Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam Skypec

Luận văn thạc sĩ phân tích nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nhiên liệu hàng không, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Nguyễn Minh Hoàng
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Bích Loan
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nhiên liệu hàng không Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• Trang phụ bìa
• Lời cam đoan
• Lời cảm ơn
• Danh mục các từ viết tắt
• Danh mục các bảng
• Danh mục các hình
• Danh mục các biểu đồ
• MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2. Các yếu tố cấu thành và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2.1. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
• 1.3.2. Các yếu tố môi trường ngành
• 1.4. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp và bài học rút ra
• 1.4.1. Kinh nghiệm của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex)
• 1.4.2. Kinh nghiệm của Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam (VIAGS)
• 1.4.3. Bài học rút ra
• 2. Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (SKYPEC)
• 2.1. Khái quát về Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không Việt Nam (SKYPEC)
• 2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Đặc điểm và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (giai đoạn năm 2018 - 2020)
• 2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam (SKYPEC) giai đoạn năm 2018 - 2020
• 2.2.1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty qua các yếu tố cấu thành
• 2.2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty theo tiêu chí đánh giá
• 2.3. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty SKYPEC
• 2.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
• 2.3.2. Các yếu tố môi trường ngành
• 2.4. Đánh giá chung về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty SKYPEC
• 2.4.1. Những điểm mạnh
• 2.4.2. Những điểm yếu, hạn chế
• 2.4.3. Nguyên nhân hạn chế
• 3. Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (SKYPEC)
• 3.1. Mục tiêu phát triển và định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam (SKYPEC) đến năm 2025
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2025
• 3.1.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty đến năm 2025
• 3.2. Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam (SKYPEC) đến năm 2025
• 3.2.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty qua các yếu tố cấu thành
• 3.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty qua các tiêu chí đánh giá
• 3.3. Một số kiến nghị
• 3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước
• 3.3.2. Kiến nghị với Tổng công ty hàng không Việt Nam
• 3.3.3. Kiến nghị với Hiệp hội xăng dầu Việt Nam (VINPA)
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại. Luận văn thạc sĩ này sẽ hệ thống hóa các khái niệm cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó phân tích các yếu tố cấu thành và chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh. Các yếu tố như nhân lực, công nghệ, và quản lý doanh nghiệp được xem là cốt lõi trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Theo Porter (1985), việc phân tích môi trường cạnh tranh là rất quan trọng để xác định vị thế của doanh nghiệp trong ngành. Điều này giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng của doanh nghiệp trong việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với chất lượng tốt hơn và giá cả hợp lý hơn so với đối thủ. Điều này không chỉ phụ thuộc vào nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu mà còn vào khả năng quản lý và ứng dụng công nghệ. Cạnh tranh trong ngành hàng không đang ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp như Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam (Skypec) phải không ngừng cải tiến và đổi mới để duy trì vị thế trên thị trường.

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ. Trong khi đó, môi trường ngành bao gồm các yếu tố như mức độ cạnh tranh, sự xuất hiện của các đối thủ mới, và khả năng thương lượng của khách hàng. Quản lý doanh nghiệp hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh chóng với những thay đổi này, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam SKYPEC

Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam (SKYPEC) trong giai đoạn 2018-2020 cho thấy công ty đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh như thị phần, doanh thu, và lợi nhuận cho thấy công ty đang hoạt động hiệu quả, nhưng vẫn cần cải thiện hơn nữa trong các lĩnh vực như quản trị chiến lược và marketing. Việc phân tích các yếu tố môi trường cũng cho thấy sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ các đối thủ trong ngành.

2.1 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh

Thực trạng năng lực cạnh tranh của SKYPEC được đánh giá qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận và thị phần. Trong giai đoạn 2018-2020, SKYPEC đã có sự tăng trưởng ổn định về doanh thu, tuy nhiên, lợi nhuận chưa đạt được mức kỳ vọng do chi phí hoạt động cao. Phân tích thị trường cho thấy SKYPEC cần cải thiện hơn nữa về chất lượng dịch vụ và giá cả để thu hút khách hàng. Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh là một trong những mục tiêu quan trọng mà công ty cần hướng tới.

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Các yếu tố môi trường vĩ mô như chính sách của nhà nước và tình hình kinh tế toàn cầu có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của SKYPEC. Sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thức. Quản lý rủi ro và đổi mới công nghệ là những yếu tố quan trọng giúp SKYPEC duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh thị trường đầy biến động.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam SKYPEC

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, SKYPEC cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa quy trình hoạt động. Thứ hai, việc áp dụng công nghệ mới trong quản lý và vận hành sẽ giúp công ty tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả. Cuối cùng, SKYPEC cần xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả để tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng.

3.1 Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Giải pháp đầu tiên là nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc đào tạo nhân viên và cải tiến quy trình phục vụ. Thứ hai, công ty cần đầu tư vào công nghệ mới để tối ưu hóa quy trình tra nạp nhiên liệu, từ đó giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng. Cuối cùng, việc xây dựng một chiến lược marketing mạnh mẽ sẽ giúp SKYPEC gia tăng sự hiện diện trên thị trường và thu hút thêm khách hàng mới.

3.2 Kiến nghị với các bên liên quan

SKYPEC cần có sự hợp tác chặt chẽ với các cơ quan nhà nước để nhận được sự hỗ trợ trong việc phát triển hạ tầng và chính sách. Đồng thời, công ty cũng nên hợp tác với các đối tác trong ngành để chia sẻ kinh nghiệm và nâng cao năng lực cạnh tranh chung. Việc tham gia vào các hiệp hội ngành nghề cũng sẽ giúp SKYPEC cập nhật thông tin và xu hướng mới nhất trong ngành hàng không.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường hàng không Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng bình quân ấn tượng đạt 17,4% trong giai đoạn 2016-2021 và được Ngân hàng Thế giới dự báo có thể chạm ngưỡng 20% mỗi năm trong giai đoạn tiếp theo. Với quy mô dân số trên 96 triệu người, Việt Nam trở thành một trong những điểm nóng hàng không của khu vực Đông Nam Á, điển hình là đường bay trục Hà Nội - TP. Hồ Chí Minh với 39.291 chuyến bay trong năm 2018, bình quân 108 chuyến mỗi ngày và xếp thứ 6 trong số các tuyến bay nội địa bận rộn nhất thế giới. Đi kèm với sự bùng nổ của vận tải hàng không thương mại là nhu cầu cấp thiết về nguồn cung nhiên liệu bay Jet A-1 an toàn, chất lượng và ổn định.

Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam (SKYPEC), đơn vị thành viên của Tổng công ty Hàng không Việt Nam với vốn điều lệ ban đầu 400 tỷ đồng, đang đứng trước những thách thức lớn về duy trì vị thế dẫn đầu. Sự tham gia cạnh tranh trực tiếp từ các đối thủ lớn như Petrolimex Aviation cùng sự ra đời của các đơn vị khai thác tra nạp ngầm như TAPETCO và NAFSC đã làm thay đổi hoàn toàn cấu trúc thị trường. Bên cạnh đó, cú sốc từ đại dịch COVID-19 khiến sản lượng vận tải hàng không suy giảm đột ngột, đặt ra yêu cầu sống còn về việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa khung lý thuyết, đánh giá toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh của SKYPEC trong giai đoạn 2018-2020 và xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược đến năm 2025. Về phạm vi không gian, đề tài khảo sát hoạt động của SKYPEC trên mạng lưới 17 cảng hàng không toàn quốc. Về mặt thực tiễn, công trình đóng góp bộ giải pháp đồng bộ giúp tối ưu hóa năng suất cho đội ngũ gần 1.300 lao động, củng cố thị phần nội địa trên 70% và gia tăng các chỉ số sinh lời bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết cạnh tranh kinh điển của Michael Porter về Mô hình 5 áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực từ đối thủ hiện hữu, nguy cơ từ đối thủ tiềm năng, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng, quyền lực của khách hàng và nguy cơ từ sản phẩm thay thế. Đồng thời, tác giả kết hợp lý thuyết chuỗi giá trị và đề xuất giá trị cốt lõi của C.K. Prahalad cùng Venkat Ramaswamy để phân tích năng lực nội tại của doanh nghiệp. Quan điểm tiếp thị hiện đại theo mô hình Marketing-mix 4P của Philip Kotler cũng được vận dụng nhằm đánh giá khả năng thích ứng thị trường thông qua sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và xúc tiến thương mại.

Bên cạnh đó, luận văn làm rõ 4 khái niệm cốt lõi:

• Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Khả năng huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài để tạo ra sản phẩm, dịch vụ vượt trội, duy trì thị phần và tạo lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành.
• Thị phần tuyệt đối và tương đối: Thước đo vị thế thương mại của doanh nghiệp phản ánh tỷ trọng doanh thu hoặc sản lượng bán ra so với toàn ngành và so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
• Hiệu quả tài chính doanh nghiệp: Đo lường qua hệ thống chỉ số tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) và tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư (ROI).
• Chuẩn mực chất lượng nhiên liệu hàng không: Hệ thống kiểm soát an toàn kỹ thuật nghiêm ngặt theo các quy định quốc tế của ICAO, IATA, JIG và tiêu chuẩn kỹ thuật TCVN 6426.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

Về dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập số liệu từ các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính kiểm toán và thống kê sản lượng giai đoạn 2018-2020 của SKYPEC, kết hợp các báo cáo ngành từ Cục Hàng không Việt Nam, Bộ Công Thương, IATA và World Bank.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát thực địa thông qua phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích nhằm thu thập ý kiến chuyên gia am hiểu sâu về ngành. Tổng số phiếu phát ra là 50 phiếu, thu về 41 phiếu và sàng lọc được 33 phiếu hợp lệ. Cỡ mẫu hợp lệ được chia thành 2 nhóm cụ thể:

• Nhóm 1: Gồm 12 đại diện quản lý từ các hãng hàng không quốc tế đang khai thác tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài (phát ra 20 phiếu, thu về 17, hợp lệ 12 phiếu).
• Nhóm 2: Gồm 21 cán bộ lãnh đạo cấp phòng, phó phòng và chuyên viên phòng Marketing, phòng Kế hoạch của SKYPEC (phát ra 30 phiếu, thu về 24, hợp lệ 21 phiếu).

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là sự kết hợp giữa định tính và định lượng cho phép lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của khách hàng và đánh giá thực chất năng lực nội bộ. Các công cụ phần mềm chuyên dụng như SPSS và Excel được sử dụng để phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và tổng hợp chéo. Timeline nghiên cứu tập trung phân tích chuyên sâu giai đoạn 2018-2020 và xây dựng lộ trình giải pháp đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, SKYPEC duy trì vị thế chi phối về thị phần nhưng đang đối mặt với sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ mới. Khách hàng nội địa tiêu thụ khoảng 70% đến 75% sản lượng Jet A-1 của công ty, trong khi các hãng hàng không quốc tế đóng góp hơn 20% sản lượng. Tuy nhiên, sự mở rộng của Petrolimex Aviation từ năm 2008 cùng các đơn vị tra nạp ngầm liên kết đã chia sẻ thị phần đáng kể. Tại sân bay Nội Bài, SKYPEC tham gia góp vốn 30% tại NAFSC (vốn điều lệ 125 tỷ đồng), và tại sân bay Tân Sơn Nhất sở hữu 30,47% cổ phần tại TAPETCO (dự án đầu tư gần 1.000 tỷ đồng) nhằm duy trì quyền khai thác hạ tầng tra nạp ngầm.

Thứ hai, sản lượng tra nạp và các chỉ số tài chính biến động mạnh theo chu kỳ ngành và tác động bất khả kháng. Giai đoạn 2018-2019, sản lượng của SKYPEC tăng trưởng ổn định trên 10% mỗi năm, đạt mức đỉnh với hơn 930.000 tấn. Tuy nhiên, sang năm 2020, dịch COVID-19 làm tê liệt các đường bay quốc tế, dẫn đến sự suy giảm nghiêm trọng về doanh thu và khiến các chỉ số sinh lời như ROA, ROE, ROS và ROI sụt giảm so với giai đoạn trước.

Thứ ba, sự thích ứng linh hoạt trong cơ cấu tổ chức và điều hành nhân sự. Năm 2019, SKYPEC sở hữu 1.286 lao động phân bổ tại khối cơ quan và 4 chi nhánh. Sang năm 2020, trước tình hình khó khăn, công ty đã quản trị tinh gọn tổng số 1.291 nhân sự bình quân, trong đó 76% lao động thực tế làm việc (987 người) và 24% lao động tạm ngừng việc luân phiên (304 người), đồng thời giảm 50% thời gian làm việc để cắt giảm chi phí mà vẫn đảm bảo 100% an toàn kỹ thuật bay.

Thứ tư, nền tảng cơ sở vật chất và quy trình kỹ thuật đạt chuẩn quốc tế vượt trội. Công ty vận hành 03 phòng thử nghiệm hiện đại đạt tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2017 với 11 phép thử nghiệm nghiêm ngặt, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 và trang bị công nghệ số hóa giám sát GPS, camera thông minh trên toàn bộ đội xe tra nạp.

Thảo luận kết quả

Sự biến động về hiệu quả kinh doanh của SKYPEC phản ánh tính chất nhạy cảm của ngành cung ứng nhiên liệu trước các biến cố kinh tế vĩ mô. Việc cạnh tranh trong ngành không đơn thuần là cuộc chiến về giá mà là cạnh tranh về chuỗi logistics, độ an toàn tuyệt đối và thời gian tra nạp chính xác theo lịch trình bay.

Khi so sánh với bài học từ Petrolimex Aviation, đối thủ đã tận dụng rất tốt mạng lưới thành viên IATA để mở rộng cung ứng ra các thị trường khu vực như Campuchia (chiếm khoảng 50% nhu cầu Jet A-1) hay các điểm đến tại Hàn Quốc, Trung Quốc. Trong khi đó, kinh nghiệm từ VIAGS cho thấy việc hợp nhất bộ máy và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ 4.0 đã giúp phục vụ gần 70 hãng bay, chiếm 58% thị phần dịch vụ mặt đất và rút ngắn thời gian xử lý dịch vụ từ 3 giờ xuống còn 1 giờ.

Để minh họa rõ nét các phát hiện nghiên cứu, dữ liệu tài chính và thị phần của SKYPEC có thể được trình bày trực quan thông qua biểu đồ cột chồng so sánh sản lượng giai đoạn 2018-2020 và bảng phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) đối chiếu với Petrolimex Aviation. Biểu đồ này sẽ làm nổi bật sự phân hóa thị phần và hiệu quả sử dụng chi phí giữa các chi nhánh Bắc, Trung, Nam.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SKYPEC đến năm 2025, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

Thứ nhất, tái cấu trúc nguồn vốn và gia tăng tiềm lực tài chính. Hội đồng thành viên và Ban Giám đốc SKYPEC cần đẩy mạnh lộ trình tăng vốn điều lệ từ mức 400 tỷ đồng hiện nay lên trên 1.000 tỷ đồng trong giai đoạn 2021-2025 và hướng tới 1.500 tỷ đồng đến năm 2030. Nguồn vốn bổ sung sẽ ưu tiên tài trợ cho các dự án kho chứa đầu nguồn và hệ thống tra nạp ngầm tại các sân bay mới, giúp giảm chi phí lãi vay và cải thiện chỉ số ROE thêm 2-3%.

Thứ hai, đẩy mạnh tự động hóa và chuyển đổi số quy trình vận hành kỹ thuật. Phòng Kỹ thuật và Kế hoạch đầu tư chịu trách nhiệm hoàn tất số hóa 100% dữ liệu phương tiện tra nạp, triển khai hệ thống quản lý kho thông minh tích hợp trí tuệ nhân tạo và camera cảnh báo trước năm 2024. Mục tiêu giảm ít nhất 15% thời gian quay vòng tra nạp tàu bay và tiết giảm 10% chi phí hao hụt nhiên liệu.

Thứ ba, đổi mới chiến lược Marketing-mix 4P và chính sách khách hàng. Phòng Tiếp thị và Bán sản phẩm cần xây dựng chính sách giá linh hoạt gắn với khối lượng hợp đồng dài hạn, duy trì tỷ trọng trên 70% từ các hãng nội địa, đồng thời tích cực tham gia các hội nghị thương mại thường niên của IATA để tiếp cận và ký kết hợp đồng mới với 10-15 hãng hàng không quốc tế giai đoạn 2022-2025.

Thứ tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chuẩn hóa quy trình dịch vụ. Phòng Tổ chức & Nhân lực cần tổ chức đào tạo lại định kỳ cho 100% đội ngũ kỹ thuật viên theo tiêu chuẩn JIG và IATA, áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất KPI gắn liền với hiệu quả sử dụng quỹ lương, phấn đấu nâng năng suất doanh thu trên mỗi lao động tăng bình quân 15-20% vào năm 2025.

Về phía cơ quan quản lý, kiến nghị Bộ Giao thông Vận tải và Cục Hàng không Việt Nam hoàn thiện khung pháp lý cạnh tranh minh bạch, quy hoạch phân bổ quỹ đất hợp lý tại Cảng hàng không quốc tế Long Thành để SKYPEC đầu tư đồng bộ hạ tầng kho bãi.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị các doanh nghiệp xăng dầu hàng không: Cung cấp nguồn tham chiếu chiến lược thực chứng giúp SKYPEC, Petrolimex Aviation, TAPETCO và NAFSC xây dựng phương án kinh doanh, tái cơ cấu tài chính, tối ưu hóa chuỗi cung ứng logistics và nâng cao năng lực ứng phó khủng hoảng.
• Cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách: Hỗ trợ Cục Hàng không Việt Nam, Bộ Giao thông Vận tải và Bộ Công Thương trong việc đánh giá mức độ cạnh tranh của thị trường phân phối nhiên liệu bay, từ đó ban hành các chính sách điều tiết giá và quy hoạch hạ tầng sân bay công bằng, hiệu quả.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Là tài liệu học thuật giá trị, cung cấp case study thực tế về phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nhà nước trong bối cảnh chuyển dịch sang cơ chế thị trường và chịu tác động của khủng hoảng kinh tế.
• Các hãng hàng không thương mại và đối tác logistics quốc tế: Giúp các hãng bay trong và ngoài nước nắm bắt toàn diện năng lực hạ tầng, tiêu chuẩn kỹ thuật và chất lượng dịch vụ tra nạp tại 17 sân bay Việt Nam để tối ưu hóa quyết định lựa chọn đối tác cung ứng.

Câu hỏi thường gặp

Đâu là yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh của SKYPEC trên thị trường?
SKYPEC sở hữu bề dày lịch sử phát triển từ năm 1993, nắm giữ hệ thống kho bể chiến lược tại 17 cảng hàng không trên cả 3 miền đất nước cùng 03 phòng thí nghiệm đạt chuẩn quốc tế ISO/IEC 17025. Năng lực kỹ thuật đạt chuẩn IATA và mối liên kết trực thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam giúp công ty duy trì vững chắc trên 70% thị phần nội địa.

Sự tham gia của Petrolimex Aviation ảnh hưởng thế nào đến cấu trúc thị trường của SKYPEC?
Từ năm 2008, sự gia nhập của Petrolimex Aviation đã xóa bỏ vị thế độc quyền của SKYPEC, mở ra môi trường cạnh tranh trực tiếp về chất lượng dịch vụ và giá bán. Để thích ứng, SKYPEC đã liên doanh nắm giữ 30% cổ phần tại NAFSC (Nội Bài) và 30,47% tại TAPETCO (Tân Sơn Nhất) nhằm kiểm soát hạ tầng tra nạp ngầm cốt lõi.

SKYPEC đã thực hiện phương án nhân sự nào để thích ứng với cuộc khủng hoảng COVID-19?
Trong năm 2020, doanh nghiệp đã cơ cấu lại 1.291 lao động bình quân một cách khoa học. Công ty duy trì 987 người làm việc thực tế (chiếm 76%) và bố trí 304 người ngừng việc luân phiên (chiếm 24%), đồng thời cắt giảm 50% thời gian làm việc để cân đối dòng tiền mà vẫn bảo đảm an toàn vận hành 100%.

Luận văn sử dụng phương pháp chọn mẫu khảo sát nào để đánh giá thực trạng?
Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích với 33 phiếu khảo sát hợp lệ từ hai nhóm chuyên gia am hiểu sâu sắc: 12 đại diện các hãng hàng không quốc tế tại sân bay Nội Bài và 21 cán bộ quản lý, chuyên viên Marketing của SKYPEC, sau đó xử lý dữ liệu qua phần mềm SPSS và Excel.

Mục tiêu tài chính trọng tâm mà SKYPEC cần đạt được đến năm 2025 là gì?
Nghiên cứu định hướng SKYPEC phải thực hiện thành công kế hoạch tăng vốn điều lệ từ 400 tỷ đồng lên trên 1.000 tỷ đồng đến năm 2025 và phấn đấu đạt 1.500 tỷ đồng vào năm 2030. Điều này tạo nền tảng vốn tự có để hiện đại hóa công nghệ, đáp ứng tốc độ tăng trưởng 20% của ngành hàng không theo dự báo.

Kết luận

• Hệ thống hóa sâu sắc khung lý thuyết về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong ngành nhiên liệu hàng không đặc thù.
• Phân tích thực chứng toàn diện thực trạng hoạt động của SKYPEC giai đoạn 2018-2020 qua nguồn dữ liệu thứ cấp chuẩn xác và khảo sát thực địa 33 mẫu chuyên gia.
• Làm rõ những ưu thế vượt trội về hạ tầng kho bãi, tiêu chuẩn ISO/IEC 17025 cùng những điểm nghẽn về vốn điều lệ và chi phí vận hành trước áp lực cạnh tranh gay gắt.
• Đề xuất 4 trụ cột giải pháp khả thi bao gồm tăng vốn trên 1.000 tỷ đồng, số hóa 100% đội xe tra nạp, đổi mới marketing 4P và nâng cao năng suất lao động thêm 15-20%.
• Cung cấp luận cứ khoa học vững chắc giúp cơ quan quản lý và Tổng công ty Hàng không Việt Nam hoàn thiện chính sách phát triển hạ tầng năng lượng bay.

Về lộ trình thực hiện, SKYPEC cần ưu tiên triển khai ngay phương án tăng vốn điều lệ và số hóa hạ tầng công nghệ trong giai đoạn 2021-2023, sau đó hoàn thiện toàn diện chuỗi cung ứng dịch vụ đến năm 2025. Các nhà quản trị, nhà nghiên cứu và đối tác quan tâm có thể tiếp cận toàn văn luận văn thạc sĩ để ứng dụng các mô hình giải pháp vào thực tiễn quản trị chiến lược doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thuật ngữ “Cạnh tranh” xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản xuất, trao đổi hàng hóa và phát triển kinh tế thị trường. Ngày nay, thuật ngữ này ngày càng trở nên phổ biến trong nền kinh tế.

Trong bất kỳ một lĩnh vực, ngành nghề nào thì khái niệm về cạnh tranh cũng xuất hiện nhưng ở các góc độ và mục đích khác nhau. Chính vì vậy, mặc dù cạnh tranh không phải là một khái niệm mới song rất khó để đưa ra một định nghĩa cụ thể, rõ ràng và thống nhất. Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ đã định nghĩa trong quyển “Chiến Lược Cạnh Tranh” (NXB Free Press, năm 1980) như sau: Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.

Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng. Trải qua quá trình thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), các chủ thể kinh tế trong thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và đạt được mục tiêu đã định của bản thân. Điều này thúc đẩy các chủ thể kinh doanh phải không ngừng thay đổi và đưa ra các giải pháp như sử dụng nguồn lực hợp lý, ứng dụng công nghệ khoa học - kỹ thuật tiên tiến và nâng cao năng suất lao động, tìm cách thoả mãn các nhu cầu của khách hàng khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của các chủ thể kinh doanh.

Từ những quan điểm trên của các nhà nghiên cứu khoa học, luận văn tiếp cận khái niệm của cạnh tranh như sau: Cạnh tranh là sự ganh đua xảy ra bất cứ khi nào hai hoặc nhiều chủ thể phấn đấu dùng mọi nguồn lực sẵn có để giành được mục tiêu về lợi ích, hình ảnh so với đối thủ trên cùng một lĩnh vực hoạt động. 9 Sự cạnh tranh được thể hiện phổ biến như ở cùng một khu phố mà có nhiều người cùng mở hiệu bán phở bò, giữa họ tất yếu có sự cạnh tranh để giành khách hàng, từ đó giành nhiều lợi nhuận hơn người khác. Muốn vậy họ phải nâng cao tay nghề, thái độ phục vụ tố, địa điểm thuận lợi, giá thấp để được khách lựa chọn. Ngoải ra, NLCT là những lợi thế, ưu thế vượt trội của chủ thể so với đối thủ cạnh tranh (kể cả đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh gián tiếp) trong việc đáp ứng yêu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu nhằm đạt được doanh số và lợi nhuận ngày càng cao.

Không chỉ vậy, một nền kinh tế luôn được thể hiện thông qua ba cấp độ của cạnh tranh, đó là: - Cạnh tranh cấp quốc gia là cạnh tranh quốc gia là yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của tất cả các sản phẩm trên thị trường nội địa và xuất khẩu. - Cạnh tranh ngành (doanh nghiệp) được đo lường bởi khả năng duy trì và mở rộng thị phần và lợi nhuận kinh doanh trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài. - Cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ được hiểu là khả năng duy trì vị trí lâu dài của sản phẩm trong thị trường cạnh tranh.