Luận văn thạc sĩ nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại việt nam trên địa bàn tp hồ chí minh

Luận văn thạc sĩ phân tích các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại tại TP Hồ Chí Minh hiệu quả và bền vững

• Tác giả: Nguyễn An Cường
• Người hướng dẫn: TS. Đinh Công Khải
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam Trên Địa Bàn TP.Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• TÓM TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.1. Nguồn lực và năng lực cạnh tranh cốt lõi
• 1.2. Lý thuyết về nguồn lực doanh nghiệp và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững
• 1.3. Nguồn năng lực cạnh tranh cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh
• 1.4. Mô hình nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Thiết kế nghiên cứu
• 2.2. Nghiên cứu định tính và kết quả
• 2.3. Giả thuyết nghiên cứu
• 2.4. Thang đo nghiên cứu
• 2.5. Thu thập dữ liệu và phương pháp phân tích
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
• 3.1. Mẫu nghiên cứu
• 3.2. Thông tin mẫu
• 3.3. Kiểm định thang đo
• 3.4. Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha
• 3.5. Phân tích nhân tố EFA
• 3.6. Kiểm định mô hình và giả thuyết
• 3.7. Hiện tượng đa cộng tuyến
• 3.8. Hiện tượng tự tương quan
• 3.9. Phương sai của sai số
• 3.10. Kết quả nghiên cứu
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT Ý KIẾN XÂY DỰNG VÀ NUÔI DƯỠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI
• 4.1. Năng lực thích ứng môi trường
• 4.2. Chất lượng quan hệ khách hàng
• 4.3. Năng lực phản ứng cạnh tranh
• 4.4. Định hướng học hỏi
• 4.5. Năng lực đáp ứng khách hàng
• 4.6. Năng lực sáng tạo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Việt Nam

Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam là một vấn đề cấp thiết trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng phát triển và cạnh tranh khốc liệt. Đặc biệt, tại TP.HCM, nơi có nhiều ngân hàng trong và ngoài nước hoạt động, việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ giúp các NHTM tồn tại mà còn phát triển bền vững. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện vị thế của các ngân hàng trên thị trường.

1.1. Định nghĩa và vai trò của năng lực cạnh tranh trong ngân hàng

Năng lực cạnh tranh trong ngân hàng được hiểu là khả năng của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ tốt hơn so với đối thủ. Điều này không chỉ bao gồm lãi suất cạnh tranh mà còn liên quan đến chất lượng dịch vụ, sự đổi mới và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Năng lực cạnh tranh cao giúp ngân hàng thu hút và giữ chân khách hàng, từ đó gia tăng thị phần và lợi nhuận.

1.2. Tình hình hiện tại của ngân hàng thương mại tại TP.HCM

Thị trường ngân hàng tại TP.HCM đang chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ về số lượng ngân hàng và dịch vụ tài chính. Tuy nhiên, nhiều ngân hàng vẫn chưa thực sự nâng cao được chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh. Việc chỉ tập trung vào lãi suất và khuyến mãi mà không chú trọng đến chất lượng dịch vụ đã dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh và ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của các NHTM.

II. Các thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Các NHTM tại TP.HCM đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những thách thức này không chỉ đến từ sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng mà còn từ sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài với kinh nghiệm và công nghệ tiên tiến hơn. Để tồn tại và phát triển, các NHTM cần nhận diện và vượt qua những thách thức này.

2.1. Cạnh tranh từ ngân hàng nước ngoài

Ngân hàng nước ngoài thường có lợi thế về công nghệ, quy trình làm việc và chất lượng dịch vụ. Điều này tạo ra áp lực lớn cho các NHTM trong nước, buộc họ phải cải thiện chất lượng dịch vụ và đổi mới công nghệ để không bị tụt lại phía sau.

2.2. Thiếu hụt nguồn lực và công nghệ

Nhiều NHTM Việt Nam vẫn còn thiếu hụt về nguồn lực tài chính và công nghệ hiện đại. Việc đầu tư vào công nghệ mới và đào tạo nhân lực là rất cần thiết nhưng thường gặp khó khăn do ngân sách hạn chế và thiếu chiến lược dài hạn.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng thương mại

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các NHTM cần áp dụng một số phương pháp và chiến lược cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

3.1. Đổi mới công nghệ và dịch vụ

Đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến quy trình dịch vụ là rất quan trọng. Các NHTM cần áp dụng công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Việc phát triển các dịch vụ ngân hàng trực tuyến cũng là một xu hướng cần thiết trong thời đại số hóa.

3.2. Tăng cường đào tạo nhân lực

Đào tạo nhân lực là yếu tố then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các NHTM cần chú trọng đến việc đào tạo kỹ năng cho nhân viên, từ kỹ năng giao tiếp đến kiến thức chuyên môn, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM không chỉ mang lại lợi ích cho ngân hàng mà còn cho cả nền kinh tế. Các ngân hàng có năng lực cạnh tranh cao sẽ đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế địa phương và quốc gia.

4.1. Kết quả từ các ngân hàng thương mại tại TP.HCM

Nghiên cứu cho thấy rằng các NHTM tại TP.HCM đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Nhiều ngân hàng đã áp dụng công nghệ mới và cải tiến dịch vụ, từ đó thu hút được nhiều khách hàng hơn và gia tăng doanh thu.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ các ngân hàng thành công

Các ngân hàng thành công trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh thường có chiến lược rõ ràng và cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo. Họ cũng chú trọng đến việc lắng nghe ý kiến khách hàng và cải tiến dịch vụ dựa trên phản hồi từ thị trường.

V. Kết luận và triển vọng tương lai cho ngân hàng thương mại Việt Nam

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực từ nhiều phía. Các NHTM cần phải không ngừng cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường.

5.1. Tương lai của ngân hàng thương mại tại TP.HCM

Trong tương lai, các NHTM tại TP.HCM sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức mới từ sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng. Tuy nhiên, nếu biết tận dụng cơ hội và cải thiện năng lực cạnh tranh, các ngân hàng có thể phát triển mạnh mẽ hơn.

5.2. Đề xuất cho các ngân hàng thương mại

Các NHTM cần xây dựng chiến lược dài hạn cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh, bao gồm đầu tư vào công nghệ, đào tạo nhân lực và cải tiến dịch vụ. Đồng thời, cần chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu và tạo dựng lòng tin với khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế thị trường ngày càng phát triển, cạnh tranh trở thành yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của các tổ chức, đặc biệt là các ngân hàng thương mại (NHTM). Trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM), hệ thống NHTM đã hoạt động theo cơ chế thị trường hơn 20 năm, tuy nhiên, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng vẫn còn nhiều hạn chế, chủ yếu dựa vào lãi suất và chính sách khuyến mãi mà chưa chú trọng đến chất lượng dịch vụ và năng lực nội tại. Nghiên cứu này nhằm khám phá các yếu tố vô hình tạo nên năng lực cạnh tranh cốt lõi của các NHTM trên địa bàn TP.HCM, đồng thời đánh giá tác động của các năng lực này đến kết quả hoạt động kinh doanh.

Mẫu nghiên cứu gồm 257 NHTM trên địa bàn TP.HCM, được khảo sát trong giai đoạn từ năm 2011 đến 2012. Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là: (1) Khám phá các nguồn lực tạo nên năng lực cốt lõi giúp các NHTM có lợi thế cạnh tranh bền vững; (2) Đánh giá tác động của các năng lực cốt lõi đến kết quả hoạt động kinh doanh; (3) Đề xuất các giải pháp nhằm duy trì và phát triển các năng lực này. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp các NHTM nhận diện và phát huy các nguồn lực vô hình, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế. Các chỉ số đánh giá kết quả kinh doanh bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, thị phần và phát triển sản phẩm mới, phản ánh mức độ thành công của các ngân hàng trong cạnh tranh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên ba lý thuyết chính: lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp, lý thuyết năng lực động và lý thuyết cạnh tranh. Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp nhấn mạnh vai trò của các nguồn lực nội tại, đặc biệt là các nguồn lực vô hình thỏa mãn tiêu chí VRIN (Value - Giá trị, Rare - Hiếm, Inimitable - Khó bắt chước, Non-substitutable - Khó thay thế) trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Lý thuyết năng lực động mở rộng quan điểm này bằng cách nhấn mạnh khả năng thích ứng và phát triển năng lực trong môi trường kinh doanh biến động. Lý thuyết cạnh tranh tập trung vào việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu và giữ vững vị thế trên thị trường.

Mô hình nghiên cứu bao gồm tám năng lực cốt lõi: năng lực chủ động, năng lực mạo hiểm, năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi (đào tạo), phản ứng cạnh tranh, đáp ứng khách hàng, thích ứng môi trường và chất lượng quan hệ. Các khái niệm chính được định nghĩa rõ ràng, ví dụ năng lực chủ động là khả năng dự báo và đáp ứng nhu cầu thị trường tương lai; năng lực mạo hiểm là khả năng đề xuất và thực hiện các ý tưởng kinh doanh mới; chất lượng quan hệ thể hiện mức độ tin tưởng và cam kết giữa ngân hàng với khách hàng và đối tác.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Giai đoạn định tính được thực hiện qua thảo luận nhóm với 12 chuyên viên và lãnh đạo các NHTM nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát trong thang đo cho phù hợp với bối cảnh ngân hàng tại Việt Nam. Giai đoạn định lượng tiến hành khảo sát trực tiếp với 257 cán bộ quản lý và chuyên viên tại các NHTM trên địa bàn TP.HCM.

Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0, sử dụng các kỹ thuật như phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đánh giá tính hợp lệ của thang đo, và phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Cỡ mẫu 257 được lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn thống kê đảm bảo độ tin cậy và khả năng khái quát kết quả. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 6/2011 đến tháng 11/2012 tại TP.HCM.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Năng lực thích ứng môi trường có tác động mạnh nhất đến kết quả hoạt động kinh doanh với hệ số hồi quy cao nhất, cho thấy khả năng theo dõi và phản ứng kịp thời với biến động môi trường vĩ mô giúp ngân hàng duy trì và phát triển hiệu quả kinh doanh.

2. Chất lượng quan hệ với khách hàng và đối tác cũng có ảnh hưởng tích cực rõ rệt, thể hiện qua mức độ tin tưởng, cam kết và sự hài lòng của các bên liên quan, góp phần tăng lợi nhuận và thị phần.

3. Năng lực phản ứng cạnh tranh và năng lực chủ động được xác nhận có mối quan hệ cùng chiều với kết quả kinh doanh, cho thấy việc chủ động dự báo thị trường và phản ứng nhanh với đối thủ là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh.

4. Năng lực mạo hiểm cũng có tác động tích cực nhưng mức độ thấp hơn so với các năng lực trên, phản ánh sự cần thiết của đổi mới và sáng tạo trong kinh doanh ngân hàng.

Ngược lại, ba năng lực gồm năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi (đào tạo) và đáp ứng khách hàng không được chứng minh có tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh trong giai đoạn nghiên cứu, phù hợp với thực tế các NHTM hiện nay chủ yếu cạnh tranh dựa trên lãi suất và khuyến mãi hơn là chất lượng dịch vụ hay đào tạo nhân lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy các năng lực cốt lõi có tính chất năng động và thích ứng cao đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của các NHTM tại TP.HCM. Việc thích ứng môi trường vĩ mô giúp ngân hàng tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, đồng thời chất lượng quan hệ tạo ra sự trung thành và ổn định nguồn khách hàng. Các phát hiện này tương đồng với các nghiên cứu trước đây về năng lực cạnh tranh động và lý thuyết nguồn lực.

Việc năng lực sáng tạo, đào tạo và đáp ứng khách hàng chưa có tác động rõ ràng phản ánh thực trạng các NHTM chưa đầu tư đủ vào phát triển dịch vụ và nguồn nhân lực, tập trung nhiều vào cạnh tranh về giá. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập và phát triển thị trường bán lẻ, các năng lực này được dự báo sẽ trở thành yếu tố quyết định trong tương lai, đòi hỏi các ngân hàng cần có chiến lược phát triển phù hợp.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ tác động của từng năng lực đến kết quả kinh doanh, hoặc bảng tóm tắt hệ số hồi quy và mức ý nghĩa thống kê của các giả thuyết.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường năng lực thích ứng môi trường: Các NHTM cần xây dựng hệ thống giám sát và phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô, cập nhật kịp thời các chính sách, biến động kinh tế để điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp. Thời gian thực hiện trong 1-2 năm, do Ban điều hành và phòng phân tích thị trường chịu trách nhiệm.

2. Nâng cao chất lượng quan hệ khách hàng và đối tác: Đẩy mạnh xây dựng mối quan hệ bền vững thông qua chương trình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, tăng cường giao tiếp và hỗ trợ khách hàng. Triển khai trong 12 tháng, phòng chăm sóc khách hàng và marketing phối hợp thực hiện.

3. Phát triển năng lực phản ứng cạnh tranh và chủ động: Tăng cường đào tạo kỹ năng phân tích đối thủ, dự báo thị trường và ra quyết định nhanh chóng. Xây dựng quy trình quản lý rủi ro và thanh khoản hiệu quả. Thời gian 18 tháng, phòng quản trị rủi ro và phòng nhân sự phối hợp.

4. Đầu tư phát triển năng lực sáng tạo và đào tạo nhân lực: Mặc dù chưa tác động trực tiếp hiện nay, nhưng cần chuẩn bị nguồn lực cho tương lai bằng cách xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu, khuyến khích đổi mới sáng tạo trong sản phẩm và dịch vụ. Kế hoạch dài hạn 3-5 năm, phòng nhân sự và R&D chịu trách nhiệm.

Các giải pháp trên nhằm mục tiêu nâng cao các chỉ số kết quả kinh doanh như lợi nhuận, thị phần và phát triển sản phẩm mới, góp phần tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho các NHTM trên địa bàn TP.HCM.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Giúp nhận diện và phát triển các năng lực cốt lõi, từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả và bền vững.

2. Chuyên viên quản trị rủi ro và phân tích thị trường: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để nâng cao năng lực dự báo, thích ứng môi trường và phản ứng cạnh tranh.

3. Nhà nghiên cứu và giảng viên trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và tài chính ngân hàng: Tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo về năng lực cạnh tranh và quản trị nguồn lực trong ngành ngân hàng.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức tín dụng: Hỗ trợ xây dựng chính sách phát triển ngành ngân hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh và ổn định thị trường tài chính.

Mỗi nhóm đối tượng có thể ứng dụng kết quả nghiên cứu để cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh tế đầy biến động.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh cốt lõi là gì và tại sao quan trọng?
   Năng lực cạnh tranh cốt lõi là những năng lực nội tại của doanh nghiệp thỏa mãn tiêu chí VRIN, giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Chúng quan trọng vì giúp doanh nghiệp duy trì vị thế trên thị trường và đạt hiệu quả kinh doanh cao hơn đối thủ.

2. Tại sao năng lực thích ứng môi trường lại có tác động mạnh nhất?
   Bởi vì môi trường kinh doanh luôn biến động, khả năng thích ứng giúp ngân hàng tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, từ đó duy trì hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững.

3. Tại sao năng lực sáng tạo và đào tạo chưa tác động rõ ràng đến kết quả kinh doanh?
   Hiện nay, các NHTM chủ yếu cạnh tranh dựa trên lãi suất và khuyến mãi, chưa đầu tư đủ vào phát triển dịch vụ và nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trong tương lai, các năng lực này sẽ trở nên thiết yếu khi thị trường bán lẻ phát triển.

4. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là gì?
   Nghiên cứu kết hợp định tính (thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo) và định lượng (khảo sát 257 NHTM, phân tích bằng SPSS với các kỹ thuật như Cronbach Alpha, EFA và hồi quy tuyến tính).

5. Làm thế nào các NHTM có thể nâng cao năng lực phản ứng cạnh tranh?
   Bằng cách đào tạo kỹ năng phân tích đối thủ, xây dựng quy trình quản lý rủi ro và thanh khoản hiệu quả, đồng thời tăng cường khả năng dự báo và ra quyết định nhanh chóng trong môi trường cạnh tranh.

Kết luận

• Nghiên cứu xác định tám năng lực cốt lõi ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các NHTM tại TP.HCM, trong đó năng lực thích ứng môi trường và chất lượng quan hệ có tác động mạnh nhất.
• Năm năng lực gồm thích ứng môi trường, chất lượng quan hệ, phản ứng cạnh tranh, chủ động và mạo hiểm được chứng minh có tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh.
• Ba năng lực sáng tạo, đào tạo và đáp ứng khách hàng chưa có tác động rõ ràng hiện nay nhưng được dự báo sẽ quan trọng trong tương lai.
• Phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng với mẫu 257 ngân hàng đảm bảo độ tin cậy và tính khái quát của kết quả.
• Các NHTM cần tập trung phát triển các năng lực cốt lõi này để nâng cao năng lực cạnh tranh, thích ứng với môi trường kinh doanh biến động và phát triển bền vững.

Next steps: Các ngân hàng nên triển khai các giải pháp nâng cao năng lực thích ứng môi trường và chất lượng quan hệ khách hàng trong 1-2 năm tới, đồng thời xây dựng kế hoạch dài hạn phát triển năng lực sáng tạo và đào tạo nhân lực.

Ban lãnh đạo các NHTM và các chuyên gia quản trị cần áp dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng chiến lược phát triển năng lực cạnh tranh phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 của luận văn giới thiệu về cơ sở lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp. Trên cở sở này, mô hình nghiên cứu được xây dựng. Nội dung chính của chương này gồm có bốn phần chính: (1) Lý luận về nguồn lực và năng lực cạnh tranh cốt lõi; (2) Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững; (3) Nguồn lực năng lực cạnh tranh cốt lõi; và (4) mô hình nghiên cứu. NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI 1.

Nguồn lực doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh  Nguồn lực là gì? Nguồn lực là tài sản có giá trị - đó là những thứ có thể sử dụng như là những yếu tố đầu vào để sản sinh ra những thành quả mong muốn. Nguồn lực có tồn tại dưới hai dạng - hữu hình và vô hình: + Nguồn lực hữu hình, bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình. Nguồn lực về tài chính như vốn tự có (dự trữ tiền mặt, tài sản ròng hiện có và bất cứ tài sản tài chính nào khác) và khả năng vay vốn (mức tín dụng) của doanh nghiệp. Nguồn lực về vật chất hữu hình bao gồm những tài sản hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, máy móc, nguyên vật liệu đầu vào, … + Nguồn lực vô hình, bao gồm nhân lực (nhân viên, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý, khả năng tích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên, …); công nghệ (bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí quyết công nghệ, …); và danh tiếng (sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -9- vụ, chất lượng, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, chính quyền, …).

 Nguồn lực doanh nghiệp là gì? Là sự tổng hòa giữa các nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình nhằm đạt được mục tiêu (doanh thu hay thị phần) mà doanh nghiệp đề ra.  Năng lực tiềm tàng Năng lực tiềm tàng là khả năng kết hợp các nguồn lực của một doanh nghiệp để hoàn thành các mục tiêu mong muốn. Năng lực tiềm tàng là kết quả của sự tương tác phức hợp qua lại lẫn nhau giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình được xác lập trên cơ sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc chia sẻ về thông tin và kiến thức giữa những người lao động của một công ty. Năng lực tiềm tàng trở nên hết sức quan trọng khi nó được kết hợp trong những cách thức độc đáo, duy nhất và tạo ra các lợi thế cạnh tranh có giá trị chiến lược và có thể tồn tại đưa đến năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh cốt lõi 1. Cạnh tranh Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một đối thủ về thị phần, khách hàng hay nguồn lực. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay, không phải là tiêu diệt đối thủ, mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra giá trị gia tăng cao hơn đối thủ nhằm để thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu và từ đó khách hàng có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh (Micheal Porter, 1996). Năng lực cạnh tranh Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm về năng lực cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp… Trong phạm vi của luận văn này, chủ yếu đề cập đến đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - 10 - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn (theo một cách khác, đó là năng lực tạo ra giá trị gia tăng). Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp (hay từ những hoạt động cụ thể tích hợp nguồn lực của doanh nghiệp). Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trong cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.

Trên cơ sở so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được những lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Nhờ lợi thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh (Lê Công Hoàn, 2006). Thực tế cho thấy rằng, không một doanh nghiệp nào có khả năng đáp ứng đầy đủ tất cả nhu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác.

Vì vậy, vấn đề quan trọng là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có thể đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm yếu và điểm mạnh bên trong doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như: marketing, tài chính, sản xuất, nhận sự, quản trị, hệ thống thông tin… Từ đó có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau hoặc năm sau nữa lại không còn có khả năng cạnh tranh nếu không giữ lợi thế cạnh tranh. Vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra giá trị gia tăng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, đồng thời tạo ra lợi thế TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - 11 - cạnh tranh cho doanh nghiệp; nó được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu tác động của môi trường kinh doanh.

Năng lực cạnh tranh cốt lõi Năng lực cạnh tranh cốt lõi, gọi tắt là năng lực cốt lõi là những năng lực cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ của công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Prahalad và Gary Hamel (1990) đã đưa ra hình tượng một cái cây với bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành và sản phẩm cốt lõi. Năng lực cốt lõi là sự họp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều ý kiến cho rằng, doanh nghiệp nên xác định và tập trung vào ba hoặc bốn năng lực cốt lõi để tạo ra lợi thế cạnh tranh của riêng mình, tuy nhiên, điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ. Mặt khác, năng lực cốt lõi là năng lực cạnh tranh nên cũng chịu sự tác động bởi những thay đổi của môi trường kinh doanh.

Do đó, các năng lực cốt lõi phải có sự khác biệt (Prahalad & Hamel 1990). Sự khác biệt của năng lực cốt lõi được thể hiện ở chỗ - Giá trị mà nó tạo ra có tính bền vững và có khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp - điều này có nghĩa là, năng lực cốt lõi định dạng và kết hợp lại các nguồn lực của doanh nghiệp để thích ứng với những biến động của môi trường kinh doanh. Vì vậy, các năng lực cốt lõi có sự khác biệt không dễ dàng bắt chước, rất tốn kém để tạo ra nó, nhất là khi các năng lực cốt lõi đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa (John Kay 1993). Vậy, năng lực cạnh tranh cốt lõi là những khả năng tích hợp và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh (Teece & ctg 1997); khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp (Eisenhardt & Martin 2000).

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Lợi thế cạnh tranh và giá trị gia tăng 1. Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh chính là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (Michael Porter, 1985, trang 3).

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Mặt khác, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được những lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.

Giá trị gia tăng Trong vấn đề cạnh tranh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho những sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Giá trị được đo lường bằng tổng doanh thu, phản ánh sự điều tiết giá cả của sản phẩm và số lượng đơn vị sản phẩm có thể bán ra của doanh nghiệp. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có lợi nhuận nếu giá trị mà họ điều tiết (được biểu hiện là giá cả) vượt quá các chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Do đó, tạo ra các giá trị cho người mua với chi phí thấp hơn giá trị đó là mục tiêu của mọi chiến lược.