kết hợp các công cụ phân tích kinh điển để có được cái nhìn đa chiều về môi trường kinh doanh và nội lực doanh nghiệp. Quá trình phân tích chiến lược công ty bắt đầu bằng việc rà soát môi trường vĩ mô, sau đó đi sâu vào môi trường ngành và cuối cùng là đánh giá các nguồn lực bên trong. Việc sử dụng đồng bộ ma trận PESTEL để nhận diện các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ; mô hình 5 áp lực cạnh tranh để đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành; và phân tích SWOT để tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, đã tạo ra một bức tranh toàn cảnh. Phương pháp tiếp cận này không chỉ giúp nhận diện các vấn đề hiện tại mà còn dự báo các xu hướng tương lai, làm cơ sở cho việc lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp nhất, hướng tới mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo phát triển bền vững.

3.1. Phân tích môi trường vĩ mô qua ma trận PESTEL

Luận văn đã sử dụng ma trận PESTEL để phân tích các yếu tố bên ngoài tác động đến ngành cao su Việt Nam. Các yếu tố kinh tế như biến động tỷ giá, lãi suất và chu kỳ kinh tế được xem xét kỹ lưỡng, cho thấy cơ hội từ xu hướng tăng tỷ giá USD/VND đối với hoạt động xuất khẩu. Về chính trị - pháp luật, sự ổn định chính trị và các chính sách khuyến khích phát triển cây cao su của Chính phủ là một lợi thế lớn. Tuy nhiên, các quy định nghiêm ngặt về môi trường cũng là một thách thức. Yếu tố công nghệ, đặc biệt là các tiến bộ về giống cây trồng và công nghệ chế biến, mở ra cơ hội nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Phân tích này giúp công ty xác định các cơ hội cần nắm bắt và các mối đe dọa cần có biện pháp phòng ngừa.

3.2. Đánh giá ngành bằng mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, luận văn đánh giá mức độ cạnh tranh trong ngành cung cấp cao su nguyên liệu. Kết quả cho thấy, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện hữu trong ngành là rất cao. Tuy nhiên, áp lực từ đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế (cao su nhân tạo) ở mức thấp đến trung bình. Năng lực thương lượng của người mua ở mức cao do sự minh bạch của thị trường và các yêu cầu khắt khe về chất lượng. Phân tích này khẳng định rằng để thành công, công ty cần tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt về chất lượng sản phẩm và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng, thay vì chỉ cạnh tranh về giá.

IV. Hướng dẫn xây dựng chiến lược công ty cao su đến năm 2020

Dựa trên kết quả phân tích toàn diện, luận văn đề xuất một định hướng phát triển rõ ràng cho Công ty Cao su Chư Mom Ray thông qua việc xây dựng chiến lược cấp công ty. Sứ mệnh được xác định lại là "trở thành công ty hàng đầu tại Tây Nguyên trong lĩnh vực cung cấp cao su nguyên liệu, tập trung khai thác hiệu quả vườn cây, nâng cao chất lượng sản phẩm và phát huy tối đa nguồn lực con người". Để hiện thực hóa sứ mệnh này, luận văn lựa chọn chiến lược cốt lõi là HỘI NHẬP DỌC. Đây là một quyết định chiến lược quan trọng, giúp công ty kiểm soát tốt hơn chuỗi giá trị ngành cao su, từ khâu đầu vào đến khâu chế biến sâu hơn. Chiến lược này bao gồm cả hội nhập ngược chiều và hội nhập thuận chiều, nhằm giải quyết các điểm yếu cố hữu và tận dụng các thế mạnh sẵn có. Việc triển khai chiến lược này đòi hỏi một kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp về mặt tổ chức, đầu tư và quản lý, hứa hẹn sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững và gia tăng giá trị cho công ty.

4.1. Giải pháp chiến lược hội nhập dọc ngược chiều

Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố đầu vào quan trọng. Cụ thể, công ty cần chủ động trong việc nghiên cứu và ứng dụng các giống cao su mới có năng suất cao, kháng bệnh tốt. Luận văn đề xuất công ty nên đầu tư vào vườn ươm giống chất lượng cao để tự chủ nguồn cung. Bên cạnh đó, việc đầu tư nhà máy sản xuất phân hữu cơ vi sinh không chỉ giúp giảm chi phí, đảm bảo nguồn cung ổn định mà còn phù hợp với xu hướng nông nghiệp bền vững. Việc tìm kiếm các đối tác chiến lược dài hạn để cung cấp các vật tư khác như phân vô cơ, hóa chất với giá ưu đãi cũng là một phần quan trọng của chiến lược này, giúp công ty giảm sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp bên ngoài và ổn định chi phí sản xuất.

4.2. Giải pháp chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

Để gia tăng giá trị sản phẩm, chiến lược hội nhập dọc thuận chiều là hướng đi tất yếu. Thay vì chỉ dừng lại ở việc bán mủ cao su nguyên liệu (dạng thô), công ty cần đầu tư mạnh vào nhà máy chế biến sâu hơn. Luận văn đề xuất ưu tiên đầu tư vào công nghệ chế biến mủ tờ xông khói (RSS), một sản phẩm có giá trị cao và được thị trường ưa chuộng. Xa hơn, công ty có thể nghiên cứu đầu tư vào các dây chuyền sản xuất sản phẩm cao su kỹ thuật hoặc các sản phẩm tiêu dùng đơn giản. Hướng đi này giúp công ty không chỉ khai thác tối đa nguồn nguyên liệu sẵn có mà còn tiến gần hơn đến thị trường cuối cùng, giảm bớt sự phụ thuộc vào các khâu trung gian và cải thiện đáng kể biên lợi nhuận.

V. Kết quả phân tích năng lực cạnh tranh công ty cao su

Một phần quan trọng của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này là việc đánh giá sâu sắc nội lực và năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Chư Mom Ray. Việc phân tích này không chỉ dựa trên các số liệu tài chính mà còn xem xét các nguồn lực hữu hình và vô hình, từ đó xác định đâu là lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Kết quả phân tích cho thấy công ty sở hữu nhiều thế mạnh đáng kể. Về tài chính, công ty có tình hình tài chính khá lành mạnh với tổng tài sản tăng trưởng liên tục và tỷ lệ nợ thấp. Về vật chất, quy mô vườn cây lớn (3.610 ha) với chất lượng được đánh giá cao (85% loại A) là tài sản quý giá nhất, hứa hẹn năng suất cao khi đi vào khai thác. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực với đội ngũ kỹ thuật giàu kinh nghiệm cũng là một lợi thế. Tuy nhiên, các phân tích cũng chỉ ra những điểm yếu cần khắc phục trong công tác quản lý và hoạch định. Tổng hợp các yếu tố này cung cấp một cơ sở thực tiễn vững chắc để xây dựng các giải pháp phát triển doanh nghiệp phù hợp.

5.1. Đánh giá nguồn lực hữu hình và kết quả kinh doanh

Các nguồn lực hữu hình của công ty được đánh giá cao. Bảng 2.4 trong luận văn cho thấy tổng giá trị tài sản của công ty tăng mạnh từ 36 tỷ đồng (2009) lên 551 tỷ đồng (2013), cho thấy tiềm lực tài chính vững vàng. Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng lớn, giúp công ty chủ động trong các quyết định đầu tư. Về vật chất, Bảng 2.5 cho thấy chất lượng vườn cây rất tốt, với 85% diện tích đạt loại A. Đây là tiền đề cho năng suất và kết quả kinh doanh công ty cao su vượt trội trong tương lai, dự kiến đạt trên 1,7 tấn/ha/năm. Hệ thống cơ sở hạ tầng như đường lô, điện, nước cũng được đầu tư tương đối đồng bộ.

5.2. Phân tích nguồn lực vô hình và năng lực cốt lõi

Bên cạnh các tài sản hữu hình, nguồn lực vô hình cũng đóng vai trò quan trọng. Giá trị thương hiệu của công ty đang dần được xây dựng thông qua những đóng góp tích cực cho kinh tế - xã hội địa phương, tạo việc làm và góp phần xóa đói giảm nghèo. Luận văn xác định năng lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty chính là SỰ KẾT HỢP giữa chất lượng vườn cây vượt trội và đội ngũ kỹ thuật giàu kinh nghiệm. Đây là những yếu tố khó bắt chước, có tính bền vững và là nền tảng để công ty triển khai thành công các chiến lược phát triển sản phẩm và thâm nhập thị trường trong tương lai. Việc phát huy những năng lực này sẽ là chìa khóa cho sự thành công của công ty.

VI. Định hướng phát triển bền vững cho ngành cao su Việt Nam

Từ nghiên cứu trường hợp của Công ty Cao su Chư Mom Ray, luận văn không chỉ đưa ra các giải pháp cụ thể cho doanh nghiệp mà còn cung cấp những gợi mở quan trọng cho định hướng phát triển của toàn ngành cao su Việt Nam. Để đạt được mục tiêu phát triển bền vững, các doanh nghiệp trong ngành cần chuyển đổi tư duy từ tập trung vào sản lượng sang tập trung vào chất lượng và gia tăng giá trị. Chiến lược hội nhập dọc, như được đề xuất cho Chư Mom Ray, là một mô hình hiệu quả cần được nhân rộng. Bên cạnh đó, luận văn cũng nhấn mạnh vai trò của Nhà nước và Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam trong việc tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi. Các chính sách hỗ trợ về vốn, đất đai, công nghệ và thị trường là hết sức cần thiết. Cần có sự liên kết chặt chẽ hơn giữa các doanh nghiệp, viện nghiên cứu và cơ quan quản lý để xây dựng thương hiệu quốc gia cho cao su Việt Nam, nâng cao vị thế trên thị trường quốc tế và đảm bảo lợi ích hài hòa giữa phát triển kinh tế, an sinh xã hội và bảo vệ môi trường.

6.1. Tổng hợp giải pháp phát triển doanh nghiệp hiệu quả

Luận văn đã hệ thống hóa một loạt các giải pháp đồng bộ. Về vùng nguyên liệu, cần tập trung thâm canh và áp dụng giống mới. Về thị trường, cần đa dạng hóa thị trường xuất khẩu, giảm phụ thuộc vào thị trường Trung Quốc và khai thác thị trường nội địa. Về marketing, cần xây dựng bộ phận chuyên trách, tăng cường quảng bá thương hiệu. Về nhân lực, cần có kế hoạch đào tạo, tuyển dụng và sắp xếp lại cơ cấu tổ chức. Về tài chính, cần xây dựng chính sách huy động và sử dụng vốn hợp lý, ưu tiên các dự án đầu tư có hiệu quả cao. Đây là những giải pháp phát triển doanh nghiệp mang tính thực tiễn cao, có thể áp dụng cho nhiều công ty cao su khác.

6.2. Kiến nghị cho công ty và Tập đoàn Công nghiệp Cao su

Luận văn đưa ra các kiến nghị cụ thể. Đối với Nhà nước, cần có chính sách ổn định, hỗ trợ hạ tầng và thống nhất quy chuẩn chất lượng sản phẩm xuất khẩu. Đối với Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, cần hỗ trợ các công ty thành viên về vốn, định hướng chiến lược marketing chung cho toàn ngành, phân cấp mạnh mẽ hơn để tăng tính tự chủ cho các đơn vị. Đồng thời, Tập đoàn nên có bộ phận chuyên trách để hỗ trợ các đơn vị trong các lĩnh vực kinh doanh mới. Những kiến nghị này nhằm tạo ra một hệ sinh thái hỗ trợ, giúp các doanh nghiệp như Chư Mom Ray phát triển mạnh mẽ và bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường cao su thiên nhiên quốc tế giai đoạn 2013-2014 ghi nhận nhiều biến động phức tạp khi giá mủ xuất khẩu của Việt Nam thường thấp hơn từ 8% đến 10% so với Thái Lan và Malaysia. Đồng thời, tổ chức nghiên cứu cao su quốc tế dự báo nguồn cung toàn cầu có thể thặng dư khoảng 241.000 tấn, đặt ra thách thức gay gắt cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu thô. Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray được thành lập vào tháng 5 năm 2007 tại huyện Sa Thầy, tỉnh Kon Tum với quy mô vốn điều lệ 450 tỷ đồng. Doanh nghiệp được giao nhiệm vụ chuyển đổi 4.440,3 ha đất rừng nghèo sang phát triển cây cao su và đã trồng được 3.610,02 ha vườn cây kiến thiết cơ bản.

Tuy nhiên, trong suốt quá trình hoạt động ban đầu, công ty chủ yếu vận hành theo các kế hoạch ngắn hạn mang tính sự vụ và quyết định quản trị mang nặng cảm tính lãnh đạo. Doanh nghiệp thiếu vắng một chiến lược dài hạn có cơ sở khoa học để thích ứng với chu kỳ kinh doanh nông nghiệp đặc thù. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là phân tích toàn diện thực trạng hoạt động giai đoạn 2008-2013, đánh giá môi trường kinh doanh và ứng dụng hệ thống lý luận quản trị hiện đại nhằm xây dựng chiến lược phát triển cấp công ty đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị trên địa bàn tỉnh Kon Tum trong mốc thời gian từ năm 2008 đến năm 2014. Nghiên cứu mang ý nghĩa khoa học sâu sắc khi hệ thống hóa lý thuyết chiến lược trong ngành nông nghiệp đặc thù, đồng thời cung cấp giải pháp thực tiễn giúp công ty khai thác hiệu quả 3.610,02 ha vườn cây, ổn định việc làm cho cộng đồng 432.865 dân cư địa phương với 53% là đồng bào dân tộc thiểu số, đóng góp tích cực vào quy hoạch 1 triệu hecta cao su toàn quốc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng tích hợp giữa lý thuyết định vị cạnh tranh của Michael E. Porter và lý thuyết dựa vào nguồn lực (Resource-Based View - RBV) do Robert M. Grant phát triển năm 1991 cùng các hiệu chỉnh của David J. Collis và Cynthia A. Montgomery năm 2008. Lý thuyết của Porter cung cấp khung phân tích 5 lực lượng cạnh tranh để đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành và cấu trúc chuỗi giá trị nội bộ. Ngược lại, lý thuyết RBV nhìn nhận doanh nghiệp như một tập hợp các nguồn lực và năng lực cốt lõi riêng biệt.

Grant phân loại nguồn lực thành 6 nhóm căn bản gồm tài chính, vật chất, nhân lực, công nghệ, danh tiếng và tổ chức. Trong khi đó, Collis và Montgomery xác lập 5 tiêu chí đánh giá tài sản chiến lược bao gồm: tính khó bắt chước, tính lâu bền, tính phù hợp về phân bổ giá trị, khả năng bị thay thế và tính vượt trội trong cạnh tranh. Mô hình nghiên cứu vận dụng quy trình quản trị chiến lược tổng thể bao gồm xác định sứ mệnh, phân tích môi trường PESTEL, chuỗi giá trị và ma trận năng lực cốt lõi của Gary Hamel và C.K. Prahalad. Các khái niệm cốt lõi được vận hành xuyên suốt gồm: Chiến lược cấp công ty, Lợi thế cạnh tranh bền vững, Hội nhập dọc (Vertical Integration) và Đa dạng hóa liên quan (Related Diversification).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân tích tài chính chuyên sâu. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2009-2013, các số liệu quy hoạch ngành từ Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam và báo cáo của tổ chức thống kê cao su thế giới. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 5 năm dữ liệu chuỗi thời gian tài chính, toàn bộ 3.610,02 ha vườn cây phân loại chất lượng năm 2013 và 12 cuộc phỏng vấn sâu với các nhà quản trị cấp cao, cán bộ kỹ thuật nông nghiệp. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng để lựa chọn các chuyên gia có từ 5 năm kinh nghiệm quản lý cao su tại Tây Nguyên.

Lý do lựa chọn phân tích định tính kết hợp phân tích chuỗi giá trị và 5 nhóm chỉ số tài chính (luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, sinh lời, tăng trưởng) xuất phát từ tính chất đặc thù của cây cao su: Chu kỳ kiến thiết cơ bản kéo dài từ 6 đến 7 năm đòi hỏi phân tích cấu trúc tài sản dài hạn và đánh giá các yếu tố phi tài chính như kỹ thuật nông sinh học, thổ nhưỡng và chất lượng nhân sự. Toàn bộ quy trình khảo sát, thu thập và xử lý thông tin được thực hiện trong khung thời gian 9 tháng, từ tháng 9 năm 2013 đến tháng 5 năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng tại Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray mang lại bốn phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, quy mô phát triển quỹ đất đạt tốc độ nhanh nhưng chịu giới hạn pháp lý mới. Doanh nghiệp đã khai hoang và chuyển đổi thành công 4.440,3 ha rừng nghèo sang đất trồng cao su, hoàn thành 3.610,02 ha vườn cây kiến thiết cơ bản trên tổng diện tích 6.440 ha được giới thiệu năm 2007 (đạt tỷ lệ khai thác 56,05%). Tuy nhiên, chính quyền địa phương đã ban hành chính sách dừng cho thuê đất mới, khiến khả năng mở rộng quy mô theo chiều rộng bị giới hạn hoàn toàn.

Thứ hai, cơ cấu vốn và tài chính chịu áp lực nợ vay lớn trong giai đoạn đầu tư xây dựng cơ bản. Với mức vốn điều lệ 450 tỷ đồng, nhu cầu vốn đầu tư thâm canh vườn cây rất lớn đòi hỏi doanh nghiệp phải duy trì tỷ lệ vốn vay ngân hàng chiếm khoảng 20% đến 30% tổng tài sản giai đoạn 2009-2013.

Thứ ba, chất lượng nguồn nhân lực tại địa bàn huyện Sa Thầy còn rất mỏng. Toàn tỉnh Kon Tum có 432.865 người với mật độ 40 người/km2 và 53% là đồng bào dân tộc thiểu số. Tỷ lệ lao động qua đào tạo chung toàn tỉnh chỉ đạt 33,5%, trong khi đào tạo nghề chỉ chiếm 20%. Phần lớn công nhân nông nghiệp chưa qua đào tạo kỹ thuật, tạo ra rủi ro thiếu hụt thợ cạo mủ tay nghề cao khi vườn cây bắt đầu mở miệng cạo.

Thứ tư, thị trường đầu ra bộc lộ tính tổn thương cao khi hơn 60% sản lượng cao su Việt Nam phụ thuộc vào thị trường Trung Quốc. Chất lượng sơ chế chưa đồng đều khiến giá bán luôn thấp hơn từ 8% đến 10% so với mủ của Malaysia và Thái Lan.

Thảo luận kết quả

Các số liệu tài chính giai đoạn 2009-2013 có thể được minh họa trực quan qua biểu đồ cột chồng thể hiện sự gia tăng của tài sản cố định đi kèm đường xu hướng của các khoản nợ vay dài hạn. Đồng thời, cấu trúc chất lượng vườn cây năm 2013 trên diện tích 3.610,02 ha nên được biểu diễn bằng biểu đồ tròn phân loại tỷ lệ diện tích đạt tiêu chuẩn hạng A, B và C để phản ánh hiệu quả chăm sóc thâm canh.

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế bắt nguồn từ việc công ty chỉ tập trung vào khâu trồng trọt đơn lẻ và bán sản phẩm thô, chưa hoàn thiện chuỗi giá trị gia tăng. So sánh với định hướng chung của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam – đơn vị đã đạt chứng nhận quản lý rừng bền vững FSC-FM/CoC quốc tế vào tháng 7 năm 2012 – doanh nghiệp vẫn chậm trễ trong việc chuẩn bị hạ tầng chế biến sâu. Sự thiếu hụt các liên kết dọc khiến công ty dễ bị tổn thương trước nguy cơ dư thừa 241.000 tấn cao su toàn cầu năm 2014. Kết quả nghiên cứu khẳng định tính cấp thiết của việc chuyển dịch mô hình phát triển từ chiều rộng sang chiều sâu thông qua chiến lược hội nhập dọc khép kín.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, nghiên cứu đưa ra 5 nhóm giải pháp chiến lược khả thi cho giai đoạn 2014-2020:

1. Thực thi hội nhập dọc ngược chiều về kỹ thuật nông nghiệp: Ban Giám đốc và Phòng Kỹ thuật Nông nghiệp tiến hành đầu tư 1 nhà máy sản xuất phân bón hữu cơ vi sinh tại chỗ nhằm tự chủ nguồn phân bón cho 3.610,02 ha cao su; thay thế đồng bộ cơ cấu giống mới có năng suất cao như RRIV4, PB235, GT1 và trồng thảm phủ Mucuna bracteata để nâng tỷ lệ cây sống đạt trên 95% trong lộ trình 2014-2017.
2. Triển khai hội nhập dọc thuận chiều và chế biến sâu: Hội đồng thành viên phê duyệt dự án xây dựng nhà máy chế biến mủ tờ xông khói (RSS) đạt công suất thiết kế đáp ứng toàn bộ sản lượng vườn cây khai thác, giảm tỷ lệ phụ thuộc vào thương lái trung gian xuống dưới 40% trước năm 2020 do Phòng Kế hoạch chủ trì.
3. Tái cấu trúc và đào tạo lực lượng lao động: Phòng Tổ chức - Cán bộ phối hợp với các trường dạy nghề tổ chức các lớp tập huấn kỹ thuật cạo mủ và quy trình an toàn lao động cho khoảng 1.200 công nhân, nâng tỷ lệ lao động nông nghiệp qua đào tạo từ 33,5% lên mức 65% trong giai đoạn 2014-2018.
4. Tối ưu hóa cơ cấu tài chính và nguồn vốn: Phòng Tài chính - Kế toán kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ đòn bẩy tài chính, duy trì dư nợ vay tín dụng trong giới hạn an toàn từ 20% đến 30% tổng nguồn vốn, phối hợp với Công ty mẹ (Mang Yang - Ratanakiri) điều phối dòng vốn lưu động hàng năm từ 50 tỷ đến 100 tỷ đồng giai đoạn 2014-2020.
5. Kiến nghị hỗ trợ cơ chế chính sách: Đề nghị UBND tỉnh Kon Tum hỗ trợ công tác bảo vệ trật tự an ninh trên diện tích 4.440,3 ha vùng dự án, đồng thời kiến nghị Viện Nghiên cứu Cao su Việt Nam ủy quyền kiểm định chất lượng xuất khẩu cho nhà máy sơ chế giai đoạn 2015-2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu cung cấp giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị các doanh nghiệp cao su, lâm nghiệp: Tiếp cận khung phương pháp luận xây dựng chiến lược hội nhập dọc khép kín cho quy mô nông trường từ 3.000 ha đến 6.000 ha, giúp tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn vốn điều lệ hàng trăm tỷ đồng trong điều kiện biến động thị trường.
2. Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng luận văn làm tài liệu tham khảo điển hình về việc ứng dụng kết hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và lý thuyết nguồn lực RBV trong việc giải quyết bài toán chu kỳ cây công nghiệp dài hạn từ 6 đến 7 năm.
3. Cơ quan quản lý nhà nước và chính quyền địa phương: Các sở ngành tại Kon Tum và vùng Tây Nguyên có thêm cơ sở khoa học để hoạch định chính sách chuyển đổi đất rừng nghèo sang cây công nghiệp lâu năm, gắn liền với mục tiêu giải quyết việc làm cho hơn 53% đồng bào dân tộc thiểu số.
4. Chuyên viên phân tích đầu tư nông nghiệp: Khai thác dữ liệu thực chứng về mô hình tài chính nông trường, cấu trúc suất đầu tư kiến thiết cơ bản và tỷ lệ nợ vay an toàn 20% - 30% để thẩm định các dự án nông nghiệp công nghệ cao.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Công ty Cao su Chư Mom Ray phải chuyển đổi sang chiến lược hội nhập dọc?
Doanh nghiệp hiện chỉ dừng ở khâu trồng trọt khiến giá trị gia tăng thấp và chịu sự ép giá khi xuất khẩu mủ thô thấp hơn 8% đến 10% so với thị trường quốc tế. Hội nhập dọc ngược chiều (tự sản xuất phân vi sinh) và thuận chiều (chế biến mủ RSS) trên 3.610,02 ha vườn cây giúp kiểm soát chi phí đầu vào và nâng cao giá trị thương phẩm đầu ra.

Lý thuyết RBV đóng vai trò thế nào trong việc định hình chiến lược công ty?
Lý thuyết nguồn lực giúp doanh nghiệp nhận diện quỹ đất 6.440 ha ban đầu cùng vốn điều lệ 450 tỷ đồng là các tài sản hữu hình chiến lược. Khung phân tích của Collis và Montgomery giúp đánh giá năng lực cốt lõi nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, khó sao chép trước các đối thủ trong ngành cao su thiên nhiên.

Đâu là thách thức lớn nhất về nguồn nhân lực tại địa bàn huyện Sa Thầy?
Tỉnh Kon Tum có mật độ dân số thấp khoảng 40 người/km2 với 53% dân tộc thiểu số và tỷ lệ lao động qua đào tạo nghề chỉ đạt 20%. Sự thiếu hụt công nhân có tay nghề kỹ thuật cạo mủ chuẩn xác tạo ra nguy cơ làm suy giảm sản lượng mủ và rút ngắn tuổi thọ kinh tế của 3.610 ha vườn cây.

Cơ cấu tài chính cần được phân bổ ra sao trong giai đoạn kiến thiết cơ bản?
Doanh nghiệp cần duy trì nguồn vốn vay thương mại và quỹ hỗ trợ phát triển ở mức tối ưu từ 20% đến 30% tổng mức đầu tư xây dựng cơ bản. Việc này đảm bảo cân đối khả năng thanh khoản ngắn hạn và giảm thiểu gánh nặng chi phí lãi vay khi vườn cây chưa phát sinh dòng tiền khai thác.

Chứng nhận quốc tế FSC-FM/CoC mang lại lợi thế gì cho xuất khẩu cao su?
Chứng nhận FSC mà Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam đạt được vào tháng 7 năm 2012 giúp sản phẩm tiếp cận các thị trường cao cấp tại Mỹ, Nhật Bản và Tây Âu. Tiêu chuẩn này nâng cao uy tín thương hiệu, giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản kỹ thuật và giảm áp lực phụ thuộc hơn 60% vào thị trường Trung Quốc.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa và vận dụng thành công lý thuyết vị thế cạnh tranh kết hợp lý thuyết nguồn lực RBV vào đặc thù ngành cao su Việt Nam.
• Đánh giá chuẩn xác thực trạng chuyển đổi 4.440,3 ha đất rừng nghèo và tiến độ trồng mới 3.610,02 ha cao su kiến thiết cơ bản tại huyện Sa Thầy.
• Hoạch định chiến lược hội nhập dọc hai chiều đến năm 2020 giúp doanh nghiệp thu hẹp khoảng cách giá bán 8% đến 10% so với các đối thủ trong khu vực.
• Thiết lập hệ thống giải pháp toàn diện bao gồm đầu tư nhà máy phân vi sinh, cơ cấu giống mới, chế biến mủ RSS và kiểm soát tỷ lệ nợ vay 20% - 30%.
• Đóng góp luận cứ thực tiễn quan trọng cho việc giải quyết việc làm cho đồng bào dân tộc thiểu số chiếm 53% dân số tỉnh Kon Tum.

Lộ trình triển khai chiến lược được chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn 2014-2016 tập trung thâm canh vườn cây, nâng cao chất lượng nhân sự và chuẩn bị nhà máy chế biến; giai đoạn 2017-2020 đưa toàn bộ diện tích vào khai thác thương mại, vận hành chuỗi chế biến mủ RSS và đa dạng hóa thị trường quốc tế. Quý độc giả và các nhà quản lý quan tâm có thể tiếp cận toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng mô hình hoạch định chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp nông nghiệp của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược công ty; ~_ Chương II: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại công ty TNHH một thành viên cao su Chư Mom Ray; -_ Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH một thành. viên cao su Chư Mom Ray. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu > Bài viết “ Lý thuyết dựa vào nguồn lực của lợi thế cạnh tranh: Cách thức thực hiện chiến lược ( The resource — based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation)” cua Robert M. Grant, ding trén California management review, spring 1991.

Trong bài viết này, cách tiếp cận về cách thức định hướng và xây dựng. chiến lược về cơ bản không khác xa nhiều so với nhiều tác giả viết về chiến lược khác. Grant đưa ra định nghĩa về chiến lược là: “Chiến lược là sự phù hợp mà tổ chức tạo ra giữa các ngun lực, kỹ năng bên trong và những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ” Tuy nhiên trong cách tiếp cận về nền tảng để xây dựng chiến lược cho. công ty thì ông cho rằng việc dựa vào các phân tích những sự thay đổi của môi trường nhiều quá là không bền vững cho một chiến lược tốt đối với công.

ty vì môi trường là cái luôn thay đổi và thậm chí trong điều kiện ngày nay nó thay đổi rất nhanh mà có thể công ty không thẻ dự đoán trước được. Chính vì vậy, nguồn lực và khả năng của công ty có thể là nền tảng ồn định hơn rất nhiều để nhận dạng doanh nghiệp và làm căn cứ bền vững hơn trong việc xây. dựng chiến lược kinh doanh Trong bài viết này, Robert M. Grant cũng phân biệt rõ ràng giữa nguồn lực và khả năng của một công ty.

Nguồn lực là đầu vào sử dụng trong quá trình sản xuất — chúng là các đơn vị cơ bản của phân tích. Có 6 nhóm nguồn lực chính: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực con người, nguồn lực công nghệ, nguồn danh tiếng, nguồn lực mang tính tổ chức. Khác với nguồn lực, khả năng hay năng lực tiềm tàng của công ty là kết quả của nhóm nguồn lực vận hành với nhau. Theo quan điểm trong bài viết này thì khi xây dựng chiến lược cho công.

ty, chúng ta cần phân tích và nhận diện các nguồn lực và khả năng của công, ty (năng lực tiềm tàng) dé tim ra những cái lâu bền, khó nhận diện và khó hiểu, khó sao chép, khó trao đổi mà đang tồn tại trong doanh nghiệp, doanh nghiệp đang sở hữu và có thể kiểm soát. Đây có thể được xem là những nguồn lực và khả năng cốt lõi của công ty và điều chủ yếu trong xây dựng chiến lược là thiết kế một chiến lược sử dụng chúng hữu hiệu nhất. “> Bài viết “ Cạnh tranh dựa vào nguồn lực ( Completing on resources ) cia David J. Collis va Cynthia A.

Montgomery, ding trén Havard business review, july august 2008 Trong bài viết này, về mặt quan điểm xây dựng chiến lược cho công ty vẫn tương đối giống với quan điềm của Robert M. Grant đã đưa ra năm 1991, đó là quan điểm xây dựng chiến lược công ty dựa vào nguồn lực và khả năng của công ty. Tuy nhiên, những tác giả của bài viết này đi sâu hơn vào việc hướng dẫn cách thức dựa vào nguồn lực như thế nào dé xây dựng chiến lược cho công ty. Quan điểm dựa vào nguồn lực công ty (RBV: Resource-based view of the firm) kết nối những phân tích bên trong về những van dé bên trong tô chức và những phân tích bên ngoài như môi trường cạnh tranh và ngành.

RBV nhìn nhận công ty như tập hợp khác nhau giữa tài sản vô hình, tài sản hữu hình và các khả năng. Những khả năng, những nguồn lực có giá trị thường tổn tại dưới nhiều dạng khác nhau bao gồm cả những nguồn lực, những khả năng dễ bị bỏ qua nếu công ty có quan niệm hẹp về năng lực cốt lõi. Lợi thế cạnh tranh thì thường xuất phát từ những nguồn lực, những khả năng nào đó mà công ty sở hữu. Nó xuất hiện do công ty sở hữu những nguồn lực hay những khả năng có giá trị khiến công ty có thể duy trì hoạt động tốt hơn hay rẻ hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Do đó, công ty có được hiệu suất vượt trội là nhờ dựa vào sự phát triển tập hợp các nguồn lực khác biệt có khả năng cạnh tranh và triển khai chúng vào trong chiến lược. Theo các tác giả của bài viết này thì một nguồn lực để được xem là cơ sở để các nhà quản trị công ty dựa vào đó đề xây dựng chiến lược thì nó phải đáp ứng 5 yêu cầu là: -_ Tính khó bắt chước: Nguồn lực này có khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước công ty để có được nó hay không? Nếu một nguồn lực nào khó bắt chước, thì những lợi nhuận được tạo ra từ nó sẽ có khả năng duy trì trong thời gian dài. Ngược lại, nếu công ty sở hữu những nguồn lực mà đối thủ dễ dàng sao chép thì chỉ có thẻ tạo ra những giá trị tạm thời. - Tinh lau bền: Nguồn lực này sẽ bị mắt đi nhanh như thế nào? Nguồn lực càng kéo dài thì nó càng có giá trị.

Giống như tính khó bắt chước thì điều này đòi hỏi nguồn lực có thể duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian. - Tính phù hợp: Ai sẽ nhận được giá trị mà nguồn lực này tạo ra? Không phải tất cả các lợi nhuận được tạo ra từ nguồn lực một cách tự động sẽ thuộ tô chức sở hữu nguồn lực mà giá trị này có thể thuộc về nhân viên, nhà phân phối,. Điều quan trọng là tổ chức phải chắc rằng giá trị tạo ra từ nguồn lực đó sẽ thuộc về tô chức sở hữu nguồn lực. - Khả năng bị thay thế: Một nguồn lực độc đáo có thể bị thay thế bởi nguồn lực khác hay không? Công ty cần phải xem xét tính độc đáo của nguồn lực tạo ra giá trị của nó trong hiện tại, cái mà giúp tổ công ty cạnh tranh thành công lúc này có dễ dàng bị thay thế bởi các nguồn lực khác mà cũng có thê mang lại giá trị giúp các tổ chức khác cạnh tranh thành công như công ty, thậm chí hơn công ty hay không.

~_ Tính vượt trội trong cạnh tranh: Nguồn lực của ai thật sự tốt? Công ty cần xem xét lại nguồn lực mà mình xác định sẽ sử dụng làm cơ sở để xây dựng chiến lược có thật sự tạo ra được sự vượt trội trong cạnh tranh so với các đối thủ khác hay không. Như vậy, công ty cần xem xét, rà soát những nguồn lực của mình trên những tiêu chí đó để quyết định đâu là nguồn lực có thể làm cơ sở để xây dựng chiến lược cho công ty. Đồng thời trong bài viết này các tác giả cũng lưu ý đối với những người xây dựng chiến lược dựa vào nguồn lực rằng thế giới luôn thay đổi một cách liên tục nên công ty cần duy trì áp lực liên tục, tránh việc ngủ quên với sự thành công của chiến lược hiện tại mà cần phải liên tục chuẩn bị cho những sự thay đổi về nguồn lực, về chiến lược để đối phó với những điều kiện cạnh tranh thay đổi. Một trong những cách tốt nhất cho việc này mà các tác giả bai viết này đề nghị là công ty nên chú trọng vào việc đầu tư vào nguồn lực và nâng cấp nguồn lực của công ty.

CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE XAY DUNG CHIEN LUQC CONG TY 1. NHUNG VAN DE CO BAN VE CHIẾN LUQC CONG TY 1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược a. Khái niệm chiến lược Trong quá trình tìm hiểu các tài liệu về chiến lược ta thấy có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được đưa ra bởi nhiêu tác ä khác nhau, nguyên nhân cơ bản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp ân khác nhau về n lược của tô chức nói riêng.

Có thể nêu ra một số khái niệm về chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh của một số tác giả như sau: ~_ Theo Alfied Chandler (1962) : “Chiến lược bao hàm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bỗ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”; ~ Theo Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”; ~_ Theo Johnson và Scholes (1999): “ Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, đẻ đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”; ~_ Theo Mintzberg: Định nghĩa chiến lược với 5 chữ P: Kế hoạch (Plan): một chuỗi các hành động dự định có ý thức; .Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định; Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó; Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn có đề để nhận thức thế giới; Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ.David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập. thị trường, cắt giảm chỉ tiêu, thanh lý, liên doanh. David, Khái luận quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006) Từ việc tìm hii những khái niệm trên ta có thể tóm tắt rằng: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực,.) và phương châm hành động đẻ đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tô chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cư từ bên ngoài một cách tốt nhất.

Khái niệm quản trị chiến lược Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cắp cao, song không phải là tắt cả. Trong rất nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước.