Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh bảo hiểm của Chubb Life Việt Nam

Luận văn thạc sĩ phân tích nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm tại Chubb Life Việt Nam, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Lê Thị Hoàng Diệp
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Ngọc Huyền
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm của công ty TNHH BHNT Chubb Life Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• Lời cam kết
• Lời cảm ơn
• Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
• Danh mục bảng
• Danh mục hình
• Tóm tắt kết quả nghiên cứu luận văn
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
• 1.1.1. Các nghiên cứu tại Việt Nam
• 1.1.2. Các nghiên cứu trên thế giới
• 1.2. Định hướng nghiên cứu của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 2.1. Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh
• 2.1.1. Năng lực cạnh tranh theo quan điểm của lý thuyết cạnh tranh truyền thống
• 2.1.2. Năng lực cạnh tranh tiếp cận từ chuỗi giá trị
• 2.1.3. Năng lực cạnh tranh tiếp cận dựa trên định hướng thị trường
• 2.1.4. Năng lực cạnh tranh theo lý thuyết nguồn lực
• 2.1.5. Năng lực cạnh tranh tiếp cận từ lý thuyết năng lực
• 2.2. Cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh
• 2.2.1. Các cấp độ cạnh tranh
• 2.3. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
• 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh
• 2.4.1. Các yếu tố bên ngoài
• 2.4.2. Các yếu tố bên trong
• 2.5. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
• 2.5.1. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
• 2.5.2. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm
• 2.6. Kinh nghiệm nâng cao NLCT trong kinh doanh BHNT
• 2.6.1. Kinh nghiệm phát triển hệ thống kênh phân phối của Manulife
• 2.6.2. Kinh nghiệm phát triển sản phẩm của Prudential
• 2.6.3. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của Dai-ichi Life
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NLCT KINH DOANH BH CỦA CÔNG TY TNHH BHNT CHUBB LIFE VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013 - 2017
• 3.1. Tổng quan về công ty
• 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 3.1.2. Nguyên tắc hoạt động của công ty
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 - 2017
• 3.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty
• 3.2.1. Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm
• 3.2.2. Cạnh tranh về giá
• 3.2.3. Tốc độ cung ứng
• 3.2.4. Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
• 3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty
• 3.3.1. Các giải pháp mà công ty đã áp dụng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
• 3.4. Nhận xét về NLCT của công ty
• 3.4.1. Các thành tựu chủ yếu
• 3.4.2. Đánh giá NLCT của công ty
• 4. CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH KINH DOANH BẢO HIỂM CỦA CÔNG TY TNHH BHNT CHUBB LIFE VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2018 - 2020
• 4.1. Mục tiêu phát triển trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của công ty giai đoạn 2018 - 2020
• 4.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh bảo hiểm của công ty TNHH BHNT Chubb Life Việt Nam trong giai đoạn 2018 - 2020
• 4.2.1. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng đại lý
• 4.2.2. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 4.2.3. Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và hiệu quả
• 4.2.4. Nâng cao hiệu quả khai thác các hợp đồng bảo hiểm nhân thọ
• 4.2.5. Phát triển các thị trường trọng điểm
• 4.2.6. Đẩy mạnh hoạt động marketing
• 4.2.7. Đẩy mạnh hoạt động đầu tư
• 4.3. Đối với Nhà nước
• 4.4. Đối với Hiệp hội BHVN
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Cách Chubb Life nâng cao năng lực cạnh tranh ngành bảo hiểm

Trong bối cảnh kinh tế hội nhập, thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam đang chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc cùng mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm Chubb Life Việt Nam, phải liên tục tìm kiếm giải pháp để khẳng định vị thế và phát triển bền vững. Luận văn thạc sĩ kinh doanh và quản lý của tác giả Lê Thị Hoàng Diệp (2018) đã đi sâu phân tích và đề xuất các chiến lược cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp bảo hiểm cho Chubb Life. Nghiên cứu này không chỉ là một tài liệu học thuật giá trị mà còn là kim chỉ nam thực tiễn cho các nhà quản trị. Việc phân tích cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh cho thấy đây là một khái niệm đa chiều, bao gồm năng lực tài chính, chất lượng sản phẩm, hiệu quả kênh phân phối và uy tín thương hiệu. Để tồn tại và dẫn đầu, doanh nghiệp không chỉ cần một sản phẩm tốt mà còn phải xây dựng được một hệ sinh thái kinh doanh vững mạnh, từ con người đến công nghệ. Bài viết này sẽ hệ thống hóa các phát hiện chính từ luận văn, tập trung vào việc xác định các thách thức, phân tích giải pháp và đưa ra những kiến nghị chiến lược, giúp Chubb Life tạo ra lợi thế cạnh tranh độc đáo và duy trì tăng trưởng trong dài hạn.

1.1. Bối cảnh thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam hiện nay

Thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam đang là một trong những lĩnh vực phát triển năng động nhất, được thúc đẩy bởi sự gia tăng nhận thức của người dân về an toàn tài chính và mức sống được cải thiện. Theo số liệu từ Cục quản lý giám sát bảo hiểm, thị trường có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước, tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh trong ngành bảo hiểm như Prudential, Manulife, AIA, Dai-ichi Life... đòi hỏi mỗi công ty phải có chiến lược riêng biệt để thu hút và giữ chân khách hàng. Bối cảnh này vừa là cơ hội, vừa là thách thức lớn đối với Chubb Life trong việc mở rộng thị phần của Chubb Life và củng cố vị thế.

1.2. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh đối với Chubb Life

Năng lực cạnh tranh không chỉ là yếu tố quyết định đến sự tồn tại mà còn là đòn bẩy cho sự phát triển bền vững của Chubb Life. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mạnh mẽ sẽ có khả năng duy trì và gia tăng thị phần, tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh và tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng cũng như cổ đông. Đối với Chubb Life, việc nâng cao năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc cải tiến liên tục sản phẩm, dịch vụ, tối ưu hóa quy trình vận hành và xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp. Đây là nền tảng để công ty đối phó hiệu quả với các áp lực từ thị trường và tạo ra những lợi thế cạnh tranh bền vững, không dễ bị sao chép.

II. Thách thức nào cản trở năng lực cạnh tranh của Chubb Life

Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, Chubb Life Việt Nam vẫn phải đối mặt với không ít thách thức trong hành trình nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc xác định rõ những rào cản này là bước đi tiên quyết để xây dựng các giải pháp phù hợp. Luận văn đã chỉ ra rằng, những thách thức này đến từ cả yếu tố bên trong lẫn bên ngoài. Về mặt nội tại, công ty cần cải thiện hơn nữa hiệu quả của hệ thống đại lý và tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng. Về mặt bên ngoài, áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành bảo hiểm ngày càng lớn, đặc biệt là trong cuộc chiến về giá cả, công nghệ và sự đa dạng hóa sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi trong hành vi của khách hàng và các quy định pháp lý cũng tạo ra những sức ép không nhỏ. Một phân tích SWOT Chubb Life toàn diện cho thấy, dù có thế mạnh về thương hiệu và tiềm lực tài chính từ tập đoàn mẹ, công ty vẫn cần khắc phục các điểm yếu về mạng lưới phân phối và khả năng thích ứng với chuyển đổi số trong ngành bảo hiểm để không bị tụt hậu. Việc phân tích kỹ lưỡng thực trạng kinh doanh của Chubb Life là cơ sở để nhận diện chính xác các vấn đề và tìm ra nguyên nhân gốc rễ.

2.1. Phân tích SWOT Chubb Life Điểm mạnh yếu cơ hội đe dọa

Phân tích ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là công cụ quan trọng để đánh giá toàn diện vị thế của Chubb Life. Điểm mạnh của công ty nằm ở uy tín thương hiệu quốc tế, năng lực tài chính vững mạnh và danh mục sản phẩm đa dạng. Tuy nhiên, điểm yếu tồn tại ở hệ thống kênh phân phối bảo hiểm chưa phủ rộng khắp và mức độ nhận diện thương hiệu tại một số địa phương còn hạn chế. Cơ hội đến từ thị trường tiềm năng với cơ cấu dân số trẻ và tầng lớp trung lưu gia tăng. Ngược lại, mối đe dọa lớn nhất là sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn và sự ra đời của các sản phẩm tài chính thay thế.

2.2. Áp lực từ mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh vào ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam cho thấy Chubb Life đang chịu sức ép từ nhiều phía. (1) Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Mức độ cạnh tranh trong ngành rất cao với sự góp mặt của nhiều tên tuổi lớn. (2) Đối thủ tiềm năng: Rào cản gia nhập ngành tương đối cao nhưng vẫn có sự tham gia của các tập đoàn tài chính lớn. (3) Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm tiết kiệm ngân hàng, đầu tư chứng khoán, bảo hiểm xã hội tự nguyện là những lựa chọn thay thế. (4) Quyền thương lượng của khách hàng: Khách hàng ngày càng có nhiều thông tin và sự lựa chọn, tạo áp lực về phí và chất lượng dịch vụ. (5) Quyền thương lượng của nhà cung cấp: Áp lực chủ yếu đến từ các đối tác tái bảo hiểm và kênh phân phối (ngân hàng, đại lý).

III. Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ tạo lợi thế cạnh tranh

Để vượt qua thách thức và tạo ra sự khác biệt, việc tập trung vào sản phẩm và dịch vụ là một trong những chiến lược kinh doanh bảo hiểm cốt lõi. Khách hàng ngày nay không chỉ mua một hợp đồng bảo hiểm, họ mua một giải pháp tài chính toàn diện và một trải nghiệm dịch vụ xuất sắc. Luận văn nhấn mạnh rằng, Chubb Life cần xây dựng một danh mục sản phẩm linh hoạt, đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng phân khúc khách hàng. Thay vì cạnh tranh thuần túy về giá, công ty nên tập trung vào việc gia tăng giá trị cho sản phẩm thông qua các quyền lợi bổ sung, các điều khoản linh hoạt và các dịch vụ cộng thêm. Yếu tố quyết định để giữ chân khách hàng chính là chất lượng dịch vụ khách hàng. Điều này đòi hỏi một quy trình từ tư vấn, thẩm định, đến giải quyết quyền lợi bảo hiểm phải được thực hiện một cách nhanh chóng, minh bạch và chuyên nghiệp. Đầu tư vào công nghệ để tự động hóa các quy trình và nâng cao trải nghiệm khách hàng là một hướng đi tất yếu, giúp Chubb Life tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

3.1. Chiến lược đa dạng hóa và phát triển sản phẩm bảo hiểm mới

Việc phát triển sản phẩm bảo hiểm mới và đa dạng hóa danh mục hiện có là yếu tố sống còn. Chubb Life cần liên tục nghiên cứu thị trường để nắm bắt các nhu cầu chưa được đáp ứng, từ đó thiết kế các sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư, bảo hiểm sức khỏe, hưu trí với các quyền lợi hấp dẫn. Việc cá nhân hóa sản phẩm, cho phép khách hàng lựa chọn và điều chỉnh các quyền lợi theo nhu cầu cá nhân, sẽ là một điểm cộng lớn. Đồng thời, công ty cần rút ngắn thời gian ra mắt sản phẩm mới để nhanh chóng chiếm lĩnh các ngách thị trường tiềm năng.

3.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng trong toàn bộ quy trình

Chất lượng dịch vụ khách hàng là vũ khí cạnh tranh sắc bén. Chubb Life cần chuẩn hóa quy trình phục vụ trên tất cả các điểm chạm, từ đội ngũ đại lý, tổng đài viên đến các kênh trực tuyến. Tốc độ giải quyết quyền lợi bảo hiểm cần được cải thiện, đảm bảo sự nhanh chóng và minh bạch. Việc ứng dụng công nghệ như AI, chatbot để hỗ trợ khách hàng 24/7, hay xây dựng một cổng thông tin khách hàng thân thiện, cho phép tra cứu thông tin hợp đồng và thực hiện các giao dịch trực tuyến, sẽ góp phần nâng cao đáng kể sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

IV. Tối ưu nguồn nhân lực và kênh phân phối bảo hiểm Chubb Life

Con người và hệ thống phân phối là hai trụ cột quan trọng tạo nên sức mạnh của một doanh nghiệp bảo hiểm. Luận văn của Lê Thị Hoàng Diệp (2018) đã chỉ ra rằng, để nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp bảo hiểm, Chubb Life cần có một chiến lược toàn diện về quản trị nguồn nhân lực và phát triển kênh phân phối bảo hiểm. Chất lượng của đội ngũ đại lý tư vấn trực tiếp quyết định đến hình ảnh của công ty và hiệu quả bán hàng. Do đó, công tác tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân tài phải được đặt lên hàng đầu. Một lộ trình đào tạo bài bản, không chỉ về sản phẩm mà còn về kỹ năng mềm và đạo đức nghề nghiệp, sẽ xây dựng nên một đội ngũ chuyên nghiệp, tận tâm. Bên cạnh kênh đại lý truyền thống, việc đa dạng hóa các kênh phân phối như bancassurance (liên kết với ngân hàng) và kênh kỹ thuật số (digital) là xu hướng tất yếu. Việc này không chỉ giúp Chubb Life tiếp cận được nhiều nhóm khách hàng mới mà còn tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

4.1. Nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực và đào tạo đại lý

Để xây dựng đội ngũ vững mạnh, Chubb Life cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào, ưu tiên các ứng viên có tiềm năng và thái độ tốt. Chương trình đào tạo cần được cập nhật liên tục, tích hợp các công nghệ đào tạo trực tuyến (E-learning) để tăng tính linh hoạt. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ, khen thưởng và lộ trình thăng tiến rõ ràng sẽ là động lực mạnh mẽ để giữ chân các đại lý xuất sắc, giảm tỷ lệ nghỉ việc và xây dựng một lực lượng nòng cốt trung thành.

4.2. Mở rộng và đa dạng hóa kênh phân phối bảo hiểm hiện đại

Chubb Life không nên chỉ phụ thuộc vào kênh đại lý truyền thống. Cần đẩy mạnh hợp tác với các ngân hàng lớn để phát triển kênh bancassurance, tận dụng tệp khách hàng sẵn có của đối tác. Song song đó, việc đầu tư xây dựng một nền tảng bán bảo hiểm trực tuyến (insurtech) sẽ giúp tiếp cận thế hệ khách hàng trẻ, am hiểu công nghệ. Việc tích hợp đa kênh (omnichannel) một cách liền mạch, mang lại trải nghiệm đồng nhất cho khách hàng dù họ tương tác qua bất kỳ kênh nào, sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh vượt trội.

V. Bí quyết củng cố năng lực tài chính và chuyển đổi số bảo hiểm

Trong ngành bảo hiểm, năng lực tài chính là thước đo của sự uy tín và khả năng đảm bảo cam kết dài hạn với khách hàng. Một nền tảng tài chính vững mạnh cho phép Chubb Life không chỉ vượt qua các biến động của thị trường mà còn có đủ nguồn lực để đầu tư vào công nghệ, con người và mở rộng kinh doanh. Việc quản lý vốn hiệu quả, tối ưu hóa danh mục đầu tư và kiểm soát chặt chẽ chi phí hoạt động là những nhiệm vụ trọng tâm. Bên cạnh đó, chuyển đổi số trong ngành bảo hiểm không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Đây là chìa khóa để tối ưu hóa vận hành, cải thiện trải nghiệm khách hàng và tạo ra các mô hình kinh doanh mới. Chubb Life cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ Dữ liệu lớn (Big Data) để phân tích hành vi khách hàng, tự động hóa quy trình thẩm định và bồi thường (automation), và sử dụng Trí tuệ nhân tạo (AI) để cá nhân hóa sản phẩm. Sự kết hợp giữa sức mạnh tài chính và sự đột phá về công nghệ sẽ là động lực kép giúp Chubb Life bứt phá và nâng cao năng lực cạnh tranh một cách toàn diện.

5.1. Tầm quan trọng của năng lực tài chính doanh nghiệp bảo hiểm

Một năng lực tài chính mạnh mẽ được thể hiện qua các chỉ số như biên khả năng thanh toán cao, cơ cấu vốn lành mạnh và lợi nhuận tăng trưởng ổn định. Điều này tạo dựng niềm tin vững chắc nơi khách hàng và các đối tác. Chubb Life cần duy trì một chiến lược đầu tư thận trọng nhưng hiệu quả, đa dạng hóa các kênh đầu tư để giảm thiểu rủi ro và tối đa hóa lợi nhuận, từ đó đảm bảo khả năng chi trả quyền lợi bảo hiểm cho khách hàng trong mọi tình huống.

5.2. Ứng dụng chuyển đổi số trong ngành bảo hiểm để bứt phá

Chuyển đổi số trong ngành bảo hiểm tác động đến mọi khía cạnh, từ phát triển sản phẩm, marketing, phân phối đến dịch vụ sau bán hàng. Việc xây dựng một hệ sinh thái số, nơi khách hàng có thể mua bảo hiểm, quản lý hợp đồng và yêu cầu bồi thường hoàn toàn trực tuyến sẽ là một cuộc cách mạng. Công nghệ cũng giúp Chubb Life phân tích dữ liệu để đưa ra các quyết định kinh doanh chính xác hơn, từ việc định phí bảo hiểm đến việc xác định các phân khúc khách hàng tiềm năng, giúp tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh.

VI. Triển vọng và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững

Dựa trên những phân tích sâu sắc từ thực trạng kinh doanh của Chubb Life và cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, luận văn đã đưa ra những định hướng và kiến nghị mang tính chiến lược. Tương lai của Chubb Life phụ thuộc vào khả năng thực thi đồng bộ các nhóm giải pháp đã đề ra, từ việc cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực, đa dạng hóa kênh phân phối đến việc tăng cường sức mạnh tài chính và đẩy mạnh chuyển đổi số. Việc áp dụng thành công các giải pháp này sẽ không chỉ giúp nâng cao thị phần của Chubb Life mà còn xây dựng một thương hiệu uy tín, được khách hàng tin yêu. Đây là một quá trình đòi hỏi sự quyết tâm của ban lãnh đạo và sự đồng lòng của toàn thể nhân viên. Bên cạnh nỗ lực tự thân của doanh nghiệp, các kiến nghị vĩ mô đối với cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Bảo hiểm cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh, minh bạch, thúc đẩy toàn bộ thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam phát triển bền vững.

6.1. Lộ trình triển khai các giải pháp và đánh giá hiệu quả

Việc triển khai các giải pháp và kiến nghị cần được thực hiện theo một lộ trình rõ ràng, có phân chia giai đoạn và các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) cụ thể. Ví dụ, trong ngắn hạn, tập trung vào việc đào tạo lại đội ngũ đại lý và tối ưu hóa quy trình giải quyết bồi thường. Trong trung và dài hạn, đầu tư vào nền tảng công nghệ số và phát triển các kênh phân phối mới. Việc thường xuyên đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua các chỉ số như tỷ lệ duy trì hợp đồng, mức độ hài lòng của khách hàng, và tốc độ tăng trưởng doanh thu sẽ giúp công ty điều chỉnh chiến lược kịp thời.

6.2. Các kiến nghị vĩ mô cho thị trường bảo hiểm Việt Nam

Để nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp bảo hiểm một cách toàn diện, luận văn cũng đề xuất các kiến nghị đối với Nhà nước và Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam. Cụ thể, cần tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm, đặc biệt là các quy định về insurtech và bảo vệ dữ liệu khách hàng. Hiệp hội Bảo hiểm cần đóng vai trò tích cực hơn trong việc xây dựng các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, cung cấp dữ liệu ngành và là cầu nối giữa các doanh nghiệp và cơ quan quản lý, góp phần tạo ra một sân chơi cạnh tranh công bằng và lành mạnh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam đã trải qua giai đoạn chuyển mình mạnh mẽ từ một thị trường sơ khai với chỉ 1 doanh nghiệp duy nhất vào năm 1995 lên quy mô 61 doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động vào cuối năm 2015, trong đó có 17 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ quy mô lớn. Với quy mô dân số vượt mốc 92 triệu người cùng cơ cấu dân số trẻ và tốc độ tăng trưởng kinh tế duy trì ổn định, thị trường bảo hiểm nhân thọ mở ra tiềm năng khai thác rất lớn. Tuy nhiên, việc Việt Nam tham gia sâu rộng vào các hiệp định thương mại tự do và Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) đã tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các tập đoàn tài chính đa quốc gia.

Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam (tiền thân là ACE Life, thành lập theo Giấy phép số 33 GP/KDBH ngày 4 tháng 5 năm 2005 của Bộ Tài chính) là một trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài 100% đạt tốc độ phát triển nhanh. Doanh thu phí bảo hiểm của công ty đạt mức tăng trưởng ấn tượng 128%, từ 915 tỷ đồng năm 2011 lên hơn 2.000 tỷ đồng vào năm 2016, giữ vững vị trí trong nhóm 6 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ hàng đầu. Mặc dù vậy, thị phần của Chubb Life năm 2015 mới đạt khoảng 4,4%, thấp hơn đáng kể so với các đối thủ dẫn đầu như Manulife (12,1%), AIA (9,2%) và Dai-ichi Life (9,1%). Vấn đề nghiên cứu trọng tâm đặt ra là làm thế nào để Chubb Life nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần và phát triển bền vững trước áp lực từ các thương hiệu bảo hiểm sừng sỏ.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh; phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Chubb Life giai đoạn 2013 - 2017 theo 4 tiêu chí cốt lõi gồm chất lượng sản phẩm, giá phí, tốc độ cung ứng và thị phần; nhận diện các nhân tố ảnh hưởng; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty giai đoạn 2018 - 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và gia tăng giá trị cho khách hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng đa dạng các trường phái lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại để xây dựng khung đánh giá năng lực cạnh tranh toàn diện cho doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ:

• Lý thuyết nguồn lực (Resource-Based View - RBV): Kế thừa quan điểm của Wernerfelt (1984) và Barney (1991), luận văn khẳng định năng lực cạnh tranh xuất phát từ các nguồn lực nội tại sở hữu thuộc tính VRIN (có giá trị, hiếm, khó sao chép và không thể thay thế hoàn toàn). Ba nhóm nguồn lực cơ bản gồm nguồn lực vật chất, nguồn lực con người và nguồn lực tổ chức là nền tảng tạo dựng lợi thế bền vững.
• Lý thuyết định hướng thị trường (Market Orientation - MO) và Lý thuyết năng lực (Competence-Based View - CBV): Dựa trên nghiên cứu của Kohli & Jaworski (1990), Narver & Slater (1990) và Sanchez & Heene (1996), tiếp cận năng lực cạnh tranh từ khả năng thấu hiểu khách hàng, phản ứng linh hoạt trước biến động thị trường và năng lực kết hợp, điều phối tài sản để đạt hiệu quả cao nhất.
• Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain): Áp dụng mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter (1985) với 5 hoạt động chủ yếu (đầu vào, vận hành, đầu ra, marketing bán hàng, dịch vụ sau bán) và 4 hoạt động hỗ trợ (phát triển nguồn nhân lực, hạ tầng doanh nghiệp, nghiên cứu phát triển, cung ứng) để định vị các mắt xích tạo ra giá trị gia tăng vượt trội.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Cạnh tranh thị trường, Năng lực cạnh tranh cấp sản phẩm/dịch vụ, Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp và Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực nhà cung cấp, quyền lực khách hàng).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp thống kê mô tả để giải quyết mục tiêu đề tài:

• Quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả tiến hành thu thập toàn bộ dữ liệu thứ cấp từ 18 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ hoạt động tại Việt Nam trong chuỗi thời gian 5 năm (2013 - 2017), báo cáo tài chính kiểm toán thường niên của Chubb Life và số liệu công bố từ Cục Quản lý Giám sát Bảo hiểm. Bên cạnh đó, nghiên cứu định tính thực hiện khảo sát ý kiến chuyên gia với cỡ mẫu 30 cán bộ quản lý cấp trung, cấp cao và các đại lý bảo hiểm kỳ cựu của Chubb Life. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm đảm bảo tính am hiểu chuyên sâu về nghiệp vụ thẩm định, bồi thường và quản trị kênh phân phối.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các đối thủ trực tiếp, kết hợp xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận SWOT.
• Lý do lựa chọn phương pháp: Do sản phẩm bảo hiểm nhân thọ có tính vô hình và chu kỳ hợp đồng kéo dài hàng chục năm, việc kết hợp số liệu tài chính định lượng với ma trận đánh giá chuyên gia giúp lượng hóa chính xác điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cũng như cơ hội, thách thức vĩ mô. Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành liên tục từ đầu năm 2017 đến giữa năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Tăng trưởng tài chính mạnh mẽ nhưng thị phần còn khoảng cách lớn: Doanh thu phí bảo hiểm của Chubb Life tăng trưởng 128% giai đoạn 2011 - 2016, vượt mốc 2.000 tỷ đồng và duy trì lợi nhuận trước thuế dương liên tục từ 2013 đến 2017. Tuy nhiên, thị phần năm 2015 của Chubb Life chỉ đạt 4,4%, xếp sau Manulife (12,1%), AIA (9,2%), Dai-ichi Life (9,1%) và đứng cách xa so với doanh nghiệp bảo hiểm dẫn đầu thị trường là Prudential.
• Lợi thế về danh mục sản phẩm và chính sách phí cạnh tranh: Chubb Life khẳng định năng lực cạnh tranh vượt trội qua dòng sản phẩm Bảo hiểm Liên kết chung (Universal Life) tiên phong tại Việt Nam, mang tính linh hoạt cao về đóng phí và quyền lợi bảo vệ. Mức phí bảo hiểm được thiết kế cạnh tranh, phù hợp với mức thu nhập trung bình của hơn 92 triệu dân, tạo điều kiện mở rộng tệp khách hàng cá nhân.
• Tốc độ xử lý bồi thường cải thiện nhưng kênh đại lý biến động cao: Công tác giám định và giải quyết quyền lợi bảo hiểm có nhiều bước tiến, rút ngắn thời gian chi trả bồi thường giúp nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, chất lượng đội ngũ đại lý còn thiếu đồng đều, tỷ lệ duy trì hợp đồng sau năm đầu tiên chưa đạt kỳ vọng và tỷ lệ hợp đồng bị hủy trong thời gian 21 ngày cân nhắc theo quy định vẫn ở mức đáng lưu tâm.

Thảo luận kết quả

Thực trạng năng lực cạnh tranh của Chubb Life chịu tác động đa chiều từ môi trường vĩ mô và vi mô. Nguyên nhân của việc thị phần 4,4% chưa tương xứng với tiềm lực tài chính bắt nguồn từ việc các đối thủ cạnh tranh như Manulife và Prudential đẩy mạnh đa dạng hóa kênh phân phối qua ngân hàng (Bancassurance), trong khi Chubb Life chủ yếu phụ thuộc vào kênh đại lý truyền thống. Bên cạnh đó, các sản phẩm tài chính thay thế như tiền gửi tiết kiệm ngân hàng, chứng chỉ quỹ và bảo hiểm xã hội tự nguyện cũng tạo áp lực cạnh tranh gay gắt đối với dòng sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư.

So sánh với các nghiên cứu của Ambastha & Momaya (2004) hay Sauka (2014), kết quả nghiên cứu tại Chubb Life khẳng định quy trình quản trị nguồn nhân lực và năng lực phản ứng thị trường đóng vai trò then chốt trong ngành dịch vụ tài chính. Toàn bộ các phát hiện về doanh thu, thị phần và biến động nhân sự có thể được hệ thống hóa trực quan thông qua biểu đồ tròn cơ cấu thị phần ngành bảo hiểm nhân thọ năm 2015, đồ thị đường thể hiện tăng trưởng doanh thu 2013 - 2017 và bảng ma trận IFE, EFE đối chuẩn năng lực cạnh tranh.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chubb Life Việt Nam giai đoạn 2018 - 2020:

• Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và nâng cao chất lượng đào tạo đại lý: Ban Giám đốc Kinh doanh phối hợp với Phòng Đào tạo thiết lập bộ tiêu chuẩn tuyển dụng đầu vào khắt khe, triển khai chương trình đào tạo chuyên sâu tối thiểu 100 giờ cho đại lý mới. Mục tiêu nâng tỷ lệ đại lý hoạt động hiệu quả lên trên 65% và giảm tỷ lệ thôi việc của tư vấn viên xuống dưới 20% vào cuối năm 2020.
• Tối ưu hóa quản lý hợp đồng và kiểm soát tỷ lệ hủy bỏ: Khối Nghiệp vụ & Dịch vụ Khách hàng xây dựng quy trình chăm sóc tự động trong 21 ngày cân nhắc theo luật định, thiết lập đường dây nóng tư vấn quyền lợi cho khách hàng VIP. Đặt mục tiêu nâng tỷ lệ duy trì hợp đồng bảo hiểm năm thứ hai đạt trên 80% từ quý 2/2019.
• Mở rộng địa bàn và khai thác thị trường trọng điểm: Khối Phát triển Kinh doanh đẩy mạnh mở thêm 10 - 15 văn phòng chi nhánh tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và các đô thị lớn; đồng thời thí điểm mô hình liên kết Bancassurance với các ngân hàng thương mại, phấn đấu đưa thị phần của Chubb Life từ 4,4% lên 6,5% vào năm 2020.
• Nâng cao hiệu quả đầu tư tài chính và quản lý ngân quỹ: Phòng Đầu tư cơ cấu lại nguồn vốn nhàn rỗi (vốn hình thành từ hơn 2.000 tỷ đồng doanh thu phí bảo hiểm), chuyển dịch danh mục sang trái phiếu chính phủ dài hạn và tiền gửi kỳ hạn linh hoạt, hướng tới mục tiêu duy trì tỷ suất sinh lời đầu tư bình quân từ 8,0% - 8,5%/năm giai đoạn 2018 - 2020.

Đồng thời, luận văn đưa ra 2 nhóm kiến nghị: Đề nghị Bộ Tài chính hoàn thiện hành lang pháp lý, tăng cường thanh tra giám sát an toàn vốn; kiến nghị Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam (IAV) nâng cao vai trò trọng tài, xây dựng quy chế chia sẻ dữ liệu đại lý để ngăn chặn tình trạng cạnh tranh không lành mạnh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ: Ứng dụng mô hình đánh giá 4 tiêu chí (chất lượng sản phẩm, giá cả, tốc độ cung ứng, thị phần) và ma trận IFE/EFE để tái cấu trúc kênh phân phối đại lý, hoàn thiện chiến lược định phí bảo hiểm.
• Chuyên viên phân tích chiến lược và nghiên cứu thị trường tài chính: Sử dụng chuỗi số liệu thực nghiệm giai đoạn 2013 - 2017 cùng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích vị thế thị trường và xu hướng dịch chuyển dòng vốn trong ngành bảo hiểm Việt Nam.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Bảo hiểm: Khai thác tài liệu tham khảo học thuật giá trị về việc ứng dụng Lý thuyết nguồn lực (RBV), Lý thuyết năng lực (CBV) và Chuỗi giá trị của Michael Porter vào việc giải quyết bài toán kinh doanh thực tế.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Bảo hiểm: Tham khảo các đánh giá thực tiễn về cơ chế vận hành 21 ngày cân nhắc hợp đồng và hoạt động đại lý để hoàn thiện chính sách quản lý nhà nước về kinh doanh bảo hiểm.

Câu hỏi thường gặp

• Nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh của Chubb Life dựa trên các tiêu chí cốt lõi nào? Luận văn đo lường năng lực cạnh tranh thông qua 4 tiêu chí định lượng và định tính: chất lượng danh mục sản phẩm, mức độ cạnh tranh của giá phí, tốc độ cung ứng dịch vụ (thẩm định và chi trả bồi thường) và quy mô thị phần. Kết quả cho thấy Chubb Life sở hữu thế mạnh về sản phẩm liên kết chung nhưng cần cải thiện thị phần 4,4%.
• Khung lý thuyết nào đóng vai trò nền tảng trong bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh bảo hiểm? Nghiên cứu kết hợp Lý thuyết nguồn lực (RBV) của Barney (1991), Lý thuyết định hướng thị trường (MO) của Kohli & Jaworski (1990) và Chuỗi giá trị của Porter (1985). Cách tiếp cận đa chiều này giúp phân tích thấu đáo từ nguồn lực tài chính, con người đến khả năng thích ứng trước 17 đối thủ nhân thọ trên thị trường.
• Tại sao doanh thu phí tăng trưởng 128% nhưng thị phần của Chubb Life vẫn ở mức khiêm tốn? Giai đoạn 2011 - 2016 chứng kiến toàn ngành bảo hiểm nhân thọ bùng nổ với tốc độ tăng trưởng trên 20%/năm. Mặc dù doanh thu Chubb Life tăng từ 915 tỷ lên hơn 2.000 tỷ đồng, các đối thủ như Manulife (12,1%), AIA (9,2%) và Dai-ichi Life (9,1%) cũng mở rộng mạng lưới rất mạnh mẽ, tạo nên áp lực chia sẻ thị phần gay gắt.
• Giải pháp cấp bách nhất đối với hệ thống kênh phân phối của Chubb Life là gì? Giải pháp trọng tâm là chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và nâng cao chất lượng đào tạo đại lý với khung thời lượng tối thiểu 100 giờ. Điều này giúp nâng cao tính chuyên nghiệp, hạn chế tối đa tỷ lệ hủy hợp đồng trong 21 ngày cân nhắc và nâng tỷ lệ duy trì hợp đồng năm 2 đạt trên 80%.
• Mô hình nghiên cứu trong luận văn có khả năng nhân rộng cho các doanh nghiệp khác không? Khung phân tích kết hợp giữa ma trận IFE, EFE, SWOT và 4 tiêu chí năng lực cạnh tranh trong luận văn hoàn toàn có thể áp dụng làm chuẩn đối sánh cho 61 doanh nghiệp bảo hiểm đang hoạt động tại Việt Nam khi xây dựng chiến lược phát triển trung và dài hạn.

Kết luận

• Hệ thống hóa thành công cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh dịch vụ bảo hiểm dựa trên Lý thuyết nguồn lực (RBV) và Chuỗi giá trị.
• Phân tích toàn diện thực trạng kinh doanh của Chubb Life Việt Nam giai đoạn 2013 - 2017, ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu 128% và giữ vững vị thế Top 6 thị trường.
• Chỉ rõ các rào cản nội tại về quy mô thị phần 4,4%, tính biến động của kênh đại lý và sức ép cạnh tranh từ 17 đối thủ trong ngành.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ từ tuyển dụng, đào tạo, mở rộng thị trường đến quản lý nguồn vốn đầu tư giai đoạn 2018 - 2020.
• Cung cấp các kiến nghị chính sách thực tiễn cho Bộ Tài chính và Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam nhằm hoàn thiện thể chế và lành mạnh hóa thị trường.

Hệ thống giải pháp trong luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp bảo hiểm. Quý độc giả và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn văn công trình nghiên cứu để ứng dụng vào thực tiễn quản trị chiến lược kinh doanh bảo hiểm nhân thọ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Chương 3: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh kinh doanh bảo hiểm của Công. ty TNHH BHNT Chubb Life Việt Nam trong giai đoạn 2013 - 2017 Chương 4: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh bảo hiểm của công ty TNHH BHNT Chubb Life Việt Nam trong giai đoạn 2018 — 2020 CHUONG 1 TONG QUAN NGHIEN CUU VE NANG LUC CANH TRANHCUA DOANH NGHIEP 1. Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh 1. Năng lực cạnh tranh theo quan điểm của lý thuyết cạnh tranh truyền thống Lý thuyết cạnh tranh truyền thống với các trường phái nghiên cứu nỗi tiếng như: Kinh tế học Chamberlin, Kinh tế học tổ chức (Industrial Organizationeconomics - 1O).

Lý thuyết cạnh tranh trên cơ sở kinh tế học IO (Porter, 1980), cạnh tranh độc quyền (Chamberlin, 1933) thường dựa trên tiền đề là các DN trong cùng ngành có. tính đồng nhất về nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử dụng (Barney,1991). Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh thay đổi và có tác động đến chiến lược kinh doanh thì các thuộc tính khác biệt của DN trong cùng ngành sẽ không thể tồn tại lâu. đài vì chúng thường cé thé dé dang bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hoặc mua.

bán trên thị trường nguồn lực (Barney, 1991; Porter, 1980). Năng lực cạnh tranh tiếp cận từ chuỗi giá trị Michael Porter (1985, 1998) đề xuất chuỗi giá trị chung mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để kiểm tra tắt cả các hoạt động của mình và xem cách chúng phối hợp với nhau. Chuỗi giá trị giải thích cách thức công ty tạo ra giá trị và tìm cách để gia tăng giá trị là những yếu tố quan trọng trong việc phát triển một chiến lược cạnh tranh. Hubbard & ctg (2008) cho rằng chuỗi giá trị nguồn lực và khả năng sẽ hữu ích nhất khi xác định cách các quy trình kinh doanh của một công ty nên được đầu tư cho những nguồn lực và khả năng cần tạo ra chúng, hoặc làm thế nào những quyết định này có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty.

/Văng lực cạnh tranh tiếp cận dựa trên định hướng thị trường Lý thuyết năng lực cạnh tranh dựa trên định hướng thị trường (Market Orientation — MO) duge phat trién trên cơ sở cho rằng một doanh nghiệp sẽ đạt được năng lực cạnh tranh bằng cách tập trung vào việc làm thế nào để thỏa mãn nhu iv cầu của khách hàng, tạo ra giá trị khách hàng tốt hơn so với đối thủ và đạt được kết quả hoạt động kinh doanh. Năng lực cạnh tranh theo lý thuyết nguồn lực Lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV - Resources-based view) nhắn mạnh đến các đặc điểm của nguồn lực (Barney, 1991) là có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp cạnh tranh không chỉ bằng sự khác biệt về nguồn lực mà tập trung vào khả năng phối hợp và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhằm đạt mục tiêu chiến lược của mình (Sanchez & Heene, 1996). Đây cũng là một hạn chế của lý thuyết nguồn lực khi chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại mà không không xem xét đến các yếu tố môi trường kinh doanh, những áp lực cạnh tranh của ngành kinh doanh.

Năng lực cạnh tranh tiếp cận từ lý thuyết năng lực Quan điểm quản trị dựa trên năng lực (Competence-based View -CBV) của doanh nghiệp tập trung vào khả năng sử dụng, kết hợp tài sản, nguồn, năng lực nhằm đạt được tăng trưởng và hiệu quả tổng thể của tổ chức. Nổi bật trong quan điểm nền tảng năng lực là giả định rằng môi trường công ty là năng động và do vậy yêu cầu phải xây dựng năng lực và tận dụng năng lực liên tục để duy trì lợi thế cạnh. Định hướng nghiên cứu của luận văn Lý thuyết nguồn lực (Barney, 1991), năng lực (Sanchez & Heene, 1996) và định hướng thị trường (Kohli & Jaworski 1990; Narver & Slater 1990), đã trực tiếp giải quyết các thách thức cơ bản nhất ở trung tâm của sự sống còn đối với doanh nghiệp: Những gì tạo ra năng lực cạnh tranh và làm thế nào có thể được duy trì? Mặt khác, trong phạm vi hiểu biết và nỗ lực tra cứu của tác giả cả ở nước ngoài và Việt Nam, tính đến nay trong lĩnh vực bảo hiểm chưa có nghiên cứu thực nghiệm nào ở quy mô luận văn thạc sỹ nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT cũng như mức độ tác động của các nhân tố này tới NLCT của DNBH một cách có hệ thống, đặc biệt chưa có nghiên cứu nào về NLCT của DNBH tiếp cận từ lý thuyết năng lực. Đây sẽ là hướng nghiên cứu chủ yếu của luận văn khi xem xét về NLCT và các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DNBH.

Nghiên cứu này nhằm mục đích giải thích các thành phần của NLCT và tác động của các thành phần NLCT đến kết quả hoạt động kinh doanh trong bối cảnh công ty TNHH bảo hiểm Chubb Life Việt Nam, một trong những lĩnh vực có sự phát triển và biến động lớn trong giai đoạn hiện nay của Việt Nam. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 2. Cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh 2. Cạnh tranh Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (2014): “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chỉ phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.

“Cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các đối thủ trên thương trường trong việc thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hoá và thu được lợi nhuận cao”.2, Các cấp độ cạnh tranh Cạnh tranh theo cấp độ sản phẩm/dịch vu: Các doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh cạnh tranh với nhau thông qua các SP/DV họ cung cắp. Cạnh tranh cấp độ SP/DV thể hiện ở doanh thu hay thị phần do SP/DV đó mang lại. Các SP/DV không chỉ cạnh tranh với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại trong ngành, mà còn cạnh tranh với các sản phẩm thay thế. Cạnh tranh theo cắp độ doanh nghiệp Aldington Report (1985): “DN có khả năng cạnh tranh là DN có thể sản xuất SP/DV với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế.

Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài cla DN và khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ DN”. Theo Bộ Thương Mại và Công nghiệp Anh (1988): “Đối với DN, NLCT là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các DN khác”. Cạnh tranh theo cấp độ quốc gia Diễn đàn kinh tế thế giới 1997 (WEE) là: “sức mạnh thể hiển trong hiệu quả kinh tế vĩ mô, đó là năng lực của một nền kinh tế đạt được và duy trì mức tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế - xã hội, nâng cao đời sống người dân trên cơ sở xác định các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng.

kinh tế khác”. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh Năng lực cạnh trạnh là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khác một cách hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp (quốc gia) có thể tồn tại và phát triển bền vững. Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chỉ phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương vii đương hay cung cắp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ~_ Môi trường vĩ mô: môi trường kinh tế, môi trường pháp lý ~_ Môi trường vi mô: khách hàng; đối thủ cạnh tranh; các nhân tố khác: trình độ quản lý, chất lượng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất của doanh nghiệp,. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ~_ Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp đã đạt được. Tỷ lệ SP có NLCT của DN = số SP có NLCT/Tổng số SP cia DN Doanh lợi vốn kinh doanh Doanh lợi vốn kinh doanh = (Lãi ròng + Tiền trả lãi vay)/vốn kinh doanh bình quân ~_ Năng lực cạnh tranh ti năng Tỷ lệ SP có NLCT dự kiến của DN = số SP có NLCT dự kiến/Tổng số SP dự kiến của DN Doanh lợi vốn kinh doanh dự kiến Doanh lợi vốn kinh doanh dự kiến = (Lãi ròng + Tiền trả lãi vay) dự kiến/Vốn kinh doanh bình quân dự kiến CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NLCT KINH DOANH BH CUA CONG TY TNHH BHNT CHUBB LIFE VIET NAM GIAI DOAN 2013 - 2017 2.

Tổng quan về công ty Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam (“Chubb Life Việt Nam”) là công ty thành viên thuộc khối kinh doanh Bảo hiểm Nhân thọ toàn cầu của Tập đoàn Chubb (tiền thân là Tập đoàn ACE), hiện đang hoạt động theo Giấy phép Thành lập và Hoạt động số 33 GP/KDBH ngày 4 tháng 5 năm 2005 do Bộ Tài viii chính ban hành. Cơ cấu tỗ chức và nhân sự. Bộ máy quản lý của công ty gồm các thành phần: Chủ tịch Công ty, phó chủ tịch Công ty, Ban Kiểm soát nội bộ, Các ban quản lý, Công ty con "Mục tiêu kinh doanh của Chubb Life Mục tiêu: Trở thành công ty Bảo hiểm nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam với chuẩn mực đạo đức và tính chuyên nghiệp cao nhất. Chiến lược: Chubb life luôn nhất quán trong việc thực hiện chiến lược của mình: mang lại những sản phẩm dịch vụ tốt nhất; đào tạo đội ngũ nhân viên cũng như đội ngũ kinh doanh chuyên nghiệp nhất để phục vụ khách hàng.

Phân tích năng lực cạnh tranh của Chubb Life 2.