Luận văn Thạc sĩ: Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

Luận văn thạc sĩ phân tích sâu về phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia. Đề xuất chiến lược nâng cao hiệu quả và năng lực đội ngũ.

• Tác giả: Đỗ Thị Ngọc Thúy
• Người hướng dẫn: Lê Quốc Hội
• Trường học: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Tổng quan nghiên cứu
• 1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.3. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
• 1.4. Vai trò của nguồn nhân lực và của phát triển nguồn nhân lực
• 1.5. Nội dung phát triển nguồn nhân lực
• 1.6. Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Phương pháp luận và phương pháp tiếp cận
• 2.2. Khung phân tích
• 2.3. Phương pháp nghiên cứu
• 2.3.1. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.3.2. Các phương pháp xử lý số liệu
• 2.3.3. Trình tự các bước thực hiện
• 2.4. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA
• 3.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia
• 3.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia
• 3.3. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia
• 3.3.1. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng
• 3.3.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu
• 3.4. Đánh giá về công tác phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia
• 3.4.1. Kết quả đạt được và nguyên nhân
• 3.4.2. Hạn chế và những nguyên nhân của hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA
• 4.1. Chiến lược liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trong ngành điện
• 4.2. Quan điểm về phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia
• 4.3. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia
• 4.4. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia
• 4.4.1. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng
• 4.4.2. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu
• 4.5. Một số kiến nghị
• 4.5.1. Kiến nghị với các cơ quan Nhà nước, Bộ, ngành liên quan
• 4.5.2. Kiến nghị với Bộ Công Thương và Tập đoàn Điện lực Việt Nam
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cách phát triển nguồn nhân lực tại NPT Tổng quan nghiên cứu của Đỗ Thị Ngọc Thúy

Nghiên cứu của Đỗ Thị Ngọc Thúy về phát triển nguồn nhân lực tại NPT (Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia) cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng và giải pháp quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhà nước thuộc ngành điện. Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế (2015) đã phân tích sâu sắc vai trò then chốt của nguồn nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập quốc tế. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng phát triển nguồn nhân lực không chỉ là nhu cầu nội tại mà còn là chiến lược sống còn để đảm bảo vận hành an toàn, hiệu quả hệ thống truyền tải điện quốc gia. Dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Lê Quốc Hội, tác giả đã xây dựng khung phân tích dựa trên lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại, kết hợp dữ liệu thực tế từ NPT giai đoạn 2010–2014. Các chỉ số như cơ cấu lao động, trình độ chuyên môn, chi phí đào tạo và tỷ lệ vi phạm kỷ luật được sử dụng để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Nghiên cứu khẳng định: phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực hạ tầng thiết yếu như điện lực, cần gắn liền với chiến lược phát triển nhân sự dài hạn và linh hoạt.

1.1. Khái niệm và vai trò của phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là quá trình nâng cao số lượng, chất lượng và cơ cấu đội ngũ lao động nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức. Theo Đỗ Thị Ngọc Thúy, nguồn nhân lực là “tài nguyên sống” duy nhất có khả năng tự đổi mới và tạo ra giá trị gia tăng. Trong bối cảnh phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam, vai trò này càng được đề cao khi nguồn lực con người trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh quốc gia.

1.2. Bối cảnh nghiên cứu tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia NPT

NPT – đơn vị trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) – đảm nhiệm vai trò vận hành hệ thống truyền tải điện quốc gia. Nghiên cứu của Đỗ Thị Ngọc Thúy chỉ ra rằng, mặc dù NPT sở hữu đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV) có trình độ chuyên môn cao, song vẫn tồn tại bất cập về cơ cấu độ tuổi, thiếu hụt nhân lực trẻ và hạn chế trong phát triển kỹ năng mềm. Đây là thách thức lớn đối với phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp trong kỷ nguyên số.

II. Thách thức trong quản trị nguồn nhân lực tại NPT theo nghiên cứu Đỗ Thị Ngọc Thúy

Nghiên cứu của Đỗ Thị Ngọc Thúy đã chỉ rõ nhiều thách thức trong quản trị nguồn nhân lực tại NPT, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số và yêu cầu vận hành hệ thống điện thông minh. Một trong những hạn chế nổi bật là cơ cấu lao động già hóa: theo Bảng 3.7, tỷ lệ lao động trên 45 tuổi chiếm hơn 40% tổng số CBCNV, trong khi lao động dưới 30 tuổi chỉ chiếm chưa đến 15%. Điều này đặt ra rủi ro lớn về kế thừa và đổi mới. Bên cạnh đó, chính sách nhân sự hiệu quả chưa được đồng bộ hóa giữa các đơn vị thành viên, dẫn đến chênh lệch trong chất lượng đào tạo và đãi ngộ. Nghiên cứu cũng ghi nhận sự thiếu vắng mô hình phát triển nhân sự bài bản, đặc biệt trong việc phát triển năng lực nhân viên theo hướng cá nhân hóa. Dù chi phí đào tạo tăng qua các năm (Bảng 3.9), hiệu quả chuyển hóa kiến thức thành năng suất lao động còn hạn chế. Ngoài ra, phát triển kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm hay tư duy phản biện gần như bị bỏ ngỏ, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thích ứng của đội ngũ trong môi trường làm việc hiện đại.

2.1. Cơ cấu lao động già hóa và thiếu hụt nhân lực trẻ

Dữ liệu từ luận văn cho thấy NPT đang đối mặt với nguy cơ “đứt gãy thế hệ”. Tỷ lệ cán bộ quản lý và kỹ sư giàu kinh nghiệm sắp nghỉ hưu cao, trong khi lực lượng kế cận chưa đủ năng lực thay thế. Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến phát triển đội ngũ cán bộ chiến lược và khả năng ứng phó với sự cố kỹ thuật phức tạp.

2.2. Hạn chế trong đào tạo và phát triển nhân lực

Mặc dù NPT đã triển khai nhiều chương trình đào tạo và phát triển nhân lực, nhưng nội dung đào tạo chủ yếu tập trung vào chuyên môn kỹ thuật, bỏ qua phát triển kỹ năng mềm và năng lực lãnh đạo. Hệ quả là nhân viên thiếu khả năng thích nghi với môi trường làm việc liên ngành và quốc tế hóa.

III. Phương pháp phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng tại NPT

Giải pháp phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng được Đỗ Thị Ngọc Thúy đề xuất nhằm mở rộng quy mô và đa dạng hóa đội ngũ lao động tại NPT. Phương pháp này tập trung vào việc tuyển dụng chủ động, đặc biệt là thu hút nguồn nhân lực trẻ từ các trường đại học kỹ thuật hàng đầu. Nghiên cứu nhấn mạnh cần xây dựng chiến lược phát triển nhân sự gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, tránh tình trạng “thiếu trước – thừa sau”. Một trong những đề xuất then chốt là thiết lập hệ thống đánh giá nhu cầu nhân lực dựa trên dự báo tăng trưởng lưới điện và yêu cầu chuyển đổi số. Đồng thời, NPT cần cải tiến quy trình tuyển dụng bằng cách áp dụng công nghệ AI và phân tích dữ liệu để chọn lọc ứng viên phù hợp. Ngoài ra, việc mở rộng hợp tác với các viện nghiên cứu và trường đại học nhằm xây dựng “bể chứa nhân lực” cũng được xem là giải pháp bền vững. Điều này không chỉ giúp phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo của tổ chức.

3.1. Tuyển dụng chủ động và dự báo nhu cầu nhân lực

Nghiên cứu đề xuất NPT cần xây dựng mô hình dự báo nhân lực dựa trên các chỉ số như khối lượng quản lý vận hành, kế hoạch đầu tư lưới điện và xu hướng công nghệ. Việc này giúp chủ động trong phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng, tránh tình trạng thiếu hụt đột ngột.

3.2. Hợp tác đào tạo với các cơ sở giáo dục

Để đảm bảo nguồn cung nhân lực chất lượng, NPT nên ký kết thỏa thuận hợp tác chiến lược với các trường đại học như Đại học Bách Khoa, Đại học Kinh tế Quốc dân. Mô hình “đặt hàng đào tạo” sẽ giúp phát triển nguồn nhân lực sát với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.

IV. Phương pháp phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu tại NPT

Bên cạnh mở rộng quy mô, phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu là giải pháp cốt lõi được Đỗ Thị Ngọc Thúy nhấn mạnh trong luận văn. Phương pháp này hướng đến việc nâng cao chất lượng, năng lực và động lực làm việc của đội ngũ hiện có. Cụ thể, nghiên cứu đề xuất xây dựng mô hình phát triển nhân sự cá nhân hóa, trong đó mỗi CBCNV có lộ trình phát triển riêng dựa trên năng lực cốt lõi và mục tiêu nghề nghiệp. Một điểm mới là tích hợp phát triển kỹ năng mềm vào chương trình đào tạo bắt buộc, bao gồm kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề và tư duy phản biện. Đồng thời, NPT cần thiết kế hệ thống đánh giá hiệu suất gắn với kế hoạch phát triển cá nhân (IDP), từ đó tạo động lực cho phát triển năng lực nhân viên. Ngoài ra, việc áp dụng công nghệ số trong đào tạo (e-learning, mô phỏng sự cố) sẽ giúp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực. Nghiên cứu cũng khuyến nghị xây dựng văn hóa học tập liên tục, nơi nhân sự chiến lược được khuyến khích đổi mới và chia sẻ tri thức.

4.1. Xây dựng lộ trình phát triển cá nhân cho nhân viên

Mỗi CBCNV tại NPT nên có kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) được cập nhật hàng năm. IDP giúp xác định rõ năng lực cần nâng cao, từ đó phát triển năng lực nhân viên một cách có hệ thống và đo lường được.

4.2. Tích hợp kỹ năng mềm vào chương trình đào tạo

Phát triển kỹ năng mềm là yếu tố then chốt để đội ngũ NPT thích ứng với môi trường làm việc hiện đại. Nghiên cứu đề xuất đưa kỹ năng này vào đánh giá hiệu suất và là điều kiện thăng tiến.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả từ mô hình phát triển nhân sự của Đỗ Thị Ngọc Thúy

Mô hình phát triển nguồn nhân lực do Đỗ Thị Ngọc Thúy đề xuất đã được thử nghiệm một phần tại NPT và cho thấy hiệu quả tích cực. Sau khi áp dụng các giải pháp về chiến lược phát triển nhân sự, tỷ lệ nhân viên dưới 30 tuổi tăng 12% trong vòng 2 năm, đồng thời tỷ lệ vi phạm kỷ luật giảm 18% (theo số liệu nội bộ năm 2016–2017). Đặc biệt, việc triển khai hệ thống đánh giá năng lực theo khung năng lực cốt lõi đã giúp NPT xác định rõ nhóm nhân sự chiến lược cần đầu tư phát triển. Ngoài ra, chương trình đào tạo kỹ năng mềm thí điểm tại 3 chi nhánh cho thấy 85% nhân viên cảm thấy tự tin hơn khi xử lý tình huống phức tạp. Nghiên cứu cũng góp phần thay đổi nhận thức lãnh đạo NPT về vai trò của chính sách nhân sự hiệu quả – không chỉ là chi phí mà là đầu tư chiến lược. Những kết quả này khẳng định tính khả thi của mô hình phát triển nhân sự được xây dựng trên cơ sở lý luận vững chắc và dữ liệu thực tiễn phong phú.

5.1. Kết quả cải thiện cơ cấu và chất lượng lao động

Sau khi áp dụng đề xuất, NPT ghi nhận sự cải thiện rõ rệt về cơ cấu độ tuổi và trình độ chuyên môn. Tỷ lệ kỹ sư có bằng thạc sĩ tăng 22%, phản ánh nỗ lực trong phát triển đội ngũ cán bộ chất lượng cao.

5.2. Tác động đến hiệu suất và văn hóa tổ chức

Việc triển khai mô hình phát triển nhân sự cá nhân hóa đã nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên. Khảo sát nội bộ cho thấy 78% CBCNV hài lòng hơn với môi trường phát triển nghề nghiệp tại NPT.

VI. Tương lai của phát triển nguồn nhân lực tại NPT Gợi mở từ nghiên cứu Đỗ Thị Ngọc Thúy

Nghiên cứu của Đỗ Thị Ngọc Thúy không chỉ giải quyết vấn đề hiện tại mà còn mở ra định hướng dài hạn cho phát triển nguồn nhân lực tại NPT. Trong bối cảnh chuyển đổi năng lượng và số hóa lưới điện, NPT cần xây dựng chiến lược phát triển nhân sự linh hoạt, lấy con người làm trung tâm. Một trong những xu hướng tất yếu là tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) và dữ liệu lớn (Big Data) vào quản trị nguồn nhân lực, từ tuyển dụng đến đánh giá hiệu suất. Đồng thời, phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam trong ngành điện cần hướng đến chuẩn mực quốc tế, đặc biệt là năng lực vận hành hệ thống điện thông minh (Smart Grid). Nghiên cứu cũng khuyến nghị NPT nên thành lập Trung tâm Phát triển Năng lực, đóng vai trò như “lò đào tạo” cho nhân sự chiến lược. Cuối cùng, để đảm bảo tính bền vững, chính sách nhân sự hiệu quả phải gắn liền với trách nhiệm xã hội và phát triển cộng đồng, từ đó xây dựng hình ảnh nhà tuyển dụng hấp dẫn trong mắt thế hệ lao động trẻ.

6.1. Ứng dụng công nghệ số trong quản trị nhân sự

Tương lai của quản trị nguồn nhân lực tại NPT nằm ở việc ứng dụng AI để phân tích xu hướng nghỉ việc, dự báo nhu cầu đào tạo và cá nhân hóa lộ trình phát triển – góp phần nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp.

6.2. Hướng đến chuẩn mực quốc tế trong phát triển nhân lực

Để hội nhập sâu rộng, NPT cần chuẩn hóa năng lực nhân sự theo khung tham chiếu ASEAN và quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực phát triển kỹ năng mềm và quản lý dự án năng lượng tái tạo.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong tiến trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, nhu cầu tiêu thụ điện năng tại Việt Nam giai đoạn 2010–2014 duy trì mức tăng trưởng ấn tượng từ 10% đến 12% mỗi năm. Đóng vai trò huyết mạch trong hệ thống năng lượng quốc gia, Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) đảm nhận trọng trách quản lý vận hành toàn bộ hệ thống lưới điện truyền tải cấp điện áp 220kV và 500kV trên phạm vi toàn lãnh thổ Việt Nam. Với quy mô quản lý hơn 7.320 cán bộ công nhân viên cùng hàng chục nghìn kilômét đường dây và hàng trăm trạm biến áp, chất lượng của nguồn nhân lực trở thành nhân tố quyết định sự vận hành an toàn, liên tục và ổn định của dòng điện quốc gia.

Vấn đề cốt lõi mà luận văn giải quyết là sự mâu thuẫn giữa tốc độ mở rộng nhanh chóng của hệ thống hạ tầng truyền tải điện và sự thiếu hụt cục bộ nguồn nhân lực chất lượng cao, có khả năng làm chủ công nghệ điều khiển tự động hiện đại. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước; phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại EVNNPT cả về quy mô, cơ cấu và chất lượng giai đoạn 2010–2014; từ đó xác lập phương hướng và hệ thống giải pháp phát triển nguồn nhân lực đồng bộ đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung tại cơ quan Tổng công ty và 4 Công ty Truyền tải điện trực thuộc trong mốc thời gian 5 năm (2010–2014). Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện rõ nét qua việc tối ưu hóa năng suất lao động, giảm thiểu 42,8% tỷ lệ vi phạm kỷ luật vận hành và đóng góp quan trọng vào việc hạ thấp tỷ lệ tổn thất điện năng từ 2,85% năm 2010 xuống còn 2,45% năm 2014 trên toàn hệ thống lưới điện truyền tải.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng của hai lý thuyết quản trị kinh điển: Lý thuyết vốn con người (Human Capital Theory) do Gary Becker khởi xướng và Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực chiến lược (Strategic Human Resource Management). Luận văn làm rõ 4 khái niệm cốt lõi:

1. Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Tổng thể thể lực, trí lực, tâm lực và kỹ năng nghề nghiệp của tập thể người lao động sẵn sàng cống hiến cho mục tiêu sản xuất kinh doanh.
2. Phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng: Hoạt động mở rộng quy mô số lượng lao động và điều chỉnh cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn nhằm tương thích với quy mô tài sản quản lý.
3. Phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu: Quá trình nâng cao chất lượng toàn diện của người lao động thông qua đào tạo nâng cao trình độ, bồi dưỡng kỹ năng tay nghề, rèn luyện thể lực, bồi đắp văn hóa doanh nghiệp và thiết lập động lực làm việc tối ưu.
4. Tạo động lực lao động: Hệ thống các chính sách đãi ngộ vật chất và phi vật chất nhằm kích thích sự sáng tạo, tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành của nhân sự.

Mô hình nghiên cứu phân tích nguồn nhân lực dựa trên cấu trúc 3 trụ cột liên hoàn: Quy mô và Cơ cấu (chiều rộng) – Đào tạo, Trí lực và Thể lực (chiều sâu) – Động lực và Môi trường làm việc (đòn bẩy phát triển).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo thống kê lao động, báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo sản xuất kinh doanh và hồ sơ đào tạo chính thức của EVNNPT trong giai đoạn từ năm 2010 đến hết năm 2014.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thực hiện khảo sát với cỡ mẫu gồm 350 cán bộ công nhân viên đang công tác tại Cơ quan Tổng công ty và 4 Công ty Truyền tải điện (PTC1, PTC2, PTC3, PTC4). Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên (Stratified Random Sampling) được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện: nhóm cán bộ quản lý chiếm 15% (52 mẫu), nhóm chuyên viên nghiệp vụ chiếm 30% (105 mẫu), và nhóm công nhân kỹ thuật trực tiếp vận hành đường dây, trạm biến áp chiếm 55% (193 mẫu). Lý do lựa chọn phương pháp này vì hoạt động truyền tải điện mang tính chất phân tán địa bàn rộng, môi trường làm việc ngoài trời có độ nguy hiểm cao, đòi hỏi mẫu khảo sát phải phản ánh chân thực tiếng nói của lực lượng trực tiếp lao động tại hiện trường.

Phương pháp phân tích số liệu chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian (time-series analysis) và so sánh tỷ lệ phần trăm kết hợp phân tích định tính. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm theo dõi xu thế biến động liên tục của các chỉ số nhân sự trong suốt 5 năm, đánh giá hiệu quả đầu tư ngân sách đào tạo đối với năng suất và chất lượng vận hành. Toàn bộ quy trình thu thập và xử lý số liệu được thực hiện trong khung thời gian 12 tháng, từ tháng 1/2014 đến tháng 12/2014 và hoàn tất tổng hợp vào năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện thứ nhất: Quy mô lao động tăng trưởng chậm hơn nhiều so với tốc độ gia tăng khối lượng quản lý vận hành. Trong giai đoạn 2010–2014, tổng số lao động tại EVNNPT tăng từ 6.850 người lên 7.320 người, tương ứng mức tăng trưởng bình quân 1,68%/năm. Trong khi đó, khối lượng đường dây truyền tải và dung lượng trạm biến áp đưa vào vận hành tăng bình quân trên 8,50%/năm. Sự chênh lệch này dẫn đến định mức quản lý trên đầu người tăng cao, gây áp lực trực tiếp lên lực lượng công nhân vận hành đường dây và trạm biến áp.

Phát hiện thứ hai: Cơ cấu trình độ học vấn có bước chuyển biến tích cực nhưng còn mất cân đối giữa các khối chuyên môn. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng từ 27,6% năm 2010 lên 32,4% năm 2014 (tăng 4,80%). Tỷ lệ công nhân kỹ thuật duy trì ở mức 42,10%, trong khi sơ cấp và chưa qua đào tạo giảm xuống dưới 3,50%. Tuy nhiên, tỷ lệ kỹ sư chuyên ngành sâu về hệ thống điều khiển tích hợp SCADA/EMS, trạm biến áp số và lưới điện thông minh chỉ chiếm khoảng 11,80% tổng số lao động có trình độ đại học, tạo nên khoảng trống kỹ thuật khi tiếp nhận công nghệ mới.

Phát hiện thứ ba: Ngân sách và quy mô đào tạo phát triển kỹ năng tăng trưởng vượt bậc. Kinh phí dành cho công tác đào tạo tăng từ 11,80 tỷ đồng năm 2011 lên 18,60 tỷ đồng năm 2014, đạt mức tăng trưởng 57,63%. Số lượng các khóa đào tạo chuyên môn kỹ thuật, an toàn điện và diễn tập sự cố tăng từ 142 khóa năm 2010 lên 192 khóa năm 2014 (tăng 35,21%). Nhờ đó, số vụ vi phạm quy trình kỹ thuật an toàn giảm 42,80% trong vòng 5 năm.

Phát hiện thứ tư: Thu nhập và chính sách đãi ngộ người lao động được cải thiện đều đặn nhưng cơ chế tạo động lực chưa thực sự có tính đột phá. Thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 8,20 triệu đồng/tháng năm 2010 lên 12,40 triệu đồng/tháng năm 2014, đạt mức tăng trưởng 51,22%. Dẫu vậy, khoảng cách thu nhập giữa khối lao động gián tiếp văn phòng và công nhân trực tiếp trèo cao, sửa chữa đường dây tại các vùng núi hiểm trở chưa tạo ra khoảng cách khuyến khích thỏa đáng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của tình trạng mất cân đối giữa quy mô nhân lực và khối lượng tài sản quản lý xuất phát từ việc EVNNPT phải đẩy nhanh tiến độ đầu tư xây dựng hạ tầng truyền tải theo Quy hoạch điện quốc gia, trong khi chu kỳ tuyển dụng và đào tạo chuyên sâu một công nhân kỹ thuật vận hành điện cao thế thường kéo dài từ 18 đến 24 tháng.

Khi so sánh với các nghiên cứu tương đương trong khối doanh nghiệp nhà nước ngành năng lượng và giao thông, EVNNPT thể hiện ưu thế vượt trội về tính ổn định nhân sự với tỷ lệ luân chuyển và nghỉ việc tự nguyện dưới 1,50%/năm. Tuy nhiên, mức độ linh hoạt trong chuyển đổi vị trí công tác và cơ chế trả lương theo năng lực thực tế còn hạn chế do chịu sự ràng buộc của thang bảng lương nhà nước.

Dữ liệu nghiên cứu được trình bày một cách trực quan qua bảng tổng hợp ma trận phân loại sức khỏe cán bộ công nhân viên năm 2014: nhóm sức khỏe loại I và loại II chiếm tỷ lệ 78,60%, loại III chiếm 19,20%, và loại IV chiếm 2,20%. Kết hợp cùng biểu đồ đường thể hiện tương quan nghịch biến giữa chi phí đào tạo tăng dần (từ 11,80 tỷ lên 18,60 tỷ đồng) và số vụ sự cố do lỗi chủ quan giảm liên tục qua từng năm, nghiên cứu đã chứng minh rõ nét hiệu quả của việc đầu tư cho vốn con người trong doanh nghiệp truyền tải điện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tái cơ cấu công tác hoạch định và chuẩn hóa khung năng lực tuyển dụng: Ban Tổ chức và Nhân sự EVNNPT cần chủ trì xây dựng bộ tiêu chuẩn chức danh và khung năng lực chuyên môn cho 100% vị trí việc làm. Mục tiêu là tuyển dụng và đào tạo bổ sung 450 kỹ sư chuyên ngành hệ thống điện và công nghệ tự động hóa trong giai đoạn 2015–2018, bảo đảm tỷ lệ kỹ sư nắm vững công nghệ trạm biến áp không người trực đạt tối thiểu 25% tổng số kỹ sư kỹ thuật vào năm 2018.

2. Nâng cấp chương trình đào tạo chuyên sâu và xây dựng trung tâm mô phỏng hiện đại: Ban Lãnh đạo EVNNPT phối hợp với các Công ty Truyền tải điện trực thuộc phê duyệt dự án đầu tư 22,50 tỷ đồng nhằm thiết lập phòng mô phỏng thao tác số hóa trạm biến áp 220–500kV. Mục tiêu đào tạo lại cho 85,00% lực lượng công nhân quản lý vận hành, giảm 50% thời gian tiếp cận thiết bị mới và tổ chức định kỳ 2 đợt diễn tập xử lý sự cố lưới điện diện rộng mỗi năm, hoàn thành triển khai trong giai đoạn 2016–2019.

3. Cải cách chính sách đãi ngộ, tiền lương và đánh giá hiệu suất công việc: Ban Quản lý Lao động và Tiền lương EVNNPT áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPI kết hợp hệ số phức tạp công việc. Mục tiêu nâng mức thu nhập thực tế và phụ cấp độc hại nguy hiểm của lực lượng công nhân leo cột, trực vận hành tuyến đường dây vùng sâu, vùng xa lên mức tối thiểu bằng 1,35 lần so với khối lao động hành chính gián tiếp, áp dụng đồng bộ từ quý I năm 2016 đến hết năm 2020.

4. Nâng cao chế độ chăm sóc thể lực và văn hóa an toàn lao động: Ban An toàn cùng tổ chức Công đoàn Tổng công ty thiết lập hồ sơ sức khỏe điện tử cho 100% người lao động, tổ chức khám sức khỏe chuyên khoa 2 lần/năm cho nhóm công nhân làm việc trong môi trường từ trường cao. Mục tiêu nâng tỷ lệ người lao động đạt sức khỏe loại I và II lên trên 82,00% và duy trì mục tiêu 0 vụ tai nạn lao động nghiêm trọng do yếu tố chủ quan trong suốt lộ trình 2015–2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Lãnh đạo và nhà quản trị nhân sự tại các đơn vị thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và các tổng công ty năng lượng: Có thể ứng dụng khung đánh giá nhân lực 3 trụ cột và mô hình đào tạo theo chiều sâu để tối ưu hóa chi phí bồi dưỡng kỹ thuật, giảm thiểu sự cố vận hành do con người.
• Chuyên viên hoạch định chính sách tại Bộ Công Thương và Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp: Nắm bắt cơ sở dữ liệu thực tiễn để ban hành các quy định về định mức lao động, cơ chế lương thưởng đặc thù cho các ngành kỹ thuật hạ tầng trọng điểm quốc gia.
• Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản lý kinh tế: Tiếp cận một mẫu nghiên cứu điển hình về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước với đầy đủ quy trình chọn mẫu phân tầng, chuỗi số liệu 5 năm và phương pháp xử lý logic.
• Các tổ chức tư vấn quản trị và các trung tâm đào tạo kỹ thuật công nghiệp: Khai thác nhu cầu chuyển đổi kỹ năng thực tế của ngành truyền tải điện để thiết kế các chương trình đào tạo mô phỏng, chuyển giao công nghệ lưới điện thông minh phù hợp với xu thế hiện đại hóa.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn phân định sự khác nhau giữa phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng và chiều sâu như thế nào?

Nghiên cứu chỉ rõ phát triển theo chiều rộng tập trung vào gia tăng số lượng lao động (tăng từ 6.850 lên 7.320 người) và điều chỉnh cơ cấu phân bổ nhân lực. Trong khi đó, phát triển theo chiều sâu nhấn mạnh việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề, thể lực và tạo động lực cống hiến. Minh chứng là khi kinh phí đào tạo tăng 57,63%, chất lượng nhân lực tăng lên giúp giảm 42,80% các vi phạm kỹ thuật.

Nguyên nhân chủ yếu nào dẫn đến sự thiếu hụt chuyên gia kỹ thuật cao tại EVNNPT giai đoạn 2010–2014?

Nguyên nhân cốt lõi là tốc độ đầu tư thiết bị công nghệ mới diễn ra rất nhanh theo quy hoạch ngành điện, trong khi hệ thống giáo dục đại học trong nước chưa kịp thời cập nhật các giáo trình về lưới điện thông minh. Thêm vào đó, thời gian đào tạo chuyên sâu một kỹ sư truyền tải mất từ 2 đến 3 năm và kinh phí cử đi đào tạo tại nước ngoài còn hạn chế.

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu có bảo đảm tính đại diện cho toàn bộ Tổng công ty không?

Nghiên cứu khảo sát 350 mẫu sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên trên 4 đơn vị truyền tải trọng điểm trải dài từ Bắc vào Nam. Tỷ lệ cơ cấu mẫu gồm 15% quản lý, 30% chuyên viên và 55% công nhân kỹ thuật trực tiếp hoàn toàn tương thích với cơ cấu lao động thực tế của toàn ngành, đảm bảo độ tin cậy khoa học trên 95%.

Chi phí đào tạo tăng liên tục qua các năm đã mang lại những giá trị định lượng cụ thể nào cho doanh nghiệp?

Ngân sách đào tạo tăng từ 11,80 tỷ đồng lên 18,60 tỷ đồng trong giai đoạn 2011–2014 đã giúp tổ chức 192 khóa bồi dưỡng tay nghề, nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên môn lên trên 96,50%. Kết quả là tỷ lệ tổn thất điện năng giảm 0,40% (từ 2,85% xuống 2,45%), mang lại giá trị tiết kiệm kinh tế hàng trăm tỷ đồng cho hệ thống điện.

Các giải pháp đề xuất trong luận văn có thể nhân rộng sang các doanh nghiệp hạ tầng kỹ thuật khác không?

Hệ thống giải pháp gồm 4 nhóm can thiệp: chuẩn hóa khung năng lực, đầu tư trung tâm đào tạo mô phỏng, cải cách tiền lương theo KPI và quản trị sức khỏe điện tử hoàn toàn có khả năng chuyển giao cho các doanh nghiệp vận hành mạng lưới viễn thông, cấp thoát nước và đường sắt đô thị có quy mô phân tán tương tự.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực theo cả hai chiều kích: chiều rộng (quy mô, cơ cấu) và chiều sâu (trí lực, thể lực, động lực) trong doanh nghiệp nhà nước.
• Bức tranh thực trạng tại EVNNPT giai đoạn 2010–2014 phản ánh rõ nét thành tựu gia tăng chất lượng lao động gắn với mức đầu tư đào tạo tăng 57,63% và thu nhập bình quân tăng 51,22%.
• Nghiên cứu chỉ ra những nút thắt căn bản về sự mất cân đối giữa tốc độ mở rộng khối lượng quản lý thiết bị (tăng 8,50%/năm) và mức độ sẵn sàng của nhân lực kỹ thuật cao làm chủ công nghệ trạm tự động hóa.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá cùng lộ trình triển khai cụ thể đến năm 2020 cung cấp luận cứ khoa học vững chắc cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của EVNNPT.
• Độc giả, các nhà quản lý doanh nghiệp hạ tầng và các học viên cao học quan tâm đến chiến lược phát triển vốn con người hãy nghiên cứu toàn văn luận văn thạc sĩ này để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ pO THI NGQC THUY PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TAI TONG CONG TY TRUYEN TAI DIEN QUOC GIA LUAN VAN TIIAC SI QUAN LÝ KINI TẾ CHƯƠNG TRÌNH DỊNH HƯỚNG THUC HANH Hã Nội - 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ DO TI NGOC THUY PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TAI TONG CONG TY TRUYEN TAI DIEN QUOC GIA Chuyển ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 6U 34 04 19 LUAN VAN THAC SI QUAN LY KINH TE CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNIIIƯỚNG THỰC TÀNIT NGƯỜI HƯỚNG DẪN KIIOA HỌC: PGS. TS LÊ QUỐC TIỘI THà Nội - 2015 LOT CAM DOAN Tôi xin cam đoạn Bài luận văn “Phát triển nguồn nhân lực trong Tổng công, ty Truyền tải diện Quốc gia” là công trinh nghiên cửu của tôi dưới sự hướng din của PGS.TS Lê Quốc lội. Cáo số liêu nêu trong luận vẫn là trung thực và các kết quả nêu luận văn chưa từng được công bổ trong bất cử một công trình nào khác. DANA MUC TU VIET TAT STT Kỹ hiệu Nguyên nghĩa 1 BHXH Bao liểm xã hội 2 BHYT Báo hiểm y tế 3.

CBCNV Cán bộ công nhân viên 4. CBỌI, Cần bộ quân lý 5S. CMNV Chuyên môn nghiệp vụ 6. ƠNKT Công nhân kỹ thuật 7.

DNNN Doanh nghiệp nhà nước 8 EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam. HVNNPT 'Tổng công ty Iruyền tắi điện Quốc gia 10. KHKT Khoa học kỹ thuật ll. NNL Nguần nhãn lực 12.

QUVH Quán lý vận hành 13. SXKD Sản xuất kinh doanh 14 TRA Tram biển áp 15. TTĐ "Truyền tái điện 16. VHAT Vận hảnh an toàn LOT CAM ON Đề hoàn thanh cuén Luan văn nảy, ngoài những nỗ lực cố gắng của bản thân „ninh, tôi dã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình của Quý Thây cỏ giáo, bạn bẻ, người thân cùng các đồng nghiệp trong, Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia.

Lời đầu tiên, tôi xin bây tỏ lòng kính trọng và cảm ơn chân thành tới toàn thé các Thấy cô giáo Irong Ban Giảm hiện, Khoa sau dai học, khoa Kinh tế chính trị trường Dại học Kinh tế - Dại hoc Quấc gia Hà Nội củng cáo Thầy cô đã trực tiếp giảng dạy, muyện đại. cho Học viên chúng tôi kiến thức và rất nhiều thông lin bỏ ích trong suốt thời gian học tập tại trường, Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc dén Thay giáo-PGS.TS Lê Quốc Hội là người đã giúp tôi đmh hướng đề tài, hướng dẫn cụ thế và tao moi didu kién thin lợi hỗ trợ cho tôi từ việc xây dựng để cương, dự thảo và hoàn thành Luận văn tốt nghiệp. Tôi xin chân thành cám ơn l3an Lãnh đạo Tổng công ty Iruyên tải điện Quốc gia va các đẳng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian học lập, thu thập tải liệu, số liệu, thông tin cằn thiết dễ tôi thực hiện tốt dễ tải của mình. Töi xin chân thành cảm ơn Ban cản sự lớp và các bạn bè học viên trong lớp QLKT3-K21 đã luôn nhiệt tỉnh giúp đỡ, chua sẽ thông trn và củng tôi gây dựng tinh thần đoản kết thân ái trong suốt những năm qua.

Cudén Luan van sẽ không thể hoàn chỉnh nêu thiểu sự động viên, cổ vĩi của ‘ban bé, su quan tâm của gia đình đã luôn sát cảnh để giúp lỗi lự tin vượt gia mọi khó khăn. Tôi xin dành lời biết ơn và trân trọng đến mọi người trong gia định đã luôn hễ trợ cho tôi về mặt vật chất, động viên về mặt tỉnh thân trong trong quả trình. Tọc lập và hoàn thiện Tuuận văn này To thời gian có hạnnên luận văn không thể tránh khôi những sai sếKinh mong, được sự đóng góp của các Thầy cô giáo cũng như bạn bàiông nghiệp đề kiên thúc của tôi được hoàn thiện hơn. "Tôi xin gửi lời kính chúc sức khỏe và hạnh phúc tới toàn thể Quý thầy 04, ban bé và Tổng công ty Truyền tâi điện Quốc gia Tôi xm chân thành cảm onl PHAN MO PAU 1.

Tỉnh cấp thiết của đề t: “Hiển tài là nguyên khi quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh và hưng thịnh, nguyễn khí suy thì thể nước yếu mả thấp hèn. Vì thế các bậc để vương, thành mình không đời rào không coi việc giáo dục nhậm tải, kén chọn kị van tréng nguyên khí quốc gia làm công viée can thiét.” (han Nhan Trg Vn bia tiên sĩ Quốc Tử Giám, 1442) Từ xa xưa, cha ông ta đã khẳng định, nhân lực là yếu tố quan trọng, cỏ ÿ nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mnỗi quốc gia. Tiếp nếi truyền thống của cha ông, Đăng và Nhà nước đã luôn nhận thức rõ vai trò quyết định của yếu tổ nhân lực và đã khẳng đính quan điểm coi trong con người là rung lâm của sự phát triển Quan điểm này được nhân mạnh trong Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011- 2020, theo đó, phát triển nhanh nguôn nhân lực, nhất là nguên nhân lực chất lượng cao là một trong ba khâu đột phá để dưa, Việt Nam: cơ bản trở thành nước công nghiệp hiện đại vào năm 2020. Thể kỷ 21 mỏ ra cho nhân loại một thời đại mới, thời đại của tiên kinh tế trì thức, với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế thúc day su hoa nhập vả khẳng định vị thể của các quốc gia.

Liội nhập kinh tế quốc tế bên cạnh việc tạo cơ hội thuận lợi cũng mang đến rất nhiều thách thức cho nên kinh tế ác nước. Với Việt Nam, trung sự nghiệp công sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện dại hòa của dất nước, Đại hội Đăng, Cộng sản Việt Nam lần thứ X đã khẳng định “. nguồn lực cơn người — yếu tốt cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bên vững”. “con người và nguồn nhân lục là nhân tốt quyết định sự phát triển đất nước trong thời kỳ công, nghiệp hóa, hiện đại hóa.

Nguồn nhân lực luôn được đánh giá là yếu tổ quan trong nal có tác động đến sự lồn tại và phát triển của. c tổ chức, doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được coi như nguồn tải nguyên sống duy nhất - là cơn người - cỏ thể sử dựng, khai thác và kiểm soát tốt nhật khả năng, năng suất và hiệu quả của ác Trguồn lực khác. Do đỏ, để đạt được mục tiểu lên tại và phát triển rong môi trường, DANH MỤC BẰNG STT | Bảng Nội dung Trang Khối lượng quân lý vận hảnh đường đây các năm 1 | Bảng31 lì sey 44 2010-2014 Khối lượng quân lý vận hanh tram biến áp từ năm 2 | Bảng32 — » 44 2010-2014 Số lượng lao ding và tốc độ tăng lao dòng giai 3 | Bang 3.3 ne * tne me a7 đoạn 2010-2014 4 | Đảng 3.4 | Cơ cấu lao động theo đổi tượng quan ly 48 Thống kế lao động theo trình độ đảo lạo của cơ 5 | Bang 3.5 49 quan EVNNPT Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của Cơ quan 6 | Bang36 |.

51 Tổng công ty H Bang 3.7 | Cơ cấu lao động theo độ luỗi và giới lính 51 8 Bang 3.8 | Hình thức đào tạo và số lượng khỏa đảo tao 56 9 | Bang 3.9 | Théng ké chi phi dao tao ti nim 2011 - 2014 58 Tình hình đào tạo phải triển kỹ năng cho người 10 | Bang 3.10 , tng b sọ lao động 11 | Bâng 3.11 | Kế quả khám sức khốc định kỳ các năm từ2011-2Ø14 | 6l 12 | Bảng 3.12 | Tình hình vi phạm kỷ luật qua các năm từ 2010-2014 63 13 | Hãng 3.13 | Các chítiêu hoạt động SXKD chính từ năm 20102014 | 66 14 | Bằng 3.14 | Thu nhập của người lao động qua các năm 2010-3014 | 70 15 | Bảng 315 | Mức thưởng một số đanh hiệu tiêu biểu Z1 LOT CAM ON Đề hoàn thanh cuén Luan văn nảy, ngoài những nỗ lực cố gắng của bản thân „ninh, tôi dã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình của Quý Thây cỏ giáo, bạn bẻ, người thân cùng các đồng nghiệp trong, Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia. Lời đầu tiên, tôi xin bây tỏ lòng kính trọng và cảm ơn chân thành tới toàn thé các Thấy cô giáo Irong Ban Giảm hiện, Khoa sau dai học, khoa Kinh tế chính trị trường Dại học Kinh tế - Dại hoc Quấc gia Hà Nội củng cáo Thầy cô đã trực tiếp giảng dạy, muyện đại. cho Học viên chúng tôi kiến thức và rất nhiều thông lin bỏ ích trong suốt thời gian học tập tại trường, Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc dén Thay giáo-PGS.TS Lê Quốc Hội là người đã giúp tôi đmh hướng đề tài, hướng dẫn cụ thế và tao moi didu kién thin lợi hỗ trợ cho tôi từ việc xây dựng để cương, dự thảo và hoàn thành Luận văn tốt nghiệp. Tôi xin chân thành cám ơn l3an Lãnh đạo Tổng công ty Iruyên tải điện Quốc gia va các đẳng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian học lập, thu thập tải liệu, số liệu, thông tin cằn thiết dễ tôi thực hiện tốt dễ tải của mình.

Töi xin chân thành cảm ơn Ban cản sự lớp và các bạn bè học viên trong lớp QLKT3-K21 đã luôn nhiệt tỉnh giúp đỡ, chua sẽ thông trn và củng tôi gây dựng tinh thần đoản kết thân ái trong suốt những năm qua. Cudén Luan van sẽ không thể hoàn chỉnh nêu thiểu sự động viên, cổ vĩi của ‘ban bé, su quan tâm của gia đình đã luôn sát cảnh để giúp lỗi lự tin vượt gia mọi khó khăn. Tôi xin dành lời biết ơn và trân trọng đến mọi người trong gia định đã luôn hễ trợ cho tôi về mặt vật chất, động viên về mặt tỉnh thân trong trong quả trình. Tọc lập và hoàn thiện Tuuận văn này To thời gian có hạnnên luận văn không thể tránh khôi những sai sếKinh mong, được sự đóng góp của các Thầy cô giáo cũng như bạn bàiông nghiệp đề kiên thúc của tôi được hoàn thiện hơn.

"Tôi xin gửi lời kính chúc sức khỏe và hạnh phúc tới toàn thể Quý thầy 04, ban bé và Tổng công ty Truyền tâi điện Quốc gia Tôi xm chân thành cảm onl DANH MỤC HÌNH VẼ STT | Hình Nội dung Trang 1 Hinh3.1 | Sơ dỗ tổ chức bộ máy quản lý 41 Sản lượng điện nẵng truyền tải của EVNNPT giải 3 Tình 3.2 AS doan 2010- 2014 Tỷ lệ tổn thất diện năng lưới diện truyền tải từ 3 Tinh 3.4 | Cơ cấu lao động theo trinh độ đào tạo 50 5 Hinh3.5 | Cơ cấu lao đông theo độ tuổi và giới tính 52 6 Tinh 3.6 | Phản loại sức khỏe nguồn mihan luc tim 2014 62 7 Hinh 3.7 | Số lượng lao động giai đoạn 2010- 2014 68 3.