CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Một số khái niệm về tạo động lực lao động 1. Khái niệm động lực lao động Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.” (2007, trang 134) “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.” (Bùi Anh Tuấn, 2011, trang 155) “Động lực lao động là sự nỗ lực một cách tự nguyện của người lao động để tăng cường các hoạt động hướng tới việc đạt được mục tiêu của mình thông qua việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.” (Nguyễn Thị Hồng, 2020, trang 13) Như vậy, tác giả cho rằng “động lực lao động là sự thúc đẩy từ bên trong người lao động hoặc sự tác động từ bên ngoài tới người lao động khiến họ tự nỗ lực, phấn đấu vì mục tiêu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của tổ chức”. Khái niệm tạo động lực lao động Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp, thủ thuật quản lý tác 11 động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực làm việc.” (2011, 91) Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức. (Lê Thanh Hà, 2009, 145) Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng,… Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để có thể đạt được lợi ích đó. Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, do đó, các nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực cho người lao động để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định.
Qua nghiên cứu, tác giả hiểu: “Tạo động lực lao động là việc tổ chức xem xét đưa ra chính sách cụ thể để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, tạo môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất. Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này bởi nguồn lực của tổ chức có hạn. Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách,… có thể thực hiện được”. Một số học thuyết về tạo động lực 1.
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Nội dung của học thuyết: Theo quan điểm của nhà tâm lý học Abraham H.Maslow (1908 - 1970), nhu cầu và động cơ là nguyên nhân dẫn đến các hành vi của con người, đây chính là cơ sở để tạo động lực cho người lao động. Ông đưa ra hệ thống 5 nhu cầu của con người theo thứ tự từ thấp 12 đến cao bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định. Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 1. Tháp nhu cầu của Maslow Nguồn: Lê Thanh Hà, 2009 “Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất, nhu cầu bậc cao hơn sẽ chưa được hình thành khi những nhu cầu bậc thấp hơn chưa được thỏa mãn, tuy nhiên, khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ hiện thời nữa và con người lại cố gắng thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo.” (Lê Thanh Hà, 2009, trang 157) Ưu điểm: Tháp nhu cầu của Maslow có những ưu điểm đặc biệt khi nhận diện các nhu cầu của con người nói chung, học thuyết Maslow ra đời đã đặt nền móng chung cho sự giải thích về lý do con người hành động và sự cần thiết của việc thỏa mãn nhu cầu vật chất trước tiên trong tạo động lực lao động.
13 Hạn chế: Học thuyết còn một số hạn chế đó là vẫn chưa giải thích được nguồn gốc về sự khác nhau của nhu cầu: theo giới tính, độ tuổi, chưa giải thích được hiện tượng đảo trật tự của hệ thống các nhu cầu vì các nhu cầu của người lao động có thể xuất hiện cùng lúc, không sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như học thuyết đã khẳng định. Ứng dụng học thuyết trong công tác quản trị: các nhà quản lý cần tìm hiểu, nghiên cứu các nhu cầu của người lao động, xem xét họ đang ở đâu trong hệ thống thứ tự các nhu cầu, từ đó tập trung thỏa mãn các nhu cầu đó. Khi những mong muốn, nhu cầu của người lao động được thỏa mãn, người lao động sẽ yên tâm và tận tâm, hết lòng với công việc, bên cạnh đó, nhà quản lí cần ban hành những chính sách mới để kích thích người lao động. Ngược lại, khi các nhu cầu không được đảm bảo thì sẽ hạn chế khả năng đóng góp, kết quả làm việc của người lao động, dẫn đến tình trạng người lao động không hứng thú với công việc của mình, nhảy việc, bỏ việc.
Học thuyết hai nhân tố của Herzberg Nội dung của học thuyết: Herzberg đưa ra tập hợp hai nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của các cá nhân trong doanh nghiệp: “Nhóm các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài, thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài) ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động. Đối với các nhân tố duy trì, Herzberg cho rằng nếu không đáp ứng được tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn cho người lao động nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt thì chỉ ngăn ngừa được sự bất mãn chứ chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn. Nhóm các nhân tố duy trì gồm: chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát, tiền lương, quan hệ con người, điều kiện làm việc, sự ổn định của công việc,… Nhóm các nhân tố thúc đẩy (nhân tố bên trong, nhân tố thỏa mãn bản chất bên trong) làm cho người lao động thỏa mãn. Đối với các nhân tố thúc đẩy, Herzberg cho rằng nếu không đáp ứng được tốt thì sẽ tạo ra tình trạng 14 không thỏa mãn và chưa chắc đã làm cho người lao động bất mãn, tuy nhiên nếu doanh nghiệp làm tốt được việc này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp, giúp người lao động yêu công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức.
Nhóm các nhân tố thúc đẩy gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến,…” (Nguyễn Thị Hồng, 2018, trang 55). Ưu điểm: Học thuyết đã chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của người lao động. Hạn chế: Học thuyết này cũng tồn tại những hạn chế đó là không mang lại tính khả thi đối với người lao động vì không có tiêu chuẩn chung để đánh giá sự thỏa mãn của con người; những yếu tố trong hai nhóm nhân tố không tách rời với nhau mà chúng hoạt động, tồn tại song song với nhau, vì vậy khó có thể đem lại hiệu quả. Ứng dụng học thuyết trong công tác quản trị: thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì, các nhà quản lý nên tăng yếu tố thúc đẩy để quản lý hiệu quả hơn, tăng động lực làm việc cho người lao động.
Học thuyết này giúp các nhà quản lý biết được các yếu tố gây nên sự bất mãn của nhân viên, từ đó tìm ra được cách loại bỏ những yếu tố này. Ví dụ, nhân viên bất mãn vì mức lương quá thấp và phải chịu sự giám sát khắt khe của cấp trên, vậy người quản lý cần phải tìm cách cải thiện về mức lương, hạn chế sự giám sát để loại bỏ sự bất mãn của nhân viên. Tuy nhiên, việc loại bỏ các nhân tố gây bất mãn chưa chắc đã làm cho nhân viên hài lòng, vì vậy, nhà quản lý cần chú trọng đến những yếu tố động viên nhân viên như sự công nhận, phân công công việc rõ ràng, quy trình đào tạo nhân viên cụ thể. Học thuyết tăng cường tích cực của B.Skinner Nội dung của học thuyết: “Học thuyết đề cập đến vai trò của thưởng, phạt đối với hành vi của người lao động, những hành vi được thưởng sẽ có xu 15 hướng lặp lại, những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại; đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn thì càng tác dụng thay đổi hành vi càng cao.
Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn, song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó, việc phạt có tác dụng thấp hơn thưởng.” (Lê Thanh Hà, 2009, trang 161) Ưu điểm: Học thuyết đã chỉ ra được tầm quan trọng của việc thưởng/ phạt đối với các hoạt động của tổ chức giúp nhà quản lý có thể có những tác động tích cực nhằm thay đổi hành vi của người lao động theo hướng mà mình mong muốn. Hạn chế: Phạm vi nghiên cứu trong phòng thí nghiệm hạn hẹp, cách tiếp cận đã bỏ qua nhiều khía cạnh của hành vi, vì vậy khó áp dụng rộng rãi. Ứng dụng học thuyết trong công tác quản trị: Nhà quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt của người lao động và khen thưởng kịp thời cho những thành tích đó thì người lao động sẽ cảm thấy những hành vi của mình được ghi nhận, họ thấy được tầm quan trọng của mình trong công việc và sẽ cố gắng làm việc. Mặt khác, tổ chức cũng cần thực hiện các hình thức phạt.