Luận văn thạc sĩ dealing with revenue reduction at intertek company

Giải pháp giảm doanh thu tại công ty Intertek giúp tối ưu hiệu quả kinh doanh và nâng cao lợi nhuận bền vững trong thị trường cạnh tranh.

• Người hướng dẫn: Assoc. Tran Ha Minh Quan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Dealing With Revenue Reduction At Intertek Company
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. Introduction about The Company
• 1.2. Research objectives
• 1.3. Research Methods
• 1.4. Questionnaire design
• 1.5. Limitation
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Domestic market
• 2.2. Export Market
• 2.3. Competitors
• 2.4. Symtoms of the company
• 2.5. Unskilled employees
• 3. CHAPTER 3: DESIGN SOLUTION AND SUGGESTION
• 3.1. Improves recruitment process
• 4. CHAPTER 4: ACTION PLAN

Tóm tắt

I. Tổng quan về vấn đề giảm doanh thu tại Intertek

Intertek là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực đảm bảo chất lượng tại Việt Nam. Tuy nhiên, công ty đang phải đối mặt với tình trạng giảm doanh thu liên tục trong những năm qua. Nguyên nhân của vấn đề này không chỉ đến từ sự cạnh tranh khốc liệt mà còn từ những yếu tố nội bộ như chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Việc phân tích tình hình tài chính và các yếu tố ảnh hưởng đến doanh thu là rất cần thiết để tìm ra giải pháp hiệu quả.

1.1. Tình hình tài chính của Intertek trong những năm qua

Doanh thu của Intertek đã giảm từ 85 triệu USD vào năm 2013 xuống còn 25 triệu USD vào năm 2017. Sự sụt giảm này cho thấy một bức tranh không khả quan về hiệu suất kinh doanh của công ty. Theo báo cáo của Intertek Group Plc, sự cạnh tranh từ các đối thủ như SGS và BV đã làm giảm thị phần của Intertek tại thị trường Việt Nam.

1.2. Nguyên nhân chính dẫn đến giảm doanh thu

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến giảm doanh thu là sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty khác trong ngành. Các đối thủ này không chỉ cung cấp dịch vụ với giá thấp hơn mà còn có khả năng cung cấp các dịch vụ mà Intertek không thể thực hiện. Điều này đã khiến khách hàng chuyển sang lựa chọn các nhà cung cấp khác.

II. Thách thức trong việc duy trì khách hàng tại Intertek

Việc duy trì khách hàng là một thách thức lớn đối với Intertek. Khách hàng hiện tại không chỉ tìm kiếm giá cả hợp lý mà còn yêu cầu chất lượng dịch vụ tốt hơn. Sự không hài lòng của khách hàng có thể dẫn đến việc họ chuyển sang các đối thủ cạnh tranh. Do đó, việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng là rất quan trọng.

2.1. Sự không hài lòng của khách hàng

Theo khảo sát, nhiều khách hàng không hài lòng với chất lượng dịch vụ của Intertek. Họ cho rằng nhân viên không đủ kỹ năng và không thể cung cấp thông tin cần thiết về sản phẩm. Điều này đã dẫn đến việc khách hàng tìm kiếm các nhà cung cấp khác có dịch vụ tốt hơn.

2.2. Tác động của sự cạnh tranh đến khách hàng

Sự gia tăng cạnh tranh trong ngành đảm bảo chất lượng đã khiến khách hàng có nhiều lựa chọn hơn. Các công ty như SGS và BV không chỉ cung cấp dịch vụ với giá thấp hơn mà còn có các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, thu hút khách hàng rời bỏ Intertek.

III. Phương pháp cải thiện doanh thu tại Intertek

Để giải quyết vấn đề giảm doanh thu, Intertek cần áp dụng một số phương pháp cải thiện hiệu suất kinh doanh. Việc cải thiện quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên là rất quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, công ty cũng cần đầu tư vào marketing để thu hút khách hàng mới.

3.1. Cải thiện quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng hiện tại của Intertek cần được cải thiện để thu hút những ứng viên có kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp. Việc tuyển dụng đúng người sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

3.2. Đào tạo nhân viên hiệu quả

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Intertek cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, từ đó cải thiện sự hài lòng của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Intertek

Nghiên cứu về tình hình doanh thu của Intertek đã chỉ ra rằng việc cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là rất cần thiết. Các giải pháp được đề xuất không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao uy tín của công ty trên thị trường.

4.1. Kết quả từ các giải pháp đã thực hiện

Sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện, Intertek đã ghi nhận sự tăng trưởng nhẹ trong doanh thu. Khách hàng cũng đã phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ, cho thấy rằng các biện pháp cải thiện đã phát huy hiệu quả.

4.2. Tương lai của Intertek trong ngành đảm bảo chất lượng

Với những cải tiến trong quy trình làm việc và chất lượng dịch vụ, Intertek có thể hy vọng vào một tương lai tươi sáng hơn trong ngành đảm bảo chất lượng. Việc tiếp tục đầu tư vào công nghệ và nhân lực sẽ là chìa khóa để công ty phát triển bền vững.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho Intertek

Intertek cần phải nhận diện rõ ràng các vấn đề mà công ty đang gặp phải và thực hiện các biện pháp cần thiết để cải thiện tình hình. Việc tập trung vào chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng sẽ giúp công ty phục hồi doanh thu và phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tầm quan trọng của việc cải thiện dịch vụ

Cải thiện dịch vụ không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao uy tín của Intertek trong ngành. Khách hàng sẽ có xu hướng quay lại nếu họ hài lòng với dịch vụ mà họ nhận được.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Intertek cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường. Điều này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành đảm bảo chất lượng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường kiểm định và chứng nhận chất lượng (Testing, Inspection, Certification - TIC) tại Việt Nam đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Khoảng 78% hệ thống bán lẻ và siêu thị hiện đại yêu cầu nhà cung cấp phải có chứng nhận chất lượng từ các tổ chức độc lập uy tín. Tuy nhiên, Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Intertek Việt Nam – chi nhánh trực thuộc tập đoàn toàn cầu thành lập từ năm 1880 với 45.000 nhân viên tại hơn 140 quốc gia – đã trải qua giai đoạn khủng hoảng nghiêm trọng. Doanh thu của doanh nghiệp giảm liên tục từ mức 85 triệu USD vào năm 2013 xuống còn 25 triệu USD vào năm 2017, tương đương mức sụt giảm 70,6% chỉ sau 5 năm. Đồng thời, tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới trong tổng doanh thu đã giảm mạnh từ 13% xuống chỉ còn 4%.

Mục tiêu nghiên cứu là nhận diện toàn diện các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng sụt giảm doanh thu, từ đó thiết kế hệ thống giải pháp quản trị nguồn nhân lực và vận hành mang tính khả thi cao nhằm phục hồi năng lực cạnh tranh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ mạng lưới 9 văn phòng và phòng thí nghiệm tại 6 trung tâm kinh tế trọng điểm gồm Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ và Nha Trang trong giai đoạn 2013–2017.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc đối với ngành dịch vụ kỹ thuật cao, giúp doanh nghiệp bảo vệ và mở rộng thị phần tại các mảng kinh doanh trụ cột như dệt may (chiếm 30% thị phần), nông sản và thực phẩm (chiếm từ 17% đến 22% thị phần), đồng thời nâng cao chỉ số thỏa mãn khách hàng và tối ưu hóa năng suất lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tích hợp các hệ thống lý thuyết quản trị hiện đại nhằm giải quyết bài toán suy giảm hiệu quả kinh doanh từ góc độ con người và quy trình:

• Lý thuyết Quản trị Nguồn nhân lực Quốc tế (International Human Resource Management - IHRM) của Dowling, Festing và Engle (2013), kết hợp mô hình của Harzing và Pinnington (2011). Khung lý thuyết này tập trung vào 5 biến số đo lường hiệu suất then chốt: chế độ đãi ngộ, tính chất nhiệm vụ, mức độ hỗ trợ từ tổ chức, môi trường sở tại và sự thích ứng văn hóa.
• Khung Quản trị Chất lượng Toàn diện (Total Quality Management - TQM) của Goetsch và Davis (2014), nhấn mạnh việc đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua chuẩn hóa năng lực chuyên môn và quy trình dịch vụ kỹ thuật.
• Lý thuyết Cân bằng Công việc - Cuộc sống (Work-Life Balance) và Văn hóa Doanh nghiệp của Brülde (2010) và Tompos & Ablonczy-Mihályka (2017), giải thích mối quan hệ trực tiếp giữa mức độ căng thẳng, sự gắn kết nội bộ và năng suất lao động.

Các khái niệm trọng tâm xuyên suốt bao gồm: Vốn nhân lực (Human Capital), Thời gian trả kết quả xét nghiệm (Turn-Around Time - TAT), Điểm đo lường sự hài lòng khách hàng (Net Promoter Score - NPS), và Đánh giá hiệu suất 360 độ (360-degree Appraisal).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thông qua phương pháp định tính và phân tích thực chứng:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn sâu bán cấu trúc với 3 nhà quản lý cấp cao gồm Giám đốc Tài chính Quốc gia, Giám đốc Bộ phận Dịch vụ Thực phẩm và Trưởng nhóm Kinh doanh Ngành Dệt may, kết hợp khảo sát ý kiến nhân viên tại 9 chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (Purposive Sampling) được lựa chọn nhằm tiếp cận đúng những nhân sự nắm giữ số liệu tài chính chiến lược và trực tiếp vận hành chuỗi dịch vụ.
• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ Báo cáo Thường niên của Tập đoàn Intertek giai đoạn 2012–2016, hệ thống dữ liệu hải quan xuất nhập khẩu năm 2016 (với kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ đạt 38 tỷ USD, EU đạt 34 tỷ USD), các quy chuẩn kỹ thuật quốc gia (QCVN 01-2015/BKHCN, QCVN 03-2009/BKHCN) và tiêu chuẩn quốc tế như Đạo luật Vệ sinh Thực phẩm Nhật Bản (JFSL).
• Phương pháp phân tích: Sử dụng Sơ đồ Cây Nguyên nhân - Hệ quả (Ishikawa Diagram) kết hợp Ma trận SWOT và phân tích chuỗi giá trị dịch vụ. Phương pháp này giúp phân tách rõ ràng tác động giữa áp lực cạnh tranh bên ngoài và những lỗ hổng vận hành nội bộ trong suốt tiến trình nghiên cứu từ năm 2016 đến 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp đã làm sáng tỏ 4 phát hiện căn bản:

1. Doanh thu sụt giảm nghiêm trọng và liên tục: Tổng doanh thu rơi tự do từ 85 triệu USD năm 2013 xuống 83 triệu USD năm 2014, giảm sâu xuống 45 triệu USD năm 2015, tiếp tục tụt còn 32 triệu USD năm 2016 và chỉ còn 25 triệu USD năm 2017. Tỷ trọng đóng góp từ khách hàng mới giảm 69,2% (từ 13% xuống 4%), cho thấy sự thất bại trong cả việc thu hút đối tác mới lẫn giữ chân khách hàng hiện hữu.
2. Áp lực cạnh tranh giá gay gắt và thiếu hụt dịch vụ kiểm nghiệm: Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như SGS và Bureau Veritas đã áp dụng chính sách giảm giá từ 40% đến 50% so với biểu phí của Intertek. Điển hình, chi phí thử nghiệm chất độc hại trong giày dép tại Intertek là 30 USD/mẫu, trong khi SGS chỉ thu 15 USD và Bureau Veritas thu 25 USD. Ngoài ra, Intertek bị thiếu hụt nhiều danh mục kiểm nghiệm quan trọng theo tiêu chuẩn Mỹ và châu Âu như thử nghiệm chống cháy TB117, Formaldehyde ASTM D6007, chứng nhận FSC, ASC và kiểm nghiệm bao bì tiếp xúc thực phẩm.
3. Nhân sự thiếu hụt kỹ năng chuyên môn kỹ thuật: Nhân viên kinh doanh thiếu kiến thức về thông số kỹ thuật ngành dệt may và nông sản (hai lĩnh vực đóng góp tới 46% doanh thu hàng tháng). 100% các khóa đào tạo nội bộ hàng quý do trưởng bộ phận tự biên soạn bị đánh giá là quá nặng về lý thuyết học thuật, không có giáo trình về kỹ năng đàm phán hợp đồng và chưa từng được đánh giá hiệu quả thực tế sau đào tạo.
4. Mất kết nối nội bộ và xuất hiện đối xử bất bình đẳng: Xung đột lợi ích giữa bộ phận kế toán công nợ và bộ phận bán hàng làm chậm tiến độ xử lý hồ sơ. Tại các phòng thí nghiệm, tình trạng phân biệt đối xử xuất hiện dưới 3 hình thức: thay đổi ca làm việc của kỹ thuật viên lâu năm mà không báo trước, phân bổ khối lượng công việc chênh lệch gây quá tải cục bộ, và xu hướng ưu tiên nhân sự trẻ dẫn đến việc lãng phí đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm.

Thảo luận kết quả

Diễn biến tài chính của doanh nghiệp có thể được minh họa rõ nét thông qua biểu đồ đường xu hướng doanh thu 5 năm (giai đoạn 2013–2017) với độ dốc đi xuống rất lớn, song hành cùng bảng ma trận thị phần năm 2016 thể hiện vị trí cạnh tranh: ngành Softlines chiếm 30% (xếp thứ 2 thị trường), Hardlines chiếm 25% (xếp thứ 2), Dịch vụ Đảm bảo Kinh doanh chiếm 18% (xếp thứ 2), Nông sản đạt 17% (xếp thứ 1) và Dầu khí Hóa chất đạt 23% (xếp thứ 1).

Thị phần các mảng kinh doanh của Intertek Việt Nam (Năm 2016):
+------------------------------------+-----------+--------------------+
| Mảng kinh doanh                    | Thị phần  | Vị thế thị trường  |
+------------------------------------+-----------+--------------------+
| Softlines (Dệt may, giày da)       |    30%    |       Số 2         |
| Hardlines (Đồ chơi, nội thất)      |    25%    |       Số 2         |
| Dầu khí & Hóa chất (CAA)           |    23%    |       Số 1         |
| Dịch vụ Thực phẩm (Food)           |    22%    |       Số 1         |
| Dịch vụ Đảm bảo Kinh doanh (BA)    |    18%    |       Số 2         |
| Nông nghiệp (Agri)                 |    17%    |       Số 1         |
| Thiết bị điện & Điện tử (E&W)      |     3%    |       Số 3         |
+------------------------------------+-----------+--------------------+

Nguyên nhân cốt lõi khiến doanh thu suy thoái không chỉ đến từ các yếu tố vĩ mô như việc Hoa Kỳ rút khỏi Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP), mà phần lớn xuất phát từ nội tại tổ chức. Khi so sánh với các nghiên cứu của Sullivan (2017) và Melkonian cùng các cộng sự (2016), việc đào tạo hời hợt và khoảng cách quyền lực lớn giữa cấp quản lý và nhân viên tại Việt Nam đã triệt tiêu động lực làm việc. Nhân viên thiếu năng lực tư vấn chuyên sâu làm mất lòng tin của khách hàng xuất khẩu – nhóm đối tượng chịu sự kiểm soát khắt khe từ các thị trường lớn như Mỹ (nhập khẩu 38 tỷ USD từ Việt Nam năm 2016) và EU (nhập khẩu 34 tỷ USD). Hệ thống điều phối chuyên gia thiếu khoa học khiến nhân sự bị giao việc trái chuyên môn, làm kéo dài thời gian trả kết quả (TAT) vượt quá ngưỡng cam kết 3,5 ngày, thúc đẩy khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm đảo chiều xu hướng giảm doanh thu và nâng cao hiệu suất tổ chức, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất triển khai cụ thể:

1. Chuẩn hóa quy trình phân tích và tuyển dụng nhân sự: Trưởng các bộ phận phối hợp với Phòng Nhân sự xây dựng 100% Bản mô tả công việc (Job Description) và Bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification) cho từng vị trí kỹ thuật và kinh doanh trong Quý 1. Mục tiêu nâng tỷ lệ tuyển dụng đúng chuyên môn kỹ thuật đạt trên 85%, ưu tiên ứng viên có nền tảng công nghệ dệt may, thực phẩm và hóa phân tích.
2. Tái cấu trúc chương trình đào tạo theo mô hình 4 giai đoạn: Giám đốc Đào tạo triển khai chu trình gồm Phân tích nhu cầu đào tạo, Thiết kế chương trình, Triển khai thực tế và Đánh giá sau đào tạo (theo mô hình của Demo & Paschoal, 2016). Kết hợp 50% thời lượng đào tạo nội bộ về kỹ năng bán hàng kỹ thuật với 50% chứng chỉ chuyên môn quốc tế từ các tổ chức bên ngoài; thiết lập các buổi hội thảo chuyên môn ngắn trong giờ ăn trưa (lunch-and-learn). Mục tiêu rút ngắn thời gian trả kết quả kiểm nghiệm từ 3,5 ngày xuống dưới 2,0 ngày trong vòng 6 tháng.
3. Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất 360 độ: Ban Điều hành ban hành quy chế đánh giá định kỳ 6 tháng một lần dựa trên 5 biến số IHRM (theo Dowling và cộng sự, 2013), thu thập phản hồi đa chiều từ cấp quản lý, đồng nghiệp và khách hàng. Gắn kết quả KPI với chính sách khen thưởng minh bạch, xóa bỏ tình trạng thiên vị tuổi tác và bất bình đẳng ca kíp, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự có tay nghề xuống dưới 8% trong năm đầu tiên.
4. Xây dựng văn hóa trách nhiệm và chương trình cân bằng cuộc sống: Ban Giám đốc triển khai 3 chương trình động lực gồm "Lãnh đạo trẻ tương lai", "Phụ nữ vươn tầm" và "Hỗ trợ nhân viên khuyết tật". Áp dụng chính sách thời gian làm việc linh hoạt (flexi-time) và chia sẻ công việc (job sharing) trong vòng 3 tháng tới, nhằm gia tăng 30% mức độ gắn kết của nhân viên theo thang đo sức khỏe nghề nghiệp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích thực tiễn của luận văn đem lại giá trị tham khảo cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban điều hành và Giám đốc chiến lược trong ngành TIC: Tiếp cận bài học thực tế về việc tái cơ cấu kinh doanh khi đối mặt với sự sụt giảm hơn 70% doanh thu và chiến lược ứng phó trước làn sóng giảm giá 40-50% từ đối thủ ngoại.
• Giám đốc Nhân sự (HRD) tại các tập đoàn đa quốc gia: Ứng dụng quy trình 4 bước thiết kế chương trình đào tạo kỹ thuật, phương pháp phân tích công việc và hệ thống đánh giá 360 độ nhằm khắc phục tình trạng thiếu hụt kỹ năng của nhân viên bản địa.
• Học viên Cao học Quản trị Kinh doanh (MBA): Tham khảo phương pháp luận kết hợp giữa Sơ đồ Cây Nguyên nhân - Hệ quả, Ma trận SWOT và các lý thuyết IHRM để giải quyết các tình huống quản trị phức tạp trong các doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật.
• Chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng và tuân thủ xuất nhập khẩu: Nắm bắt hệ thống quy chuẩn kỹ thuật bắt buộc như QCVN 01 (xăng dầu), QCVN 03 (đồ chơi trẻ em), tiêu chuẩn JFSL Nhật Bản và dấu chứng nhận GS Mark của Đức để tối ưu hóa hoạt động chứng nhận sản phẩm xuất khẩu.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân cốt lõi khiến doanh thu Intertek Việt Nam giảm mạnh từ 85 triệu USD xuống 25 triệu USD là gì?

Sự sụt giảm 70,6% doanh thu trong 5 năm bắt nguồn từ sự cộng hưởng giữa áp lực cạnh tranh bên ngoài và sự yếu kém nội bộ. Các đối thủ như SGS và Bureau Veritas giảm giá từ 40% đến 50%, trong khi nhân sự của Intertek thiếu kỹ năng tư vấn kỹ thuật chuyên sâu và quy trình điều phối chuyên gia gặp nhiều sai sót.

Vì sao năng lực của nhân viên kinh doanh lại đóng vai trò quyết định đối với doanh thu ngành kiểm định?

Ngành kiểm định yêu cầu độ chính xác kỹ thuật cao. Khi nhân viên kinh doanh thiếu kiến thức về thông số dệt may hay tiêu chuẩn an toàn thực phẩm (vốn đóng góp 46% doanh thu), họ không thể tư vấn giải pháp phù hợp cho nhà xuất khẩu. Điều này dẫn đến tỷ lệ hủy đàm phán gia tăng và doanh thu khách hàng mới giảm từ 13% xuống 4%.

Chương trình đào tạo nhân sự trước đây của doanh nghiệp mắc phải những hạn chế nào?

Toàn bộ các khóa đào tạo định kỳ hàng quý do cấp quản lý kiêm nhiệm tự soạn thảo bằng ngôn ngữ hàn lâm, thiếu kỹ năng thực tế như đàm phán hợp đồng hay xử lý phàn nàn của khách hàng. Chương trình hoàn toàn thiếu khâu phân tích nhu cầu ban đầu và không đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Luận văn đề xuất những giải pháp nào để xóa bỏ bất bình đẳng và cải thiện văn hóa nội bộ?

Doanh nghiệp cần chuẩn hóa lịch làm việc công khai, nghiêm cấm thay đổi ca kíp đột ngột mà không báo trước, đồng thời áp dụng chính sách làm việc linh hoạt (flexi-time). Ngoài ra, các chương trình văn hóa như "Lãnh đạo trẻ tương lai" và "Phụ nữ vươn tầm" giúp xây dựng môi trường làm việc công bằng và tăng 30% mức độ gắn kết.

Doanh nghiệp có thể áp dụng mô hình nào để đánh giá hiệu suất nhân sự một cách công bằng?

Doanh nghiệp nên áp dụng mô hình Đánh giá hiệu suất 360 độ dựa trên khung 5 biến số IHRM của Dowling, Festing và Engle (2013). Hệ thống này kết hợp thu thập nhận xét từ cấp quản lý trực tiếp, đồng nghiệp ngang hàng và phản hồi của khách hàng qua chỉ số NPS để bảo đảm tính minh bạch tuyệt đối.

Kết luận

• Nhận diện chính xác nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự sụt giảm 70,6% doanh thu của Intertek Việt Nam trong giai đoạn 2013–2017.
• Khẳng định nhân tố con người và năng lực chuyên môn kỹ thuật là mắt xích quan trọng nhất quyết định vị thế cạnh tranh trong ngành dịch vụ kiểm định chất lượng.
• Thiết lập hệ thống giải pháp toàn diện bao gồm: chuẩn hóa phân tích công việc, tái cấu trúc chu trình đào tạo 4 giai đoạn, vận hành đánh giá hiệu suất 360 độ và xây dựng văn hóa gắn kết.
• Đóng góp khung phân tích thực tiễn kết hợp giữa Quản trị Nguồn nhân lực Quốc tế (IHRM), Quản trị Chất lượng Toàn diện (TQM) và đạo đức kinh doanh cho các doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt Nam.
• Đề xuất lộ trình hành động 12 tháng với mục tiêu đưa doanh nghiệp đạt mức phục hồi tăng trưởng doanh thu từ 15% đến 20% mỗi năm.

Các nhà quản trị và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay khung giải pháp chuẩn hóa phân tích công việc và hệ thống đào tạo 4 bước này để nâng cao năng lực đội ngũ và bứt phá doanh thu bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Son Tung DEALING WITH REVENUE REDUCTION AT INTERTEK COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: ASSOC. TRAN HA MINH QUAN Ho Chi Minh City – Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table of Contents EXECUTIVE SUMMARY. Introduction about The Company. 6 CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION .1 Symtoms of the company .3 Poor support among company employees .4 Not enough support from Intertek.

17 CHAPTER 3: DESIGN SOLUTION AND SUGGESTION. Improves recruitment process. 24 CHAPTER 4: ACTION PLAN. 26 1 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

41 Vietnamese Free Trade Agreements. 43 Intertek – Market Growth Driver. 44 Vietnamese Competitive Footprint across Market. 45 Priority Areas for Growth.

46 Major Competitor Updates. 49 Important Regulation during 2014-2016. 52 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY The increase of human’s living standard leads to the requirement on using the quality products. Based on Choon7, over 78% of supermarket or shops or malls tend to require their supplier to provide the certificate of quality from trusted Quality Assurance Company.

This directly supports the article’s claim that some assurance company has many development opportunities because of reaching the demand of customers. One of the leading quality assurance companies in the world and even in Vietnam is Intertek that found in 1880 by Thomas Edison and had developed in Vietnam in 1998. According to Intertek Group Plc - Annual Report11, the company runs their business into using their techniques to test, inspect and measure the product’s quality and evaluate the factory’s environment. However, Intertek is faced with complicated issues in attracting consumers because of the limited in marketing planning and high competition in the quality assurance providers.

This specific organization was chosen because the researcher would to apply their knowledge and skills that are learned in Economic University in Ho Chi Minh City. This paper will firstly provide the background of quality assurance companies in Vietnam before analyzing the Intertek’s problem that company is suffering. Some recommendation on the company’s issue will definitely be mentioned. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1: INTRODUCTION 1.

Introduction about The Company Intertek is a total assurance quality company that conducts business in checking product quality, reorganizing the factory’s risk and evaluating the employee’s working condition. According to Nguyen-Viet, Tran, Unger, Dang-Xuan & Grace31, the business had established by Thomas Edison from combination between most modern assurance quality labs in London, Hong Kong and US in 1880. During 140 developing years, Intertek has identified as an international enterprise where 45,000 employees work over 140 countries. Owing to the hard-working of all employees and good management skills of high-level staff, Intertek is known as one of the most trusted leaders in Total Assurance Quality Industry.

In Vietnam, Intertek was built in 1998 from Intertek France’s investment and currently has 9 official offices throughout 6 Vietnamese cities and provinces: Ho Chi Minh City, Da Nang, Ha Noi City, Nha Trang, Can Tho and Hai Phong. According to Intertek Group Plc - Annual Report11, the main business portfolios of Intertek Vietnam are Cargo, Softlines, Certification Service, Hardlines, Business Assurance, 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Governmental Trade Service, Electric and Agriculture. According to Pham32, Vietnam is the leader of rice and garment exports, Intertek Vietnam focuses on building the innovative labs to conduct test that relates to agricultures and softlines services. It is worth pointing out that these departments currently become the profitable ones that contribute 46% monthly revenue of Intertek Vietnam.

Research objectives In order to solve the business problems, the research needs to understand clearly into business’s current situation and the suggestion will be identified. Research Methods In order to be successful in this paper, primary and secondary research will be used as a main material of making consumptions of Intertek Vietnam’s situation. When it comes to primary elements, interviews had been conducted with Finance Country Manager of Intertek Vietnam –Ms. Lena Tran, Food Services General Manager – Mr Khoi Nguyen that supports the researcher to identify the business’s troubles while the result of surveys can draw a general picture of organization’s performance.

For secondary research, the researcher conducted some online research at reliable resources in order to collect the market demand of Assurance Quality 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] industry in Vietnam and business opportunity of Intertek Vietnam in Vietnamese market. From material collected, the business’ problem will be obviously recognized and supported to project’s recommendation. Questionnaire design The question in interview is created to attempt collecting information of account department that supports the research to solve the business’s problem. These questions will relate to the working task and department’s duties and difficulties in working process.

The answer of these survey questions will be analyzed in following step as a main resource of recommendation. Limitation The project requires the significant number of relevant resources that need to be researched and analyzed in several months. It follows that the project will not be able to cover all the theories from courses as well as all the business’s situation due to limitation of time and written words. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION 1.1 Domestic market The living standard in Vietnam still is low due to low monthly earnings, so most of Vietnamese citizens are willing to purchase low quality goods with cheap prices.

According to Tran & Jeppesen40, around 81% of food in Vietnamese market was at low quality while the people have to eat dirty food daily. The author also mentioned that many customers do not have basic knowledge that presents the unsafe good directly brings bad influences to people’s health. In particular, dirty food is purchased in Vietnamese market and it includes poisonous chemicals insight goods. According to Asia News Monitor1, 63% of the Vietnamese customer answered that public quality assurance companies do not support much in finding out unsafe goods and low quality products because these companies are not invested much into labs, machines and employees.

From this element mentioned, customers do not know how to evaluate what the quality product is and keep buying the goods in market while Ministries of Health noticed that 92% clothes or toys in Vietnamese market has ingredient that directly causes serious illnesses, as cancers to the customers.2 Export Market Key Trading Partners in 2016 (US$bn) 50 38 32 34 24 22 17 15 15 11 11 9 ASEAN China Japan Korea EU US Exports (US$bn) Imports (US$bn) 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] According to Pham32, people in developed countries has high living standard while the government of these nations also register strict rule on the quality of exported products that plans to export into their markets. According to Tran & Jeppesen40, the main possible exported markets of Vietnam are Japan, EU and United State (find chart 1) that requires the quality product certification when products are delivered into their market. To demonstrate, some main products are textile & garments, accessories of electrical and computer equipment, agricultural products and foods are checked strictly in US market while China has begun adapting more stringent rules on reviewing the quality of rice that makes from Vietnam. As a result, it requires the growth of trusted Quality Assurance Company in Vietnamese market that can give trusted certification to these partners accept Vietnamese products enter into their market (Pham 2010).

It follows that partner of Vietnamese exported company requires their vendor to conduct good’s quality test in international assurance company that already has brand name in international market and satisfy their market’s requirements on quality of products. 8 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.3 Competitors According to Fairclough13, existing players adapt the intense prices and increase their investment in Vietnamese Branch labs while many entrants have start setting up their offices in Vietnamese market. To demonstrate, the competitors of BV and SGS has lower price compared to Intertek Vietnam at 40% while these competitors has expanded their organization in North of Vietnam quickly. In additional, these two key competitors have some potential customers at exported market as US and EU.

It follows that Intertek’s market share might be decrease at Vietnamese market. Estimated Addressable Market Share (2016) 9 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Symtoms of the company According to Ms. Lena – Country Finance Manager of Intertek Vietnam, the revenue of the company has been declining continously in the past 5 years which is a very disappointed performance as the demand in both domestic and export market has grown well during that time due to the increasing awareness of food safety and quality control. Revenue decreases means that Intertek not only have difficulty in finding new customers but also struggle to retain the current customers.

Year 2013 2014 2015 2016 2017 Revenue 85 million 83 million 45 million 32 million 25 million USD USD USD USD USD One reason of that is certainly the highly competive industry. According to Intertek Group Plc - Annual Report11, the key risk from Intertek’s competitors includes entry of new players, expansion of existing players, price wars, clients and staff poaching. In particular, some tests, which require from vendor, cannot be done by Intertek but provided by their competitors as Flame retardants TB117 and Formaldehyde ASTM D6007 under US regulation (SGS), Testing for Polymer material (SGS), Services for FSC, ASC, ISO 15378 (BV), BAP & ASC certification and testing (BV & SGS) and Full range of Food Contact Testing and Certification (SGS and TUV-R). Moreover, these competitors have lower price on test compared to Intertek.

For instance, the price in testing HP in footwear in Intertek is 30 USD compared to 15 USD at SGS and 25 USD at BV. In addition, some new entrants invest heavily in technology, so their result in testing fee, which will be released more quickly, meet the timeline of exporters. Therefore, the rate of new customer revenue in total revenue in 2013 was about 13% and decreased steadily until 2017 only about 4%. Beside the harsh competition of big players in the industry, there must be a number of reasons that cause the company’s declining revenue internally.

It is because of the nature of the industry, customers are not likely to switch to other companies if they are satisfied with the current provider as long-term corporation will decrease costs3. It 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] means customers are not satisfied with Intertek and it can be explained by: firstly, the cost is not effective; secondly, they are not satisfied with the services and solutions of Intertek; and finally, they are not happy with Intertek’s experts. According to Goetsch & Davis16, The company has been working in the quality assurance for a long time, it has resources, knowledge and experience to offer most of services and solutions customers need with a reasonable cost. Khoi also pointed out that Intertek's prices and services are not the cause of this problem because when compared with other companies, the price and service of Intertek is very competitive.

Therefore, the problem can come from the company’s experts who work directly with the customers. The primary requirement of an expert who work in the quality assurance industry is his/her skills and knowledge. Fully skilled experts can offer exactly what solutions customers need and it will save time and cost. Customers also require the experts to have a certain level of knowledge about the products that need to control the quality.

However, Intertek’s service cannot rely only on the experts because they are just one part of the working system. The experts need to be supported by the company, from other departments and from other experts in order to provide a good service. If the connection among Intertek’s employees is poor or there is not enough support from the company, it will lead to a low-quality service that makes customer unhappy.