Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh thiết lập kế hoạch kinh doanh trực tuyến thiết bị cơ khí cho công ty cnb tech trong giai đoạn 20182020

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tập trung thiết lập kế hoạch kinh doanh trực tuyến thiết bị cơ khí cho CNB Tech giai đoạn 2018-2020.

• Tác giả: Huỳnh Trung Cường
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Quốc Trung
• Trường học: Đại học Bách Khoa - Đại học Quốc Gia TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Thiết lập kế hoạch kinh doanh trực tuyến thiết bị cơ khí cho công ty CNB Tech trong giai đoạn 2018-2020
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP.HCM

Tóm tắt

I. Giới thiệu và mục tiêu

Luận văn thạc sĩ này tập trung vào việc thiết lập kế hoạch kinh doanh trực tuyến cho thiết bị cơ khí của công ty CNB Tech trong giai đoạn 2018-2020. Mục tiêu chính là phân tích môi trường ngành và đề xuất chiến lược kinh doanh hiệu quả, đồng thời thiết lập các kế hoạch hoạt động cụ thể. Thị trường cơ khí tại Việt Nam đang phát triển, nhưng còn nhiều hạn chế về công nghệ và nhân lực. Thương mại điện tử được xem là giải pháp tối ưu để giảm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh.

1.1. Phân tích môi trường ngành

Phân tích môi trường ngành là bước đầu tiên để xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến kinh doanh trực tuyến. Các yếu tố như công nghệ, nhân lực, và cơ sở hạ tầng được đánh giá để đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp. CNB Tech cần tận dụng các cơ hội từ thị trường cơ khí đang phát triển, đồng thời khắc phục các điểm yếu về công nghệ và nhân lực.

1.2. Thiết lập kế hoạch hoạt động

Kế hoạch hoạt động bao gồm các chiến lược tiếp thị, nhân sự, và tài chính. Kế hoạch marketing tập trung vào việc quảng bá sản phẩm qua các kênh thương mại điện tử. Kế hoạch tài chính được xây dựng dựa trên dự toán chi phí và doanh thu, đảm bảo tính khả thi của dự án. Quản lý dự án là yếu tố quan trọng để đảm bảo các kế hoạch được triển khai hiệu quả.

II. Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Luận văn thạc sĩ này sử dụng các mô hình lý thuyết như SWOT, SPACE, và IFE để phân tích môi trường kinh doanh. Thương mại điện tử và B2B Marketing là hai khái niệm chính được áp dụng để xây dựng kế hoạch kinh doanh trực tuyến. Các phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được sử dụng để đảm bảo tính chính xác của phân tích.

2.1. Khái niệm thương mại điện tử

Thương mại điện tử được định nghĩa là các giao dịch thương mại thông qua phương tiện điện tử. Trong ngành cơ khí, thương mại điện tử giúp giảm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh. CNB Tech cần tận dụng các lợi thế của thương mại điện tử để cạnh tranh trên thị trường.

2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên gia và khảo sát người tiêu dùng. Dữ liệu thứ cấp được lấy từ các nguồn như báo cáo thị trường và internet. Các phương pháp phân tích như SWOT và SPACE được sử dụng để đánh giá môi trường kinh doanh và đề xuất chiến lược phù hợp.

III. Phân tích và đề xuất chiến lược

Phân tích SWOT được sử dụng để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của CNB Tech. Các chiến lược như chiến lược marketing, quản lý chuỗi cung ứng, và quản lý rủi ro được đề xuất để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh. Kế hoạch tài chính được xây dựng dựa trên dự toán chi phí và doanh thu, đảm bảo tính khả thi của dự án.

3.1. Phân tích SWOT

Phân tích SWOT giúp xác định các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến kinh doanh trực tuyến. Điểm mạnh của CNB Tech là sản phẩm chất lượng cao, trong khi điểm yếu là thiếu nhân lực có tay nghề. Cơ hội đến từ thị trường cơ khí đang phát triển, trong khi thách thức là sự cạnh tranh gay gắt.

3.2. Đề xuất chiến lược

Các chiến lược được đề xuất bao gồm chiến lược marketing tập trung vào thương mại điện tử, quản lý chuỗi cung ứng để tối ưu hóa quy trình, và quản lý rủi ro để giảm thiểu các tác động tiêu cực. Kế hoạch tài chính được xây dựng dựa trên dự toán chi phí và doanh thu, đảm bảo tính khả thi của dự án.

IV. Triển khai kế hoạch

Kế hoạch triển khai bao gồm các bước cụ thể để thực hiện chiến lược kinh doanh. Kế hoạch marketing tập trung vào việc quảng bá sản phẩm qua các kênh thương mại điện tử. Kế hoạch nhân sự được xây dựng để đảm bảo nguồn lực phù hợp. Kế hoạch tài chính được triển khai dựa trên dự toán chi phí và doanh thu, đảm bảo tính khả thi của dự án.

4.1. Kế hoạch marketing

Kế hoạch marketing tập trung vào việc quảng bá sản phẩm qua các kênh thương mại điện tử. Các hình thức tiếp thị trực tuyến như SEO, quảng cáo Google, và mạng xã hội được sử dụng để thu hút khách hàng. Kế hoạch marketing được xây dựng dựa trên phân tích thị trường và nhu cầu khách hàng.

4.2. Kế hoạch tài chính

Kế hoạch tài chính được xây dựng dựa trên dự toán chi phí và doanh thu. Các chi phí bao gồm chi phí nhân sự, chi phí vận hành, và chi phí marketing. Doanh thu được dự toán dựa trên số lượng sản phẩm bán ra và giá bán. Kế hoạch tài chính đảm bảo tính khả thi của dự án và giúp CNB Tech đạt được mục tiêu kinh doanh.

V. Kết luận và hướng phát triển

Luận văn thạc sĩ đã đề xuất các chiến lược và kế hoạch cụ thể để CNB Tech phát triển kinh doanh trực tuyến trong giai đoạn 2018-2020. Các kết quả phân tích và đề xuất chiến lược đã được đánh giá và so sánh với mục tiêu ban đầu. Phát triển kinh doanh và nghiên cứu thị trường là hai hướng phát triển chính trong tương lai.

5.1. Kết quả đạt được

Luận văn thạc sĩ đã đạt được các mục tiêu đề ra, bao gồm phân tích môi trường ngành và đề xuất chiến lược kinh doanh hiệu quả. Các kế hoạch hoạt động cụ thể đã được thiết lập, giúp CNB Tech tối ưu hóa hoạt động kinh doanh. Kế hoạch tài chính đảm bảo tính khả thi của dự án và giúp công ty đạt được mục tiêu kinh doanh.

5.2. Hướng phát triển

Hướng phát triển trong tương lai bao gồm phát triển kinh doanh và nghiên cứu thị trường. CNB Tech cần tiếp tục cải thiện công nghệ và nhân lực để duy trì lợi thế cạnh tranh. Nghiên cứu thị trường là yếu tố quan trọng để hiểu rõ nhu cầu khách hàng và đề xuất các sản phẩm mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan Giới thiệu về đề tài, mục tiêu, phạm vi, và ý nghĩa, qui trình thực hiện đề tài Chương 2: Cơ sở lý thuyết Nêu cơ sở lý thuyết và lấy đó làm cơ sở thu thập các thông tin cần thiết cho đề tài Chương 3: Thiết kế qui trình và giải pháp cho kế hoạch hoạt động Đề xuất và phân tích qui trình hoạt động của doanh nghiệp. Đưa ra các chiến thuật chiên, thuật chiến lược phù hợp với phân tích môi trường ngành Chương 4: Quyết định và chuyển khai kế hoạch Xác định mục tiêu và đưa kế hoạch cụ thể như kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch bán hàng, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính… để phục vụ mục tiêu kinh doanh Chương 5: Kết luận Tổng hợp các kết quả, so sánh với mục tiêu đề ra, đánh giá và đưa ra hướng đi mới 12 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Cơ sở lý luận để thực hiện mục tiêu được đề ra của công ty CNB Tech thông qua các công cụ mạnh về phân tích, và xử lý thông tin 2.1 Khái niệm thương mại điện tử Thương mại điện tử: có thể được hiểu là các giao dịch tài chính và thương mại bằng phương tiện điện tử như: trao đổi dữ liệu điện tử, chuyển tiền điện tử và các hoạt động gởi rút tiền bằng thẻ tín dụng. Theo tổ chức Thương Mại Thế Giới: thương mại điện tử bao gồm việc sản xuất, quảng cáo, bán hàng và phân phối sản phẩm được mua bán và thanh toán trên mạng internet, nhưng được giao nhận một cách hữu hình cả các sản phẩm được giao nhận cũng như những thông tin số hóa thông qua mạng internet. Khái niệm về thương mại điện tử do tổ chức hợp tác phát triển kinh tế của Liên Hợp Quốc đưa ra là: thương mại điện tử được định nghĩa sơ bộ là các giao dịch thương mại dựa trên truyền dữ liệu qua các mạng truyền thông như internet.

(Nguồn: Turban et al.2 Business to Business Marketing Thương mại điện tử B2B: cũng được biết như eB2B, hoặc chính là B2B, đề cập đến giao dịch giữa doạnh nghiệp hướng điện tử trong qua internet, mạng ngoại, nội bộ, hoặc mạng riêng tư. Như là các giao dịch có thể thực hiện giữa một doanh nghiệp và các nhà cung cấp của nó, cũng như là giữa doanh nghiệp và chính phủ, và cũng bất cứ doanh nghiệp nào khác. Trong nội dung này, một doanh nghiệp có nghĩa là đề cập đến bất cứ tổ chứ nào như là riêng tư, công cộng, cho lợi nhuận, hay phi lợi nhuận. Trong B2B, các công ty nhắm đến các giao dịch điện toán và tiến trình giao tiếp và cộng tác để gia tăng hiệu quả và ảnh hưởng.

B2BEC thì khác biệt và phức tạp hơn B2C. Nó cũng khó hơn nhiều để bán đến một công ty hơn là cho một cá nhân riêng lẽ. 13 Chìa khóa doanh nghiệp cho eB2B ( một vài được đưa ra trong các case ) cần giảm giá, cần đạt được lợi thế cạnh tranh, lợi ít của nền tảng bảo vệ trên internet ( ví dụ mạng kết nối bên ngoài) và thị trường riêng tư và công cộng B2B. Thêm vào đó, có nhu cầu cho việc liên kết giữa các doanh nghiệp thành viên, nhu cầu để giảm thời gian giao dịch và hoãn lại trong việc phân phối, và kết hợp hiệu quả kỹ thuật cho tương tác và tích hợp hệ thống.

Một vài công ty lớn đã phát triển hiệu quả hệ thống mua và bán B2B.3 Kế hoạch kinh doanh Công việc tiếp theo để thực hiện chiến lược là lập và thực hiện các kế hoạch, kế hoạch kinh doanh, nói chung, kế hoạch của các bộ phận chức năng, như: kế hoạch marketing, kế hoạch vận hành dịch vụ, kế hoạch tài chính… và kế hoạch hoạt động của từng thành viên trong tổ chức. Định nghĩa kế hoạch là một bản hoạch định, tổ chức thực hiện bằng cách lập và thực hiện các kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch kinh doanh không đơn giản chỉ là một bản kế hoạch trên giấy, mà là những sản phẩm hàm chứa những tư duy sâu sắc, những ý tưởng sáng tạo được hình thành trên cơ sở phân tích thấu đáo môi trường bên trong và bên ngoài. Kế hoạch kinh doanh cung cấp cho người sử dụng (các lãnh đạo, các nhà đầu tư…) có cái nhìn đúng đắn để có được những quyết định chính xác, kịp thời:  Là cơ sở để các chuyên gia thảo luận, bàn bạc, đưa ra các quyết định chính xác.

 Giúp lường trước các những đổi thay trong tương lai để chủ động đối phó  Cơ sở để phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, khoa học, tổ chức hoạt động hiệu quả.  Cơ sở để kiểm tra, giám sát (Nguồn: Phạm Ngọc Thúy và các cộng sự, 2012) 14 2.4 Mô hình phân tích 2.1 Ma trận phân tích SWOT Ta có ma trận SWOT như sau: Hình 2.1: Ma trận chiến lược SWOT (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân& Kim Ngọc Đạt, 2011) Khái niệm cơ bản:  Điểm mạnh: là yếu tố nội tại và nó sẽ giúp doanh nghiệp thuận lợi (Strengths)  Điểm yếu: là yếu tố nội tại tuy nhiên nó ràng buộc khả năng phát triển của doanh nghiệp, hay môi trường ngành (Weakness)  Cơ hội: là yếu tố bên ngoài có lợi cho doanh nghiệp (Opporturnity)  Thử thách hay đe dọa: là yếu tố bên ngoài bất lợi cho doanh nghiệp (Threat or challenge) (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân& Kim Ngọc Đạt, 2011) 2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE Ma trận ví trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix) được sử dụng ở giai đoạn 2 quá trình hoạch định chiến lược. Ma trận này giúp doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tấn công (Aggressive), thận 15 trọng/ bảo thủ (Conservative), phòng thủ (Defensive) hay cạnh tranh (competitive) là thích hợp nhất. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho yếu tố bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS- Financial Strength]) và lợi thế cạnh tranh [CA- Competitive Advantage]) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn định của môi trường [ES- Environmental Stability] và (sức mạnh của ngành [IS- Industrial Strength]).

Bốn yếu tố này rất quan trọng quyết định vị trí chiến lược chung của một doanh nghiệp.3 Ma trận phân tích yếu tố trong và ngoài Ma trận các yếu tố bên trong Bước cuối cùng trong phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là xây dựng ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix)- ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình. Ma trận IFE là một công cụ để hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.

(Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân& Kim Ngọc Đạt, 2011) Ma trận các yếu tố bên ngoài Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) là môt trong các công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trường bên ngoài. Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp.4 Ma trận khảo sát công ty đối thủ cạnh tranh Tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.

Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó 4- phản ứng tốt, 3- phản ứng trên trung bình, 2- phản ứng trung bình, 1- phản ứng yếu. Điểm quan trọng được tính bằng cách nhân tầm quan trọng với phân loại cho mỗi yếu tố.1: Khảo sát công ty đối thủ cạnh tranh Bảng khảo sát công ty A Yếu tố ảnh Tầm quan Hệ số phân hưởng khả năng Điểm quan trọng trọng loại cạnh tranh Thị phần Khả năng cạnh tranh Tài chính Chất lượng sản phẩm Lòng trung thành của khách hàng Tổng số điểm (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân& Kim Ngọc Đạt, 2011) 17 2.5 Quản lý rủi ro Quản lý rủi ro Là phương pháp nhận biết, phân tích và xử lý các rủi ro trong chiến lược, chiến thuật và dự án…để được ra quyết định hợp lý và đúng đắn nhất. Có 5 dạng rủi ro là:  Rủi ro tài chính: các sự kiện xảy ra làm ảnh hưởng đến tình hình tài chính, giảm lãi…  Rủi ro vận hành: là việc mất kết quả do thực hiện không đúng, hay thất bại trong qui trình nội bộ, các hệ thống con người…  Rủi ro qui trình và kiểm soát: là sự thất bại của các quy trình và sự kiểm soát qui trình do thiết kế kém, sự phức tạp hay không phù hợp, làm gia tăng thất bại trong vận hành.

 Rủi ro công nghệ: là những sự kiện có thể dẫn đến việc quản lý nhầm, không đúng hay không hiệu quả việc đầu tư về công nghệ các quá trình sản xuất, thiết kế sản phẩm à quản lý thông tin.  Rủi ro bên ngoài: là những sự kiện khách quan bên ngoài, không thuộc quyết định của nội bộ tổ chức như thiên tai, kinh tế, chính trị… (Nguồn: Trương Minh Chương, 2015) 18 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH Phân tích thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đề xuất, lập, và đánh giá các chiến lược, chiến thuật để chọn ra các chiến thuật hiệu quả nhất với nguồn lực của công ty 3.1 Tổng quan về công ty CNB Tech Tên công ty: CNB Tech Thành lập: Năm 04/2017 Tầm nhìn: mang chất lượng, sự chính xác và tiện lợi cho khách hàng Nhiệm vụ và sứ mệnh: sản xuất, thiết kế, và giao dịch thương mại các sản phẩm cơ khí mang tầm vóc Việt Nam, phát triển ra Đông Nam Á, Châu Á và đạt đẳng cấp thế giới.  Xây dựng môi trường làm việc tốt nhất cho mọi người.  Giải quyết các vấn đề thương mại hóa sản phẩm hỗ trợ gia công, gia công, sản xuất, thiết kế cơ khí.

 Xây dựng và phát triển các loại máy móc mang tính ứng dụng cao. Nhân sự:1/ Huỳnh Trung Cường- Thành viên sáng lập CNB Tech- Kỹ sư cơ khí công nghệ chế tạo máy (Đại Học Bách Khoa Tp.