đặt vấn đề, mục tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và cấu trúc luận văn. Chương 2 - Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước: trình bày các lý thuyết về lãnh đạo, lãnh đạo chuyển dạng, hành vi công dân tổ chức và mối quan hệ giữa chúng. Xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu. Chương 3 - Thiết kế nghiên cứu: phần này trình bày cách thức, phương pháp thực hiện nghiên cứu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, điều chỉnh và kiểm định thang đo, xây dựng mô hình.
Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha (CA), phân tích khám phá nhân tố (EFA), kiểm định sự khác biệt. Chương 5 - Kết luận và các khuyến nghị: thảo luận, đánh giá lại các kết quả sau khi thực hiện nghiên cứu và nêu một số khuyến nghị nhằm phát triển phong cách lãnh đạo chuyển dạng để nâng cao đạo đức công vụ của CBCC tại UBND 14 phường, Quận 3, TP. 6 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) 2.
Lãnh đạo Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau. Terry (1972) cho rằng “lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm” hoặc theo Kottler (1982), lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không ép buộc. Lãnh đạo có hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước phát triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài cho tập thể. Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong các hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được kết quả như mong muốn.
House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là các cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc. Sau khi nghiên cứu các khái niệm, phong cách lãnh đạo trong luận văn này được đúc kết cho nghiên cứu là: Phong cách lãnh đạo được coi là một nhân tố quan trọng trong công tác điều hành, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài nghệ và sự định hướng của người làm công tác lãnh đạo. Trong lãnh đạo, kết quả công việc phụ thuộc vào cách thức và phương pháp làm việc. Tài năng và nghệ thuật của người lãnh đạo được thể hiện ở mỗi công việc mà họ biết lựa chọn cho mình cách giải quyết tối ưu nhất.
Phong cách lãnh đạo khoa học sẽ góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra cho tổ chức. Các hình thức lãnh đạo 7 Lãnh đạo đạo đức (Ethical leadership): Heifetz (1994) đã có một cách tiếp cận mới đối với lãnh đạo đạo đức. Ông cho rằng: “các nhà lãnh đạo nên giúp đỡ những người đi theo giải quyết các xung đột bằng cách thay đổi”. Lãnh đạo đạo đức có 5 nguyên tắc: tôn trọng, dịch vụ, công lý, trung thực và cộng đồng (Dubrin, 2010, tr.
“Lãnh đạo có sức thu hút (Charismatic leadership): trong những năm qua, các nhà nghiên cứu đã sửa đổi và mở rộng lý thuyết lãnh đạo có sức thu hút, họ dùng lý thuyết này để mô tả lãnh đạo có sức thu hút trong các tổ chức chính thức (Conger, 1989), (Conger và Kanungo, 1988), (House, 1977), (Shamir and associates, 1993). Lãnh đạo có sức thu hút được mô tả chính là người lãnh đạo ảnh hưởng mức độ thế nào đối với người lao động.” Lãnh đạo chia sẻ (Shared leadership) được miêu tả là một nhóm người gồm các nhà lãnh đạo chính thức và không chính thức, xuất hiện nối tiếp nhau, đồng thời có sự ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Lãnh đạo đích thực (Authentic leadership): khi tổ chức đang trong giai đoạn phát triển tốt, những người nhân viên ngày càng có tâm lý tích cực, họ sẽ tự thay đổi, điều chỉnh hành vi theo hướng tích cực, thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển hơn nữa. (Luthans và Avolio, 2003, tr.
Bên cạnh đó, Avolio (2004) cho rằng các nhà lãnh đạo đích thực có thể thúc đẩy nhân viên bằng cách tạo ra niềm hy vọng, sự tin tưởng, tinh thần lạc quan và những cảm xúc tích cực. “Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển dạng (Transactional and Transformational leadership): Burns (1978) đã chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng có sự lãnh đạo giao dịch, thông qua giao dịch, họ trao đổi với nhau những gì có giá trị. Bass (1985) thì xây dựng lãnh đạo mới về chất, đây là loại hình lãnh đạo tập trung chủ yếu về hiệu suất của tổ chức. Lãnh đạo chuyển dạng là quá trình mà trong đó những người lãnh đạo truyền cảm hứng để những người đi theo luôn quan tâm đặt lợi ích của tổ chức lên trên những lợi ích riêng của bản thân họ.
Trong mô hình lãnh đạo mới về chất, các nhà lãnh đạo giải phóng tiềm năng con người thông qua việc trao quyền và tập trung vào sự phát triển của những người đi theo. Họ phác họa 8 một bức tranh về những định hướng và sự phát triển trong tương lai, từ đó những người đi theo hình dung và muốn thực hiện những điều đó. Lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) “Trong các thập niên gần đây, lãnh đạo chuyển dạng là một trong những lý thuyết về lãnh đạo phổ biến nhất trong nghiên cứu về hành vi tổ chức. Lãnh đạo chuyển dạng cũng là lý thuyết lãnh đạo được sử dụng nhiều nhất trong các bài nghiên cứu về lãnh đạo công, có sử dụng lãnh đạo chuyển dạng.
Đối lập với các lý thuyết lãnh đạo dựa trên thành tích cá nhân và sự trao đổi phần thưởng cho nỗ lực của nhân viên, lãnh đạo chuyển dạng đưa ra sự hướng dẫn và truyền cảm hứng cho nhân viên bằng việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của giá trị và thành tích chung của tổ chức. Bằng cách như vậy, các nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ kích thích những nhu cầu cấp cao của nhân viên và khuyến khích họ chuyển sự quan tâm từ lợi ích cá nhân sang thành tựu chung của tổ chức và khách hàng.” “Trong phạm vi nghiên cứu luận văn này, cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnh đạo sẽ là cách tiếp cận theo hướng lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng. Khái niệm lãnh đạo chuyển dạng dưới góc độ sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đến nhân viên nhận được nhiều sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu như Bass (1985), Yukl (2010). Theo Bass (1985), người lãnh đạo chuyển dạng là người đối xử với nhân viên dựa trên những giá trị đạo đức khiến cho nhân viên cảm thấy tôn trọng, tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành với người lãnh đạo và từ đó, họ sẽ có động lực vượt qua những lợi ích tầm thường để đem lại những kết quả vượt qua sự mong đợi của tổ chức.
Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã trải qua một quá trình phát triển cả về lý thuyết lẫn định lượng kể từ khi được giới thiệu lần đầu tiên bởi Bass (1985). Về nguồn gốc, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ thuật lãnh đạo hấp dẫn; tuy nhiên, Bass cho rằng sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo chỉ là một thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Bass đã đưa ra bốn thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển dạng đó là: sự ảnh hưởng của người lãnh đạo, sự quan tâm nhân viên, sự truyền cảm hứng và sự kích thích trí tuệ trong 9 đó, sự ảnh hưởng của người lãnh đạo còn được gọi là sự hấp dẫn của người lãnh đạo (Bass, 1985).” Trong nghiên cứu luận văn này thì lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) được hiểu theo quan điểm của Bass (1985); nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên dưới quyền, chia sẻ tầm nhìn với họ, cung cấp các nguồn lực cần thiết để phát triển tiềm năng của họ và trao quyền cho họ để đạt được tầm nhìn của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng chính là những hình mẫu giúp tăng cường sự lạc quan và huy động được sự tận tâm của nhân viên đối với công việc.
Bass (1985) khẳng định rằng điều này được thực hiện bằng cách sử dụng một hoặc nhiều yếu tố liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng như: ảnh hưởng lý tưởng, kích thích trí tuệ, động lực truyền cảm hứng và quan tâm cá nhân. Hành vi công dân trong tổ chức (Organizational citizenship behavior, OCB) 2.1 Định nghĩa hành vi công dân tổ chức Smith và Cộng sự (1983) “Organizational citizenship behaviour: Its nature and antecedents”, lần đầu tiên đã xuất hiện thuật ngữ OCB (Organizational citizenship behavior). Tuy chưa có định nghĩa rõ ràng, nhưng Smith và các cộng sự (1983) đã cố gắng đưa ra một vài đặc điểm của OCB như: hợp tác, hữu ích, thiện chí. Sau đó, Organ (1988) đã làm rõ bản chất của OCB hơn thông qua định nghĩa sau: “OCB – Hành vi công dân tổ chức - là hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện, không được thừa nhận trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông thường nhưng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Hành vi này hoàn toàn không xuất phát từ những yêu cầu mệnh lệnh, đặc điểm công việc hay sự thỏa thuận giữa người lãnh đạo và nhân viên trong công việc.” “Podsakoff, Mackenzie và Hui (1993) cho rằng hành vi được gọi là OCB cần phải thỏa mãn ba điều kiện sau: + Người lao động có hay không có thực hiện hành vi OCB hoàn toàn không liên quan đến vấn đề thưởng phạt. 10 + Hành vi này hoàn toàn không nằm trong bản mô tả công việc. + Người lao động không được đào tạo, chuẩn bị trước để thực hiện hành vi này. Theo Organ và các cộng sự (2006), các định nghĩa về OCB hầu như đều có bốn điểm chung: + OCB không thể được nhận biết thông qua cách đánh giá dựa trên công việc hàng ngày hay khả năng làm việc của người nhân viên.
+ Hành vi này sẽ có tác động gián tiếp hoặc trực tiếp đem lại hiệu quả hoạt động của tổ chức. + Hành vi này xuất phát trên tinh thần tự nguyện từ mỗi cá nhân. + Mức độ thể hiện OCB ở mỗi cá nhân hoàn toàn là khác nhau.