Tổng quan nghiên cứu

Tổng Công ty Khí Việt Nam (PVGAS) là một trong những đơn vị chủ lực thuộc Tập đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam, với hơn 1.300 người lao động và doanh thu năm 2018 đạt trên 75,9 nghìn tỷ đồng, tăng 11,7% so với năm trước. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia và biến động kinh tế toàn cầu, PVGAS đang đối mặt với thách thức lớn về nguồn nhân lực, đặc biệt là vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Tỷ lệ nghỉ việc tại PVGAS đã tăng từ 3,9% năm 2016 lên khoảng 8,8% năm 2018, đồng thời số lượng nhân viên xuất sắc giảm trong khi số người có hiệu suất thấp tăng lên. Những vấn đề này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại PVGAS, phân tích thực trạng các chính sách tạo động lực hiện hành, từ đó đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả công việc, cải thiện thu nhập và giữ chân nhân tài. Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi PVGAS, dựa trên dữ liệu khảo sát từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2019, kết hợp với báo cáo nội bộ giai đoạn 2016-2018. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ Ban lãnh đạo PVGAS xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, góp phần nâng cao năng suất lao động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên mô hình động lực làm việc của Kovach (1987), trong đó xác định 10 yếu tố ảnh hưởng chính đến động lực làm việc gồm: công việc thú vị, được công nhận đầy đủ việc đã làm, sự tự chủ trong công việc, công việc ổn định, lương cao, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo, và sự hỗ trợ từ cấp trên. Mô hình này được đánh giá phù hợp với đặc thù hoạt động của PVGAS và được người lao động đồng thuận cao.

Ngoài ra, nghiên cứu tham khảo các lý thuyết nền tảng về động lực làm việc như thuyết nhu cầu Maslow (1943), thuyết hai nhân tố Herzberg (1959), thuyết nhu cầu Alderfer (1972) và học thuyết ba nhu cầu của McClelland (1985). Các lý thuyết này giúp làm rõ vai trò của nhu cầu cá nhân và các yếu tố bên trong, bên ngoài tác động đến hành vi làm việc của người lao động.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: động lực làm việc (sự sẵn lòng cống hiến để đạt mục tiêu tổ chức), tạo động lực (các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu người lao động), và các yếu tố tạo động lực như lương thưởng, thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc, và quan hệ lãnh đạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát 215 người lao động PVGAS với bảng câu hỏi chi tiết dựa trên thang đo của Kovach (1987) đã được điều chỉnh phù hợp. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích đảm bảo đại diện cho các nhóm nhân viên theo giới tính, độ tuổi, trình độ và chức vụ.

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo nội bộ PVGAS giai đoạn 2016-2018, bao gồm số liệu về tỷ lệ nghỉ việc, kết quả bình xét thi đua, và các chỉ tiêu KPIs không đạt.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2019 cho khảo sát sơ cấp, cùng với phân tích dữ liệu thứ cấp trong cùng khoảng thời gian để đảm bảo tính cập nhật và chính xác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ động lực làm việc thấp: Trung bình điểm động lực làm việc của người lao động PVGAS là 2,65 trên thang 5, cho thấy mức độ đồng thuận thấp về sự hăng say và thoải mái trong công việc. Biến quan sát “Tôi thấy thoải mái với công việc của mình” có điểm thấp nhất, phản ánh sự không hài lòng chung.

  2. Tỷ lệ nghỉ việc tăng cao: Tỷ lệ nghỉ việc tăng từ 3,9% năm 2016 lên khoảng 8,8% năm 2018, với 100% người nghỉ việc cho biết nguyên nhân chính là không được tăng lương và khó thăng tiến. Ngoài ra, 96% ý kiến cho rằng không nhận được sự công bằng trong công việc.

  3. Hiệu suất làm việc giảm: Số lượng nhân viên đạt loại xuất sắc giảm từ 12,6% năm 2016 xuống thấp hơn, trong khi tỷ lệ nhân viên loại B (hiệu suất thấp) tăng lên, gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả chung của PVGAS.

  4. Các yếu tố tạo động lực chưa được đáp ứng đầy đủ: Qua phân tích hồi quy, các yếu tố như lương cao, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, được công nhận đầy đủ việc đã làm, và sự hỗ trợ từ cấp trên có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc. Tuy nhiên, các chính sách hiện tại chưa đáp ứng tốt các yếu tố này, dẫn đến sự bất mãn và giảm động lực.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của tình trạng động lực làm việc thấp và tỷ lệ nghỉ việc tăng cao là do các chính sách lương thưởng, thăng tiến và đánh giá chưa công bằng, chưa tạo được sự hài lòng và gắn bó lâu dài cho người lao động. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Kovach (1987) và các nghiên cứu trong nước, cho thấy yếu tố tài chính và cơ hội phát triển nghề nghiệp là then chốt trong việc tạo động lực.

So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành, PVGAS cần cải thiện chính sách đãi ngộ và tạo môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ hơn từ cấp trên để giữ chân nhân tài. Việc trình bày dữ liệu qua biểu đồ tỷ lệ nghỉ việc theo năm, bảng phân tích điểm trung bình các yếu tố động lực và biểu đồ so sánh kết quả bình xét thi đua sẽ giúp minh họa rõ nét hơn thực trạng và xu hướng.

Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu là cơ sở để PVGAS điều chỉnh chính sách nhân sự, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, từ đó tăng năng suất lao động và sức cạnh tranh trên thị trường.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải thiện chính sách lương thưởng: Tăng lương định kỳ và bổ sung các khoản phụ cấp phù hợp nhằm đảm bảo mức thu nhập cạnh tranh, nâng cao chỉ số hài lòng về lương (target: giảm tỷ lệ nghỉ việc do lương thấp xuống dưới 5% trong 2 năm). Chủ thể thực hiện: Ban Tổ chức Nhân sự, Ban Lãnh đạo PVGAS. Timeline: Triển khai trong 12 tháng.

  2. Xây dựng cơ chế thăng tiến rõ ràng: Thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp minh bạch, tạo cơ hội đào tạo nâng cao kỹ năng và thăng tiến cho người lao động (target: tăng tỷ lệ nhân viên được thăng tiến hàng năm lên 15%). Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực. Timeline: 18 tháng.

  3. Tăng cường công nhận và khen thưởng: Áp dụng hệ thống đánh giá công bằng, khen thưởng kịp thời và đa dạng hình thức công nhận thành tích nhằm nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc (target: tăng điểm trung bình về yếu tố công nhận lên 3,5/5). Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý nhân sự, các phòng ban. Timeline: 6 tháng.

  4. Nâng cao sự hỗ trợ từ cấp trên: Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý cấp trung, tăng cường giao tiếp, hỗ trợ và tạo môi trường làm việc thân thiện (target: cải thiện điểm đánh giá sự hỗ trợ từ cấp trên lên 4/5). Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo, Phòng Nhân sự. Timeline: 12 tháng.

  5. Cải thiện điều kiện làm việc: Đầu tư trang thiết bị, đảm bảo an toàn lao động và môi trường làm việc sạch sẽ, thoải mái (target: giảm các phản ánh về điều kiện làm việc xuống dưới 10%). Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý dự án, Ban An toàn lao động. Timeline: 24 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý PVGAS: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài.

  2. Phòng nhân sự và đào tạo: Cung cấp cơ sở khoa học để thiết kế chương trình đào tạo, phát triển nghề nghiệp và hệ thống khen thưởng phù hợp với đặc thù ngành khí.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu trong lĩnh vực tạo động lực làm việc.

  4. Doanh nghiệp trong ngành năng lượng và các ngành công nghiệp nặng: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù lao động kỹ thuật cao, môi trường làm việc khắc nghiệt.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao động lực làm việc lại quan trọng đối với PVGAS?
    Động lực làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc, sự sáng tạo và gắn bó của người lao động. Với ngành khí đòi hỏi kỹ thuật cao và an toàn nghiêm ngặt, động lực giúp giảm sai sót và nâng cao năng suất.

  2. Yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc tại PVGAS?
    Lương cao, cơ hội thăng tiến và được công nhận đầy đủ là những yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất, theo kết quả phân tích hồi quy trong nghiên cứu.

  3. Làm thế nào để giảm tỷ lệ nghỉ việc tại PVGAS?
    Cần cải thiện chính sách lương thưởng, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, nâng cao sự công bằng trong đánh giá và tăng cường hỗ trợ từ cấp trên.

  4. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
    Kết hợp phương pháp định tính (thảo luận nhóm, phỏng vấn) và định lượng (khảo sát bằng bảng câu hỏi, phân tích hồi quy) với cỡ mẫu 215 người lao động.

  5. Giải pháp tạo động lực có thể áp dụng trong thời gian bao lâu để thấy hiệu quả?
    Các giải pháp có thể bắt đầu triển khai trong vòng 6-24 tháng tùy thuộc vào tính chất và phạm vi, với mục tiêu cải thiện các chỉ số động lực và giảm tỷ lệ nghỉ việc trong 1-2 năm.

Kết luận

  • Nghiên cứu đã xác định 10 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS dựa trên mô hình Kovach (1987).
  • Thực trạng cho thấy động lực làm việc thấp, tỷ lệ nghỉ việc tăng và hiệu suất lao động giảm trong giai đoạn 2016-2018.
  • Các yếu tố lương thưởng, thăng tiến, công nhận và hỗ trợ từ cấp trên là then chốt cần được cải thiện.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc, giữ chân nhân tài và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
  • Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho Ban lãnh đạo PVGAS trong việc xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp.

Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan tại PVGAS nên nhanh chóng triển khai các giải pháp đề xuất để nâng cao động lực làm việc, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.