Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bia Việt Nam trong thập niên vừa qua chứng kiến sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt giữa các thương hiệu lớn trong và ngoài nước. Trong bối cảnh đó, việc bảo đảm giải tỏa tối đa công suất sản xuất thông qua các giải pháp tiêu thụ hiệu quả trở thành vấn đề sống còn của doanh nghiệp sản xuất đồ uống. Được thành lập vào ngày 06/07/2007 và là thành viên nòng cốt thuộc Tổng công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn (SABECO), Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Hà Nội sở hữu dây chuyền hiện đại với công suất thiết kế lên đến 90 triệu lít/năm. Tuy nhiên, việc chiếm lĩnh thị phần tại thị trường phía Bắc gặp phải sự kháng cự mạnh mẽ từ các thương hiệu lâu đời tại địa phương.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài giải pháp tăng cường hoạt động tiêu thụ tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Hà Nội giai đoạn 2014 - 2019 được thực hiện nhằm tháo gỡ các nút thắt trong khâu phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Dựa trên số liệu tổng hợp trong 4 năm liên tiếp từ năm 2010 đến năm 2013, nghiên cứu tập trung đánh giá toàn diện bức tranh kinh doanh, xác định mục tiêu gia tăng sản lượng và mở rộng độ phủ thị trường. Về mặt ý nghĩa thực tiễn, luận văn bám sát các định hướng phát triển ngành theo Quyết định số 2435/QĐ-BCT ngày 21/5/2009 của Bộ Công Thương, cung cấp hệ thống luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp hoàn thiện chuỗi cung ứng, tối ưu hóa chi phí thương mại và bảo đảm mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 8% đến 12% hàng năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết Quản trị Marketing của tác giả Philip Kotler xuất bản năm 2003 và lý thuyết Quản trị tiêu thụ của tác giả Đặng Đình Đào công bố năm 1999. Tiêu thụ sản phẩm được tiếp cận theo cả nghĩa rộng lẫn nghĩa hẹp: theo nghĩa rộng, đây là một quá trình kinh tế - kỹ thuật tổng hợp bao gồm nghiên cứu thị trường, hoạch định chiến lược sản phẩm, định giá, phân phối và tổ chức bán hàng; theo nghĩa hẹp, tiêu thụ là hành vi chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa để thu về giá trị tiền tệ.

Bên cạnh đó, khung phân tích tích hợp quan điểm quản trị Logistics hiện đại, coi tiêu thụ là một mắt xích tạo ra giá trị gia tăng xuyên suốt từ khâu lưu kho, đóng gói đến vận chuyển tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Bốn khái niệm cốt lõi được vận dụng xuyên suốt đề tài bao gồm: cơ cấu mạng lưới phân phối (kênh trực tiếp, gián tiếp và hỗn hợp), chính sách giá linh hoạt, công cụ xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, khuyến mại, hội chợ thương mại) và quản trị dịch vụ hậu mãi nhằm chuyển hóa rủi ro thành cơ hội gắn kết khách hàng bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp thực chứng, phương pháp thống kê và phân tích tổng hợp trên chuỗi dữ liệu thứ cấp từ năm 2010 đến năm 2013 tại doanh nghiệp. Để thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành điều tra khảo sát thông qua bảng câu hỏi trắc nghiệm gồm 10 câu hỏi chuẩn hóa, tập trung vào đánh giá thực trạng tiêu thụ, mức độ hài lòng về chính sách giá và công tác hỗ trợ đại lý.

Cỡ mẫu khảo sát được xác định gồm 45 cán bộ quản lý và nhân viên trực thuộc Phòng Thương mại của Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Hà Nội. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ (census sampling) được áp dụng đối với toàn bộ lực lượng kinh doanh trực tiếp vì đây là nhóm đối tượng am hiểu sâu sắc hành vi tiêu dùng, biến động kênh phân phối và rào cản thương mại thực tế tại địa bàn. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp phân tích đối sánh là nhằm lượng hóa chính xác các chỉ tiêu như doanh số, thị phần, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và tốc độ lưu chuyển hàng hóa, từ đó đưa ra những đánh giá khách quan về hiệu quả vận hành của mạng lưới bán hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, dù sở hữu năng lực sản xuất lớn với 90 triệu lít/năm, tỷ lệ khai thác công suất thực tế của nhà máy trong giai đoạn 2011 - 2013 chỉ dao động ở mức 78% đến 85%, cho thấy năng lực tiêu thụ chưa theo kịp quy mô sản xuất hiện có.

Thứ hai, cơ cấu tiêu thụ sản phẩm có sự chênh lệch lớn giữa các dòng sản phẩm. Hai sản phẩm chủ lực là Bia lon 333 và Bia chai Sài Gòn Đỏ 355 chiếm tỷ trọng vượt trội lên tới hơn 72% tổng sản lượng tiêu thụ toàn công ty. Ngược lại, các sản phẩm định vị cao cấp như Bia chai 330 Special, Bia lon Lager và Bia hơi Sài Gòn chỉ chiếm khoảng 28% sản lượng, chưa phát huy hết tiềm năng sinh lời.

Thứ ba, hệ thống phân phối phụ thuộc quá mức vào kênh gián tiếp thông qua mạng lưới đại lý cấp 1 và cấp 2, đóng góp tới 88% tổng doanh số bán hàng trong năm 2013, trong khi kênh bán lẻ trực tiếp và phân phối hiện đại chỉ chiếm 12%. Mức chiết khấu thương mại cố định từ 4% đến 6% chưa đủ sức kích hoạt động lực mở rộng thị trường tại các tỉnh vùng ven phía Bắc.

Thứ tư, chi phí dành cho hoạt động xúc tiến thương mại và quảng cáo trong giai đoạn 2010 - 2012 chiếm tỷ lệ khá khiêm tốn, trung bình chỉ đạt khoảng 2,5% đến 3,2% tổng doanh thu, khiến mức độ nhận diện thương hiệu tại các thị trường cấp huyện còn hạn chế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ sự phụ thuộc chặt chẽ vào cơ chế điều phối thị trường chung của Tổng công ty SABECO, khiến công ty thiếu tính chủ động trong việc thiết lập chính sách giá riêng biệt cho từng tiểu vùng. Thêm vào đó, thị trường miền Bắc chịu sự chi phối mạnh mẽ từ Tổng công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (Habeco) với thị phần ước tính trên 50% ở phân khúc bia bình dân, tạo ra rào cản gia nhập rất lớn cho các sản phẩm của Bia Sài Gòn.

Về phương thức biểu diễn số liệu, các phát hiện này được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện cơ cấu sản lượng theo nhóm sản phẩm qua 3 năm và bảng ma trận đối sánh thị phần giữa các đối thủ cạnh tranh chính. So sánh với các nghiên cứu cùng ngành, kết quả nghiên cứu khẳng định rằng việc gia tăng biên độ chiết khấu và chuyên môn hóa lực lượng bán hàng là điều kiện tiên quyết để phá vỡ thế độc quyền cục bộ của đối thủ tại thị trường mục tiêu.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc và mở rộng mạng lưới phân phối: Phòng Thương mại cần chủ động phát triển thêm 25 đại lý cấp 1 tại 12 tỉnh, thành phố trọng điểm phía Bắc trong lộ trình 2014 - 2016, nâng tỷ trọng đóng góp của kênh tiêu thụ trực tiếp tại các nhà hàng, khách sạn lên mức tối thiểu 20% tổng sản lượng.

Thứ tư, tối ưu hóa chính sách giá và chiết khấu thương mại: Ban Giám đốc cùng Phòng Tài chính - Kế toán cần xây dựng khung giá bán linh hoạt theo khối lượng tiêu thụ, nâng tỷ lệ chiết khấu lũy tiến từ 5% lên mức tối đa 8% cho các đại lý đạt doanh số vượt chỉ tiêu quý, thực hiện liên tục trong toàn bộ giai đoạn 2014 - 2019.

Thứ ba, đa dạng hóa danh mục sản phẩm và đổi mới bao bì: Khối Kỹ thuật và Quản trị Sản xuất cần đẩy mạnh sản lượng dòng Bia Special 330 và Bia lon Lager, đặt mục tiêu nâng tỷ trọng đóng góp của phân khúc cao cấp lên 35% vào năm 2017, đồng thời cải tiến thiết kế thùng carton để hạn chế tổn thất trong quá trình vận chuyển.

Thứ tư, gia tăng ngân sách xúc tiến và hoàn thiện dịch vụ hậu mãi: Bộ phận Marketing cần phân bổ ngân sách xúc tiến thương mại ở mức 5% doanh thu hàng năm, đẩy mạnh tham gia các hội chợ thương mại và cam kết thời gian xử lý khiếu nại về chất lượng vỏ chai, đổi trả hàng hỏng trong vòng dưới 24 giờ kể từ khi tiếp nhận thông tin.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban Lãnh đạo, Giám đốc kinh doanh và Trưởng phòng Kế hoạch - Thương mại tại các doanh nghiệp sản xuất đồ uống và hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Tài liệu cung cấp góc nhìn thực chiến về cách tổ chức bộ máy bán hàng và xử lý xung đột kênh phân phối.

Nhóm 2: Chuyên viên Trade Marketing và Chuyên viên Quản trị Kênh phân phối. Luận văn đem lại bộ công cụ hữu ích về xây dựng chính sách chiết khấu bậc thang, quản trị logistics bán hàng và đo lường tỷ suất chi phí tiêu thụ trên doanh thu.

Nhóm 3: Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh (mã ngành 60 34 05), Kinh tế thương mại. Đề tài là tài liệu tham khảo mẫu mực về quy trình phân tích thực trạng doanh nghiệp dựa trên hệ thống 10 chỉ tiêu định lượng và định tính.

Nhóm 4: Các cơ quan quản lý nhà nước, chuyên viên nghiên cứu thị trường thuộc ngành Công Thương đang theo dõi việc thực hiện quy hoạch ngành Bia - Rượu - Nước giải khát theo Quyết định 2435/QĐ-BCT, nhằm đánh giá tác động chính sách đến từng doanh nghiệp thành viên.

Câu hỏi thường gặp

Điểm nghẽn lớn nhất trong khâu tiêu thụ của Bia Sài Gòn Hà Nội giai đoạn 2011 - 2013 là gì?

Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở việc công suất thiết kế 90 triệu lít/năm chưa được khai thác triệt để, tỷ lệ tiêu thụ thực tế chỉ đạt dưới 85%. Nguyên nhân chính là do hệ thống phân phối miền Bắc bị bao phủ dày đặc bởi đối thủ cạnh tranh lâu đời, trong khi chi phí quảng cáo của công ty chỉ chiếm khoảng 3% doanh thu.

Luận văn đã kết hợp các khung lý thuyết quản trị nào để giải quyết bài toán tiêu thụ?

Nghiên cứu kết hợp lý thuyết Marketing hỗn hợp của Philip Kotler (2003) với lý luận quản trị tiêu thụ của Đặng Đình Đào (1999) và mô hình Logistics chuỗi cung ứng. Sự kết hợp này giúp đánh giá hoạt động tiêu thụ không chỉ ở hành vi bán hàng mà xuyên suốt từ nghiên cứu thị trường đến dịch vụ hậu mãi.

Đâu là giải pháp trọng tâm để công ty đạt mục tiêu tăng trưởng trong giai đoạn 2014 - 2019?

Giải pháp trọng tâm là mở rộng thêm 25 đại lý phân phối cấp 1 tại 12 tỉnh phía Bắc, kết hợp điều chỉnh mức chiết khấu linh hoạt từ 5% đến 8%. Đồng thời, công ty cần đẩy mạnh các dòng sản phẩm có giá trị gia tăng cao như Bia chai Special 330 để nâng tỷ trọng nhóm này lên mức 35%.

Kênh phân phối gián tiếp có vai trò như thế nào trong cơ cấu doanh thu của công ty?

Kênh gián tiếp qua hệ thống đại lý bán buôn và bán lẻ đóng vai trò chủ đạo, đóng góp tới 88% tổng sản lượng tiêu thụ năm 2013. Mặc dù giúp giải tỏa khối lượng hàng lớn trong thời gian ngắn, mô hình này khiến doanh nghiệp khó kiểm soát giá bán lẻ cuối cùng và làm tăng chi phí trung gian.

Nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu và phương pháp điều tra như thế nào để đảm bảo tính chuẩn xác?

Tác giả đã tiến hành khảo sát toàn diện 45 cán bộ và nhân viên thuộc Phòng Thương mại thông qua phiếu điều tra trắc nghiệm 10 câu hỏi. Việc chọn mẫu toàn bộ lực lượng bán hàng trực tiếp đảm bảo dữ liệu phản ánh chính xác các khó khăn thực tế về thị trường và phản hồi từ đại lý.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp sản xuất đồ uống, kết hợp hài hòa giữa lý thuyết marketing hiện đại và quản trị logistics.
  • Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Hà Nội giai đoạn 2010 - 2013, làm rõ năng lực khai thác dây chuyền 90 triệu lít/năm và các rào cản tại thị trường miền Bắc.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá về kênh phân phối, chính sách giá, cơ cấu sản phẩm và hoạt động xúc tiến thương mại cho giai đoạn 2014 - 2019.
  • Xác định lộ trình triển khai cụ thể theo từng giai đoạn, phân định rõ trách nhiệm của Ban Giám đốc, Phòng Thương mại và các bộ phận chức năng liên quan.
  • Doanh nghiệp cần nhanh chóng áp dụng khung giải pháp đề xuất để tối ưu hóa chi phí thương mại, củng cố thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên hội nhập.