Luận văn: Giải pháp hạn chế nghỉ việc phòng kinh doanh quốc tế - May Nhà Bè

Giải pháp hạn chế tỷ lệ nghỉ việc tại phòng FOB, May Nhà Bè. Chiến lược giữ nhân viên, cải thiện môi trường làm việc và phát triển nhân sự.

• Tác giả: Phạm Như Quỳnh
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Quang Thu
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp hạn chế tình trạng nghỉ việc tại phòng kinh doanh quốc tế thuộc công ty may nhà bè
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về tình trạng nghỉ việc tại phòng kinh doanh quốc tế công ty may Nhà Bè

Tình trạng nghỉ việc tại phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công ty Cổ phần May Nhà Bè là vấn đề cấp bách cần giải quyết. Phòng kinh doanh quốc tế (phòng FOB) đóng vai trò quan trọng trong hoạt động xuất khẩu của công ty. Khi nhân viên nghỉ việc liên tục, doanh nghiệp chịu nhiều tổn thất. Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới tăng cao. Mối quan hệ với đối tác quốc tế bị gián đoạn. Năng suất lao động giảm sút đáng kể. Kiến thức và kinh nghiệm tích lũy bị mất đi. Tinh thần làm việc của đội ngũ còn lại bị ảnh hưởng tiêu cực. Nhiều nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc. Sự hài lòng trong công việc là yếu tố then chốt. Mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng trực tiếp. Chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến quyết định sự gắn bó. Hiểu rõ nguyên nhân giúp xây dựng giải pháp hiệu quả.

1.1. Khái niệm nghỉ việc và quá trình ra quyết định

Nghỉ việc là hành động nhân viên chấm dứt hợp đồng lao động với tổ chức. Quá trình ra quyết định nghỉ việc diễn ra qua nhiều giai đoạn. Đầu tiên, nhân viên cảm thấy không hài lòng với công việc hiện tại. Sau đó, ý định nghỉ việc hình thành trong tâm trí. Nhân viên bắt đầu tìm kiếm cơ hội việc làm thay thế. Cuối cùng, quyết định nghỉ việc được đưa ra. Mobley (1977) mô hình hóa quá trình này một cách có hệ thống. Yếu tố cá nhân và tổ chức đều tác động đến quyết định. Thời gian từ ý định đến hành động khác nhau giữa các cá nhân.

1.2. Ảnh hưởng của nghỉ việc đến hoạt động doanh nghiệp

Nghỉ việc gây ra nhiều hậu quả tiêu cực cho doanh nghiệp. Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới rất lớn. Năng suất làm việc giảm trong thời gian chuyển giao. Mối quan hệ khách hàng quốc tế bị ảnh hưởng xấu. Kiến thức chuyên môn và kỹ năng bị mất đi. Tinh thần làm việc của nhân viên còn lại bị suy giảm. Áp lực công việc tăng lên cho đội ngũ hiện tại. Uy tín doanh nghiệp trên thị trường quốc tế có thể bị ảnh hưởng. Doanh thu và lợi nhuận giảm sút đáng kể. Việc kiểm soát tỷ lệ nghỉ việc là nhiệm vụ quan trọng.

II. Phân tích nguyên nhân nghỉ việc tại phòng kinh doanh quốc tế

Phân tích nguyên nhân nghỉ việc tại phòng kinh doanh quốc tế là bước quan trọng để xây dựng giải pháp. Nghiên cứu tại Công ty May Nhà Bè chỉ ra nhiều vấn đề cốt lõi. Chế độ đãi ngộ chưa tương xứng với công sức bỏ ra. Mức lương cơ bản thấp hơn so với mặt bằng ngành may mặc xuất khẩu. Các khoản trợ cấp và phúc lợi không hấp dẫn. Cơ hội thăng tiến còn mờ nhạt và thiếu minh bạch. Nhân viên không nhìn thấy lộ trình phát triển rõ ràng. Mối quan hệ với cấp trên là yếu tố gây bất mãn lớn. Phong cách lãnh đạo còn cứng nhắc và thiếu linh hoạt. Sự hỗ trợ từ cấp trên chưa đáp ứng nhu cầu nhân viên. Ý kiến đóng góp của nhân viên thường bị phớt lờ. Cách thức đánh giá công việc thiếu khách quan và công bằng. Áp lực công việc cao trong môi trường cạnh tranh quốc tế. Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ nhân viên không hài lòng đáng báo động.

2.1. Thực trạng chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến

Chế độ đãi ngộ tại phòng FOB còn nhiều bất cập. Mức lương cơ bản thấp hơn so với thị trường lao động. Các khoản phụ cấp và trợ cấp chưa hấp dẫn. Chính sách phúc lợi không cạnh tranh so với doanh nghiệp khác. Cơ hội thăng tiến trong công ty rất hạn chế. Nhân viên không có lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Các vị trí quản lý thường do người ngoài bổ nhiệm. Nhân viên nội bộ ít được cân nhắc thăng chức. Đào tạo và phát triển kỹ năng chưa được đầu tư đúng mức. Điều này làm giảm động lực làm việc và gắn bó của nhân viên.

2.2. Thực trạng mối quan hệ với cấp trên tại phòng FOB

Mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên tại phòng FOB có nhiều vấn đề. Cấp trên thiếu năng lực lãnh đạo và quản lý. Phong cách quản lý còn ôm đồm, thiếu phân quyền cho nhân viên. Mọi vấn đề đều phải xin ý kiến chỉ đạo từ cấp trên. Nhân viên thiếu linh hoạt trong giải quyết công việc phát sinh. Khi nhân viên phạm sai lầm, cấp trên thường chỉ trích thay vì hỗ trợ. Ý kiến đóng góp của nhân viên bị phớt lờ thường xuyên. Cách đánh giá công việc thiếu khách quan và công bằng. Sự hỗ trợ và ghi nhận từ cấp trên không được thể hiện rõ ràng. Điều này tạo cảm giác bất mãn và muốn rời bỏ tổ chức.

III. Giải pháp hạn chế tình trạng nghỉ việc tại phòng kinh doanh quốc tế

Giải pháp hạn chế nghỉ việc cần tiếp cận toàn diện và đồng bộ. Hệ thống đãi ngộ phải được cải thiện để thu hút nhân sự. Mức lương cần được điều chỉnh phù hợp với thị trường. Các khoản trợ cấp và phúc lợi phải cạnh tranh hơn. Cơ hội thăng tiến cần được xây dựng rõ ràng và minh bạch. Lộ trình phát triển nghề nghiệp phải được thiết kế cụ thể. Mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên cần được cải thiện. Phong cách lãnh đạo phải chuyển đổi theo hướng hỗ trợ và trao quyền. Hệ thống khen thưởng gắn liền với kết quả công việc. Đào tạo và phát triển kỹ năng cần được đầu tư thường xuyên. Môi trường làm việc phải cởi mở và khuyến khích sáng tạo. Các giải pháp phải được triển khai có lộ trình và đánh giá định kỳ.

3.1. Giải pháp cải thiện chế độ đãi ngộ và phúc lợi

Cải thiện chế độ đãi ngộ là giải pháp cấp bách nhất. Mức lương cơ bản cần được điều chỉnh theo mặt bằng thị trường. Hệ thống lương thưởng phải gắn liền với hiệu quả kinh doanh. Các khoản phụ cấp trách nhiệm cần được bổ sung hợp lý. Chính sách phúc lợi phải đa dạng và hấp dẫn hơn. Bảo hiểm sức khỏe và chế độ nghỉ phép cần được nâng cao. Quỹ thưởng cuối năm nên dựa trên kết quả cá nhân và tập thể. Hỗ trợ chi phí đào tạo và phát triển kỹ năng. Các chương trình vay ưu đãi cho nhân viên lâu năm. Chính sách đãi ngộ phải được công khai và minh bạch.

3.2. Giải pháp cải thiện mối quan hệ cấp trên và nhân viên

Cải thiện mối quan hệ cấp trên và nhân viên đòi hỏi nhiều biện pháp. Đào tạo kỹ năng lãnh đạo và quản lý cho cấp trên. Thay đổi phong cách quản lý từ chỉ huy sang hỗ trợ. Trao quyền cho nhân viên trong giải quyết công việc hàng ngày. Xây dựng cơ chế phản hồi hai chiều thường xuyên. Khuyến khích cấp trên lắng nghe ý kiến đóng góp từ nhân viên. Đánh giá công việc phải khách quan và công bằng hơn. Công nhận và khen thưởng kịp thời những đóng góp tích cực. Tổ chức các hoạt động gắn kết tập thể định kỳ. Xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn tại công ty may Nhà Bè

Nghiên cứu về giải pháp hạn chế nghỉ việc tại phòng kinh doanh quốc tế có ý nghĩa thực tiễn lớn. Các giải pháp đề xuất dựa trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn. Hệ thống đãi ngộ cải thiện giúp thu hút và giữ chân nhân sự. Mối quan hệ cấp trên nhân viên tốt đẹp tạo môi trường làm việc tích cực. Cơ hội thăng tiến rõ ràng tạo động lực phát triển nghề nghiệp. Hệ thống khen thưởng công bằng khuyến khích nhân viên cống hiến. Áp dụng các giải pháp giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc hiệu quả. Doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo. Năng suất lao động được cải thiện đáng kể. Mối quan hệ với đối tác quốc tế được duy trì ổn định. Uy tín và thương hiệu doanh nghiệp được nâng cao. Công ty May Nhà Bè có thể áp dụng mô hình này vào thực tế.

4.1. Ý nghĩa lý luận của đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu đóng góp vào lý thuyết quản trị nhân sự. Nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến nghỉ việc trong ngành may mặc. Mô hình nghiên cứu được kiểm chứng trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam. Kết quả bổ sung bằng chứng thực nghiệm cho các lý thuyết hiện có. Phát hiện mới về mối quan hệ giữa các biến số trong ngành xuất khẩu. Nghiên cứu mở ra hướng tiếp cận mới cho các công ty tương tự. Cơ sở dữ liệu phong phú cho các nghiên cứu tiếp theo. Phương pháp nghiên cứu có thể áp dụng cho các ngành khác. Đóng góp vào kho tàng kiến thức quản trị nhân sự Việt Nam.

4.2. Ứng dụng thực tiễn và khuyến nghị triển khai

Các giải pháp có thể áp dụng ngay tại Công ty May Nhà Bè. Ban lãnh đạo cần cam kết triển khai các giải pháp đồng bộ. Xây dựng lộ trình thực hiện cụ thể theo từng giai đoạn. Phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban. Đánh giá định kỳ hiệu quả của các giải pháp đã triển khai. Điều chỉnh kịp thời dựa trên phản hồi từ nhân viên. Tham khảo kinh nghiệm từ các doanh nghiệp thành công trong ngành. Đầu tư nguồn lực tài chính và nhân sự cho việc triển khai. Truyền thông nội bộ để nhân viên hiểu và ủng hộ. Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện để đảm bảo hiệu quả.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. Nghỉ việc và quá trình ra quyết định nghỉ việc 1. Nghỉ việc Trong tổ chức, nghỉ việc là một quyết định cá nhân của một nhân viên khi họ muốn chấm dứt là thành viên của tổ chức và rời bỏ tổ chức đó vĩnh viễn. Khi một nhân viên quyết định nghỉ việc, có rất ít cơ hội để tiếp cận và tìm hiểu lý do vì sao họ ra quyết định nghỉ việc (Igbaria và Greenhaus, 1992).

Định nghĩa nghỉ việc khác hẳn với nghỉ việc tạm thời, chuyển công tác trong tổ chức hoặc thăng chức. Trong nghỉ việc, có thể phân ra nghỉ việc tự nguyện hoặc không tự nguyện. Nghỉ việc tự nguyện là khi nhân viên quyết định rời khỏi tổ chức của mình theo lựa chọn riêng của họ; nghỉ việc không tự nguyện xảy ra khi tổ chức quyết định sa thải một số nhân viên (Owolabi, 2012). Nghỉ việc không tự nguyện thường sẽ mang lại lợi ích cho tổ chức nhưng nghỉ việc tự nguyện sẽ gây rạn nứt sự ổn định của tổ chức (Ponnu, Chuah, 2010).

Nghỉ việc tự nguyện còn được phân tích sâu hơn thành nghỉ việc có thể tránh và không thể tránh khỏi (Toby và cộng sự, 2004). Khi nhân viên quyết định nghỉ việc vì không thoả mãn trong công việc và thiếu sự gắn kết với tổ chức chính là biểu hiện của nghỉ việc có thể tránh khỏi (Egan, Yang & Bartlett, 2004); Trong khi đó, nghỉ việc không thể tránh khỏi là khi nhân viên gặp những tính huống khách quan, không kiểm soát được hoàn toàn như gặp vấn đề sức khoẻ, lập gia đình, nghỉ hưu, qua đời,. Trong trường hợp nhân viên nghỉ việc vì lý do không thể tránh khỏi, tổ chức thường tập trung tìm kiếm giải pháp nhằm giảm thiểu khó khăn ảnh hưởng tới hoạt động của công ty do những trường hợp này gây ra hơn là tìm kiếm giải pháp cho việc ngăn chặn điều này xảy ra.1: Bảng phân loại khái niệm nghỉ việc Loại nghỉ việc Mô tả Quyết định nghỉ việc được đưa ra từ phía Nghỉ việc không tự nguyện công ty, công ty sa thải nhân viên. Việc rời bỏ tổ chức của nhân viên liên quan Có thể tránh đến sự không thỏa mãn trong công việc và khỏi Nghỉ việc thiếu sự gắn kết với tổ chức tự nguyện Nhân viên di chuyển nơi ở khi kết hôn, gặp Không thể vấn đề sức khỏe, chuyện gia đình, nghỉ hưu, tránh khỏi qua đời hoặc theo đuổi việc học (Nguồn: Owolabi, 2012; Toby , 2004; Yang & Bartlett, 2004) Một chỉ tiêu đo lường về vấn đề nghỉ việc chính là tỷ lệ nghỉ việc (employee turnover rate).

Tỷ lệ nghỉ việc là phần trăm số nhân viên nghỉ việc so với tổng số nhân viên trung bình của một công ty (Harter, Sonnentag, 2003). Tỷ lệ nghỉ việc được tính bằng cách lấy số lượng nhân viên rời bỏ tổ chức chia cho số nhân viên trung bình của tổ chức trong một thời kỳ cụ thể và số nhân viên nghỉ việc bao gồm cả nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc. Theo Joinson (2000), tỷ lệ nghỉ việc bằng số nhân viên nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên của công ty hoặc bộ phận, phòng ban cần quan sát. Đề tài sẽ sử dụng cách tính tỷ lệ nghỉ việc này của Joinson (2000).

Tỷ lệ nghỉ việc = số nhân viên nghỉ việc / tổng số nhân viên trung bình của công ty (hoặc phòng ban) Trong đó, số nhân viên nghỉ việc chỉ tính với nhân viên chính thức của công ty, số nhân viên nghỉ việc bao gồm nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc. Quá trình ra quyết định nghỉ việc Từ cuối thế kỷ 20, khi các ngành công nghiệp phát triển thì chủ đề nhân viên nghỉ việc đã được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Mobley (1977) là một trong 7 những người tiên phong trong các nghiên cứu này. Mobley đã chỉ ra được quá trình ra quyết đinh nghỉ việc của nhân viên tính từ khi nhân viên bất mãn trong công việc đến khi ra quyết định nghỉ việc chính thức (hình 1.

Theo Mobley, khi nhân viên bắt đầu có những hành vi bất mãn với công việc thì sẽ có suy nghĩ về vấn đề nghỉ việc; sau một số bước nữa thì nhân viên đó sẽ đi đến ý định nghỉ việc để cuối cùng đưa ra quyết định nghỉ việc. Qua đó cho ta thấy, không phải việc không hài lòng với công việc là nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc, mà còn phải qua nhiều bước, các bước đó nhằm đánh giá lợi ích được – mất, các chi phí khi nghỉ việc, các cơ hội tìm kiếm công việc thay thế, so sánh – đánh giá lợi ích của công việc thay thế và công việc hiện tại. Nếu trong quá trình đánh giá, so sánh; nhân viên phát hiện nghỉ việc sẽ gây thiệt hại cho họ và công việc mới sẽ có lợi ích không bằng công việc hiện tại thì mức độ hài lòng của nhân viên với công việc hiện tại sẽ tăng lên, ý định nghỉ việc sẽ giảm đi. Trường hợp nhân viên nhận thấy cơ hội mang đến của công việc mới tốt hơn, nhân viên sẽ duy trì ý định nghỉ việc và đến một thời điểm nào đó họ sẽ ra quyết định nghỉ việc chính thức.

Trường hợp, ý định nghỉ việc vẫn chưa đủ mạnh, nhân sẽ tiếp tục tìm kiếm công việc mới và đánh giá lại các lợi ích, so sánh các lợi ích này với công việc hiện tại, họ sẽ chập nhận các bất mãn công việc hiện tại; bên cạnh đó cũng suy nghĩ nhiều hơn đến nghỉ việc và tìm kiếm công việc mới.1: Quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên theo Mobley (1977) (Nguồn: Mobley, 1977) 1. Ảnh hưởng của nghỉ việc đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp Khi nhân viên nghỉ việc sẽ mang lại các ảnh hưởng tiêu cực và tích cực. Tác động tích cực là khi những nhân viên rời khỏi tổ chức là những người làm việc có hiệu quả thấp bao gồm người tự nguyện nghỉ việc hay bắt buộc; qua đó sẽ tạo cơ 9 hội cho tổ chức có cơ hội tìm được những nhân viên có khả năng làm việc tốt hơn, mang đến những lợi ích và kinh nghiệm mới cho công ty (Levin và cộng sự, 1992). Khi các nhân viên có năng lực kém rời khỏi tổ chức, sẽ giúp những nhân viên còn lại có nhiều cơ hội thăng tiến hơn và tạo ra sự thay đổi trong chính sách của tổ chức, giúp họ đưa ra các giải pháp nhằm giữ chân những người có năng lực.

Bên cạnh đó, những nhân viên khi mới tham gia công việc sẽ có sự nhiệt tình hơn và sẵn sàng hơn cho công việc, sức phấn đấu cao hơn những nhân viên đã làm việc lâu năm trong tổ chức, dễ tạo ra những động lực mới cho công ty (Kane Sellers, 2007). Bên cạnh đó, việc nhân viên nghỉ việc cũng mang lại nhiều ảnh hưởng tiêu cực. Cụ thể như những chi phí mà tổ chức phải bỏ ra khi nhân viên nghỉ việc. Theo Fenegan (2009), chi phí nghỉ việc của nhân viên sẽ tương ứng với 1,5 lần mức lương hằng năm của nhân viên đó nếu họ làm việc bán thời gian; 2 lần mức lương khi họ làm viêc toàn thời gian và tốn chi phí bằng 5 lần mức lương hàng năm khi nhân viên đó là quản lý hoặc điều hành công việc.

Các chi phí này bao gồm chi phí trước và trong lúc nghỉ việc (khi nhân viên bắt đầu có ý định nghỉ việc họ sẽ giảm hiệu suất làm việc làm ảnh hưởng đến các nhân viên khác), chi phí khi chức vụ quan trọng bị trống (sẽ cần nguồn lực để phụ trách công việc của người đang nghỉ), chi phí đào tạo trước đó (để nhân viên hoàn thành được công việc trong tổ chức thì phải tốn chi phí đào tạo cho nhân viên), chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới (khi đưa một nhân viên mới vào thay thế vị trí sẽ hao tốn thời gian, tài chính để đào tạo và phát triển nhân viên đó phù hợp với công việc). Ngoài những chi phí hữu hình trên, doanh nghiệp còn phải chịu những tổn thất vô hình như những giá trị về kiến thức và kinh nghiệm mất đi khi nhân viên rời bỏ tổ chức (Mitchell, Holtom, & Lee, 2001). Một số trường hợp, những nhân viên giỏi, năng lực cao thường tự tin vào bản thân, họ tin tưởng rằng còn nhiều cơ hội làm việc mới tốt hơn hiện tại và họ sẽ sẵn lòng rời bỏ tổ chức hơn những nhân viên làm việc kém năng suất (Kane- Sellers, 2007). Điều này vô cùng nguy hại cho tổ chức khi những người giỏi thì nghỉ việc và người không giỏi thì lại gắn bó với tổ chức.

Những nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc từ nhân viên 10 Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên gồm: đặc điểm cá nhân, sự thỏa mãn trong công việc, môi trường bên ngoài, ý định nghỉ việc và sự gắn kết với tổ chức (hình 1. Theo kết quả của nghiên cứu này, các đặc điểm cá nhân như tuổi tác và thâm niên làm việc có quan hệ ngược chiều với sự nghỉ việc của nhân viên. Nhân viên lớn tuổi hoặc thâm niên cao thường có xu hướng ít nghỉ việc hơn. Tương tự, sự thỏa mãn trong công việc càng cao thì nhân viên càng ít nghỉ việc.

Ngược lại, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức như cơ hội mới, nhận thức về các công việc thay thế có quan hệ cùng chiều với sự nghỉ việc của nhân viên. Khi nhân viên nhận thấy có các cơ hội làm việc ở tổ chức khác, khả năng phát triển và thăng tiến, phúc lợi tốt hơn thì họ sẽ có xu hướng suy nghĩ về nghỉ việc nhiều hơn, từ đó rời bỏ tổ chức nhiều hơn. Những kết quả này tương đồng với nghiên cứu của Porter (1973) và của Price (1977). Mobley và các cộng sự (1979) còn chỉ ra rằng ý định nghỉ việc chắc chắn có quan hệ cùng chiều với quyết định nghỉ việc và sự gắn kết với tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với quyết định nghỉ việc.

Có thể nói nghiên cứu của Mobley và các cộng sự đã đưa ra những yếu tố tác động đến vấn đề nghỉ việc một cách khái quát và được sử dụng làm tiền đề cho nhiều nghiên cứu sau này về vấn đề nghỉ việc của nhân viên.2: Các yếu tố tác động đến nghỉ việc (Nguồn: Mobley và các cộng sự , 1979) 11 Theo nghiên cứu của Maertz Jr (2004), có 8 động lực tác động đến nghỉ việc được đưa ra và giải thích như trong bảng 1.2: Những động lực tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên theo Maertz Jr.