Luận án tiến sĩ: Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên DNNVV Bắc Trung Bộ

Luận án tiến sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh các động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên nghiên cứu tại các doanh, phân tích chuyên sâu, xây dựng mô hình lý

• Tác giả: Trần Thị Lê Na
• Người hướng dẫn: Lương Thu Hà
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên - Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Vùng Bắc Trung Bộ
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM KẾT
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Khái quát phương pháp nghiên cứu
• Những đóng góp mới của luận án
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo
• 1.1.1. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi nổi bật
• 1.1.2. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo trong bối cảnh lãnh đạo
• 1.1.3. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo trong sự ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo với nhân viên
• 1.2. Tổng quan các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên
• 1.3. Tổng quan các nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên
• 1.4. Khoảng trống và định hướng nghiên cứu của đề tài
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH, BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Lý thuyết về hành vi lãnh đạo
• 2.1.1. Quan điểm về hành vi lãnh đạo
• 2.1.2. Các yếu tố tác động tới hành vi lãnh đạo
• 2.1.3. Hành vi lãnh đạo theo quan điểm của Stogdill
• 2.1.3.1. Hành vi hướng tới con người
• 2.1.3.2. Hành vi hướng tới nhiệm vụ
• 2.2. Sự hài lòng của nhân viên
• 2.2.1. Quan điểm về sự hài lòng của nhân viên
• 2.2.2. Tiêu chí đánh giá sự hài lòng của nhân viên
• 2.3. Khái quát tình hình DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 2.3.1. Khái quát tình hình kinh tế- xã hội
• 2.3.2. Khái quát tình hình của các DNNVV
• 2.3.3. Vấn đề quản lý và lãnh đạo trong các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 2.4. Mô hình nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên
• 2.4.1. Căn cứ xây dựng mô hình
• 2.4.2. Mô hình nghiên cứu dự kiến
• 2.5. Phương pháp nghiên cứu
• 2.5.1. Thiết kế nghiên cứu
• 2.5.2. Lựa chọn và phát triển thang đo
• 2.5.3. Nghiên cứu định tính
• 2.5.4. Điều tra thử
• 2.5.5. Nghiên cứu định lượng
• 2.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH - HÀNH VI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO DNNVV VÙNG BẮC TRUNG BỘ - MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH
• 3.1. Hành vi điển hình của con người Vùng Bắc Trung Bộ
• 3.1.1. Ảnh hưởng yếu tố văn hóa tới tố chất và hành vi của con người Bắc Trung Bộ
• 3.1.2. Các tố chất và hành vi điển hình của con người vùng Bắc Trung Bộ
• 3.2. Các hành vi lãnh đạo điển hình bổ sung trong mô hình
• 3.2.1. Hành vi “Ham học hỏi- Khát vọng vươn lên”
• 3.2.2. Hành vi “Bè cánh, cục bộ”
• 3.2.3. Hành vi “Cố chấp, bảo thủ”
• 3.2.4. Hành vi “Cần kiệm, giản dị”
• 3.2.5. Hành vi “Chính trực, trung kiên, can đảm”
• 3.3. Hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu dự kiến và giả thuyết nghiên cứu
• 3.3.1. Mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh
• 3.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu chính
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG - TÁC ĐỘNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO TỚI SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DNNVV VÙNG BẮC TRUNG BỘ
• 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 4.2. Thống kê mô tả về hành vi lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên
• 4.2.1. Thống kê mô tả về hành vi lãnh đạo
• 4.2.2. Thống kê mô tả về sự hài lòng của nhân viên
• 4.2.3. Thống kê mô tả về sự hài lòng của nhân viên theo đặc điểm của doanh nghiệp và nhà lãnh đạo
• 4.3. Kiểm định thang đo
• 4.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
• 4.3.2. Kiểm định hiệu lực của thang đo
• 4.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
• 4.5. Phân tích ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên
• 4.5.1. Mô hình thứ nhất
• 4.5.2. Mô hình thứ hai
• 4.6. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
• 4.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ
• 5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5.2. Một số khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu
• 5.2.1. Xu hướng và những cơ hội đối với các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 5.2.2. Một số khuyến nghị đề xuất đối với đội ngũ lãnh đạo nhằm gia tăng sự hài lòng cho nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 5.3. Những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
• 5.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
• DANH MỤC CÁC CÔNG ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Hành vi lãnh đạo và sự hài lòng nhân viên

Hành vi lãnh đạo là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự hài lòng nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại vùng Bắc Trung Bộ. Nghiên cứu chỉ ra rằng, hành vi lãnh đạo không chỉ tác động đến hiệu suất làm việc mà còn ảnh hưởng đến môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo với phong cách lãnh đạo phù hợp có thể tạo ra động lực nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các tác động lãnh đạo cụ thể đến sự hài lòng nhân viên, đồng thời đề xuất các giải pháp để cải thiện quản lý nhân sự và quản trị nhân lực trong DNNVV.

1.1. Phong cách lãnh đạo và tác động

Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành sự hài lòng nhân viên. Các phong cách như lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch được nghiên cứu kỹ lưỡng. Lãnh đạo chuyển đổi thường tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ giữa nhân viên và tổ chức, trong khi lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc thưởng phạt rõ ràng. Cả hai phong cách này đều có tác động tích cực đến động lực nhân viên và hiệu quả kinh doanh.

1.2. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp là hai yếu tố chịu ảnh hưởng trực tiếp từ hành vi lãnh đạo. Một môi trường làm việc tích cực, được xây dựng bởi các nhà lãnh đạo có kỹ năng lãnh đạo tốt, sẽ thúc đẩy sự hài lòng nhân viên. Đồng thời, văn hóa doanh nghiệp được định hình bởi các giá trị và hành vi của nhà lãnh đạo, tạo nên sự gắn kết và trung thành của nhân viên.

II. Doanh nghiệp nhỏ và vừa vùng Bắc Trung Bộ

Các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại vùng Bắc Trung Bộ đang đối mặt với nhiều thách thức trong quản lý nhân sự và phát triển doanh nghiệp. Nghiên cứu chỉ ra rằng, hành vi lãnh đạo có thể là yếu tố quyết định trong việc cải thiện hiệu quả kinh doanh và sự hài lòng nhân viên. Các DNNVV tại đây cần tập trung vào việc đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo để tạo ra động lực nhân viên và gắn kết nhân viên.

2.1. Thách thức trong quản lý nhân sự

Các DNNVV tại vùng Bắc Trung Bộ thường gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Quản lý nhân sự hiệu quả đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có kỹ năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo phù hợp. Nghiên cứu đề xuất các giải pháp như tăng cường đào tạo và phát triển quản trị nhân lực để cải thiện sự hài lòng nhân viên.

2.2. Phát triển doanh nghiệp bền vững

Phát triển doanh nghiệp bền vững đòi hỏi sự kết hợp giữa hành vi lãnh đạo hiệu quả và quản lý nhân sự chuyên nghiệp. Các DNNVV cần tập trung vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và môi trường làm việc thân thiện để thúc đẩy hiệu quả kinh doanh và sự hài lòng nhân viên.

III. Giải pháp và khuyến nghị

Nghiên cứu đề xuất các giải pháp cụ thể để cải thiện hành vi lãnh đạo và sự hài lòng nhân viên trong các DNNVV tại vùng Bắc Trung Bộ. Các giải pháp bao gồm việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo, cải thiện quản lý nhân sự, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực. Những khuyến nghị này nhằm mục đích nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển doanh nghiệp bền vững.

3.1. Đào tạo kỹ năng lãnh đạo

Việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo là yếu tố then chốt để cải thiện hành vi lãnh đạo và sự hài lòng nhân viên. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào việc phát triển phong cách lãnh đạo phù hợp với đặc thù của DNNVV tại vùng Bắc Trung Bộ.

3.2. Cải thiện quản lý nhân sự

Cải thiện quản lý nhân sự thông qua việc áp dụng các phương pháp quản trị nhân lực hiện đại sẽ giúp tăng cường động lực nhân viên và gắn kết nhân viên. Các DNNVV cần chú trọng vào việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và thân thiện.

Nội dung chính

Tổng quan về luận án

Nghiên cứu của Tiến sĩ Trần Thị Lê Na (2022) tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân với đề tài "Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên - Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Vùng Bắc Trung Bộ" (Chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Mã số: 9340101; Người hướng dẫn: PGS. NGƯT Ngô Kim Thanh và TS. Lương Thu Hà) là công trình tiên phong tiếp cận trực diện hành vi lãnh đạo dưới lăng kính vi mô gắn liền với bối cảnh văn hóa sinh thái đặc thù.

Trong dòng chảy học thuật quản trị, các nghiên cứu tại Việt Nam phần lớn tập trung vào tố chất cá nhân (Trait Theory) hoặc kiến thức quản trị theo khung năng lực Be-Know-Do (Trần Thị Phương Hiền, 2014; Lê Văn Thuận, 2019). Tuy nhiên, cách tiếp cận phẩm chất bộc lộ khoảng trống lớn khi tách rời nhà lãnh đạo khỏi mối quan hệ tương tác với cấp dưới và bối cảnh hành động thực tế (Stogdill, 1948). Như Kerstin Keen (2000) đã chỉ rõ: "Kiến thức là đầu vào còn hành vi là đầu ra trong năng lực lãnh đạo của mỗi cá nhân". Sự hài lòng của người lao động không xuất phát từ những tố chất tiềm ẩn của người đứng đầu mà chịu tác động trực tiếp bởi những hành động được hiển thị hóa hàng ngày.

Luận án giải quyết ba câu hỏi nghiên cứu cốt lõi:

1. Nhóm hành vi lãnh đạo hướng tới con người và hướng tới nhiệm vụ tác động như thế nào đến sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ?
2. Các hành vi lãnh đạo mang tính đặc thù văn hóa vùng miền (Bắc Trung Bộ) tác động ra sao tới sự hài lòng của nhân viên?
3. Cần đề xuất những hàm ý quản trị nào để tối ưu hóa hành vi lãnh đạo nhằm gia tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên trong khu vực?

Khung lý thuyết của luận án tích hợp mô hình hành vi lãnh đạo 12 khía cạnh LBDQ-XII của Stogdill (1963) với lý thuyết ảnh hưởng của bối cảnh văn hóa xã hội đến hành vi cá nhân (McCrae & Costa, 1999; Triandis, 1989). Công trình tạo đột phá khi kiểm định định lượng thành công ảnh hưởng của các hành vi bản địa hóa trên quy mô mẫu $N = 491$ nhân viên tại các DNNVV Bắc Trung Bộ (tập trung trọng điểm tại tiểu vùng Nghệ Tĩnh: Nghệ An và Hà Tĩnh) trong giai đoạn khảo sát 2020-2021 (dữ liệu thứ cấp 2017-2021). Ý nghĩa thực tiễn của đề tài mang tính cấp bách khi Bắc Trung Bộ chiếm 15% dân số cả nước nhưng tỷ lệ doanh nghiệp chỉ chiếm 5,5% (bằng 1/3 mức bình quân quốc gia), đòi hỏi sự chuyển hóa mạnh mẽ về chất lượng quản trị để đáp ứng Nghị quyết số 10-NQ/TW về phát triển kinh tế tư nhân.

Literature Review và Positioning

Lịch sử nghiên cứu lãnh đạo học chứng kiến sự dịch chuyển mang tính tiến hóa qua bốn trường phái lớn: tiếp cận tố chất (Stogdill, 1948), tiếp cận hành vi (Hemphill & Coons, 1957; Likert, 1961, 1967; Blake & Mouton, 1964), tiếp cận tình huống (Fiedler, 1964, 1971; Hersey & Blanchard, 1969, 1982) và tiếp cận tương tác chuyển đổi - giao dịch (Burns, 1978; Bass, 1985; Bass & Avolio, 1997; Yukl, 2002, 2012).

Trong trường phái hành vi, trường Đại học Bang Ohio (Hemphill, 1949; Fleishman, 1957) và trường Đại học Bang Michigan (Katz & Kahn, 1951) đã đặt nền móng khi phân chia hành vi lãnh đạo thành hai trục: Cấu trúc khởi xướng (Initiating Structure) / Định hướng nhiệm vụ và Sự quan tâm (Consideration) / Định hướng con người. Tranh luận học thuật sâu sắc nảy sinh giữa hai trường phái: nhóm nghiên cứu Michigan giả định hai định hướng này là hai đầu mút đối lập của một thể liên tục đơn nhất (được mặt này thì mất mặt kia), trong khi trường Đại học Bang Ohio và mô hình Lưới Lãnh đạo của Blake & Mouton (1964) chứng minh đây là hai chiều không gian độc lập, cho phép nhà lãnh đạo phối hợp linh hoạt cả hai hành vi ở mức độ cao $(9,9)$.

Về sự hài lòng của nhân viên, Kovach (1995) nhận định: "Vấn đề lớn nhất của nhà lãnh đạo là cảm nhận chính xác các yếu tố làm cho nhân viên hài lòng", bởi vì "Nhân viên có hài lòng thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ làm, nghỉ phép thấp" (Farhaan & Arman, 2009; Vroom, 1964). Các công cụ đo lường kinh điển như JDI (Smith, Kendall, & Hulin, 1969), MSQ (Weiss et al., 1967) và ESI đã lượng hóa thỏa mãn công việc qua khía cạnh nội tại (Intrinsic) và ngoại tại (Extrinsic).

Khi đặt mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và sự hài lòng trong bức tranh quốc tế, các kết quả thực nghiệm bộc lộ sự phân hóa sâu sắc do rào cản bối cảnh:

• So sánh với nghiên cứu của Almansour (2012) tại Jordan (khảo sát 150 nhà quản lý tại khu công nghiệp Sahab, Amman), hành vi lãnh đạo chuyển đổi lại tác động tiêu cực đến sự hài lòng do xung đột văn hóa thứ bậc nghiêm ngặt. Ngược lại, nghiên cứu của Wang và cộng sự (2012) tại Trung Quốc và Dartey-Baah & Ampofo (2016) tại Ghana ($N = 215$) lại khẳng định cả hành vi lãnh đạo chuyển đổi lẫn giao dịch (đặc biệt là phần thưởng dự phòng) đều thúc đẩy mạnh mẽ sự hài lòng nhờ cơ chế trao đổi minh bạch.
• So sánh với nghiên cứu của Amin và cộng sự (2013) tại Pakistan trong lĩnh vực giáo dục cho thấy quản lý bằng ngoại lệ thụ động gây ra tác động tiêu cực, luận án của Trần Thị Lê Na đã định vị chính xác khoảng trống: Chưa có nghiên cứu nào phân rã chi tiết 12 hành vi vi mô của Stogdill (1963) kết hợp với các biến số hành vi văn hóa vùng miền trong môi trường DNNVV tại một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án mở rộng học thuyết hành vi lãnh đạo của Stogdill (1963) và lý thuyết văn hóa nhân cách (Triandis, 1989; McCrae & Costa, 1999) thông qua việc cấu trúc hóa lại các mối quan hệ tác động trong bối cảnh DNNVV. Công trình chuyển dịch từ việc xem xét hành vi lãnh đạo phổ quát (Universal Leadership Behaviors) sang mô hình hành vi tương thích văn hóa (Culture-Endorsed Behavioral Model).

Mô hình lý thuyết thiết lập mối quan hệ tác động đa biến giữa hai nhóm hành vi nền tảng (Hướng tới con người và Hướng tới nhiệm vụ), kết hợp với nhóm hành vi bản địa hóa, tác động lên hai biến phụ thuộc đại diện cho sự hài lòng của nhân viên:

1. $H_1$: Hành vi lãnh đạo hướng tới con người tác động thuận chiều $(+)$ tới sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp ($H_{1a}$) và sự hài lòng với giá trị nhận được/cơ hội phát triển bản thân ($H_{1b}$).
2. $H_2$: Hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ tác động thuận chiều $(+)$ tới sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp ($H_{2a}$) và sự hài lòng với giá trị nhận được/cơ hội phát triển bản thân ($H_{2b}$).
3. $H_3$: Hành vi "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên" tác động thuận chiều $(+)$ tới sự hài lòng của nhân viên.
4. $H_4$: Hành vi "Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ" tác động ngược chiều $(-)$ tới sự hài lòng của nhân viên.

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án tích hợp đa tầng ba trường phái lý thuyết:

1. Lý thuyết hành vi lãnh đạo LBDQ-XII (Stogdill, 1963) cung cấp hệ thống đo lường vi mô gồm các hành vi: Đại diện, Hòa giải nhu cầu, Kiên nhẫn, Thuyết phục, Quan tâm, Gắn kết, Cấu trúc công việc, Thúc đẩy, Lãnh đạo danh nghĩa, Hiệu quả, Dự đoán, Thăng tiến.
2. Lý thuyết sinh thái văn hóa (Triandis, 1989) giải thích cơ chế môi trường tự nhiên khắc nghiệt và truyền thống lịch sử kiến tạo nên các mẫu hình hành vi điển hình của con người Bắc Trung Bộ.
3. Lý thuyết kỳ vọng và nhu cầu (Vroom, 1964; Maslow; Weiss et al., 1967) làm cầu nối lý giải phản ứng tâm lý và thái độ thỏa mãn của nhân viên dưới tác động của hành vi người quản lý.

Đóng góp khái niệm độc đáo nhất nằm ở việc định danh và đo lường hóa các hành vi lãnh đạo địa phương: Hành vi "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên" (được chuẩn hóa từ tố chất hiếu học, ý chí vượt khó) và hành vi "Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ" (được chuẩn hóa từ tập quán đùm bọc khép kín và tính cách kiên định thái quá). Điều kiện biên (Boundary conditions) của khung phân tích được xác định rõ: áp dụng cho các DNNVV khu vực kinh tế tư nhân tại các địa bàn có nét tương đồng về địa văn hóa, nơi quy mô tổ chức tinh gọn cho phép nhân viên quan sát trực tiếp và chịu tác động sâu sắc từ mọi tương tác hành vi của người điều hành.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Luận án áp dụng thế giới quan hậu thực chứng (Post-positivism) kết hợp nhận thức luận khách quan và phương pháp luận hỗn hợp khám phá tuần tự (Sequential Exploratory Mixed-Methods Design).

Thiết kế nghiên cứu đa cấp độ (Multi-level perspective) được chia làm hai giai đoạn rõ rệt:

• Giai đoạn định tính: Khảo cứu 1.000 bài báo khoa học chuẩn quốc tế từ cơ sở dữ liệu ScienceDirect theo từ khóa "Leadership + leadership behavior", tham vấn chuyên sâu 07 nhà khoa học/chuyên gia đầu ngành về quản trị và văn hóa, đồng thời phỏng vấn sâu lãnh đạo và nhân viên DNNVV tại Nghệ An và Hà Tĩnh nhằm khám phá các biến quan sát đặc thù văn hóa.
• Giai đoạn định lượng: Kiểm định mô hình giả thuyết bằng kỹ thuật thống kê suy diễn trên tập dữ liệu khảo sát diện rộng.

Quy trình nghiên cứu rigorous

Quy trình chọn mẫu tuân thủ nguyên tắc chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp thuận tiện có kiểm soát tại các DNNVV thuộc 6 tỉnh Bắc Trung Bộ (trọng tâm Nghệ An, Hà Tĩnh) trong thời gian từ tháng 06/2020 đến tháng 12/2020. Tổng số phiếu phát ra đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ cao, thu về $N = 491$ quan sát đạt chuẩn.

Quy trình kiểm định độ giá trị và độ tin cậy được thực hiện nghiêm ngặt qua nhiều tầng lọc:

• Độ tin cậy nhất quán nội tại (Internal Consistency Reliability): Đánh giá qua hệ số Cronbach's Alpha (tất cả các thang đo được chấp nhận đều có $\alpha > 0.7$, hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $> 0.3$).
• Hiệu lực khái niệm (Construct Validity): Kiểm định qua phân tích nhân tố khám phá (EFA). Thang đo hành vi lãnh đạo và thang đo sự hài lòng đều đạt hệ số $0.5 < \text{KMO} < 1.0$, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($p < 0.001$), tổng phương sai trích (Total Variance Extracted) $> 50%$, và hệ số tải nhân tố (Factor Loading) của các biến quan sát đều $> 0.5$, đảm bảo độ giá trị hội tụ (Convergent Validity) và độ giá trị phân biệt (Discriminant Validity).

Data và phân tích

Đặc điểm mẫu nghiên cứu phản ánh chân thực cơ cấu doanh nghiệp Bắc Trung Bộ: đa dạng về loại hình sở hữu (TNHH, Cổ phần, Doanh nghiệp tư nhân), giới tính, độ tuổi nhà lãnh đạo và các nhóm ngành kinh tế (sản xuất, thương mại, dịch vụ, xây dựng).

Dữ liệu được làm sạch và xử lý trên phần mềm SPSS 22. Kỹ thuật phân tích hồi quy tuyến tính bội (Ordinary Least Squares - OLS) được áp dụng cho hai phương trình hồi quy riêng biệt:

• Mô hình 1: Biến phụ thuộc $Y_1$ - Sự hài lòng đối với doanh nghiệp.
• Mô hình 2: Biến phụ thuộc $Y_2$ - Sự hài lòng với giá trị nhận được và cơ hội phát triển bản thân.

Các kiểm định chẩn đoán mô hình (Model Diagnostics) được thực hiện toàn diện: Hiện tượng đa cộng tuyến được loại trừ hoàn toàn khi hệ số phóng đại phương sai $\text{VIF} < 2.0$; phần dư chuẩn hóa tuân theo phân phối chuẩn qua biểu đồ Histogram và P-P Plot; mối quan hệ tuyến tính và phương sai phần dư không đổi được đảm bảo qua biểu đồ Scatter Plot.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

Kết quả phân tích hồi quy mang lại bốn phát hiện then chốt với bằng chứng định lượng sắc bén:

1. Sự chi phối của các hành vi hướng tới con người: Hành vi quan tâm tới nhân viên, hành vi thuyết phục, hành vi gắn kết và hành vi kiên nhẫn bộc lộ mối tương quan thuận chiều mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng toàn diện của người lao động ($p < 0.01$). Nhân viên trong các DNNVV đặc biệt trân trọng sự thấu hiểu, lắng nghe và chia sẻ chân thành từ người đứng đầu.
2. Khẳng định thực nghiệm về hành vi "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên": Đây là đóng góp phát hiện hoàn toàn mới. Hành vi này có tác động tích cực, xếp vị trí mạnh thứ 5 ($\beta = 0.088, p < 0.05$) tới sự hài lòng đối với doanh nghiệp (Mô hình 1) và tác động tích cực mạnh thứ 6 ($\beta = 0.086, p < 0.05$) tới sự hài lòng với giá trị nhận được và cơ hội phát triển bản thân (Mô hình 2). Tinh thần vượt khó và khát vọng thành công của lãnh đạo truyền cảm hứng mạnh mẽ, tạo niềm tin vào tương lai tổ chức cho cấp dưới.
3. Phát hiện mang tính cảnh báo về hành vi "Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ": Hành vi này bộc lộ tác động tiêu cực rõ rệt, đứng thứ 6 ($\beta = -0.084, p < 0.05$) trong các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Việc thiên vị theo quan hệ đồng hương, gia đình hoặc áp đặt định kiến bảo thủ làm triệt tiêu động lực cống hiến và gia tăng xung đột nội bộ.
4. Hiệu ứng phân hóa của các hành vi hướng tới nhiệm vụ: Các hành vi thăng tiến, hành vi dự đoán và hành vi thúc đẩy có tác động tích cực có ý nghĩa thống kê tới sự hài lòng, trong khi việc kiểm soát quy trình hành chính thuần túy không tạo ra nhiều đột phá về cảm xúc thỏa mãn của nhân viên nếu thiếu đi sự linh hoạt.

Biến độc lập (Hành vi lãnh đạo)	Mô hình 1: Hài lòng với Doanh nghiệp ($\beta$ chuẩn hóa)	Mô hình 2: Hài lòng với Giá trị & Phát triển ($\beta$ chuẩn hóa)	Ý nghĩa thống kê ($p$-value)
Nhóm hành vi quan tâm, gắn kết, thuyết phục	Tác động dương mạnh nhất	Tác động dương mạnh nhất	$p < 0.01$
Hành vi Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên	$+0.088$ (Xếp thứ 5)	$+0.086$ (Xếp thứ 6)	$p < 0.05$
Hành vi Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ	$-0.084$ (Xếp thứ 6)	Tác động âm	$p < 0.05$
Nhóm hành vi thăng tiến, dự đoán, thúc đẩy	Tác động dương có ý nghĩa	Tác động dương có ý nghĩa	$p < 0.05$

Implications đa chiều

• Đóng góp học thuật: Luận án chứng minh thuyết phục rằng các mô hình lãnh đạo phương Tây (như Stogdill LBDQ-XII) khi chuyển giao vào các nền kinh tế mới nổi bắt buộc phải trải qua quá trình bản địa hóa để tích hợp các biến số nhân khẩu học và sinh thái văn hóa vùng miền.
• Đổi mới phương pháp luận: Cung cấp bộ công cụ thang đo tích hợp đã kiểm định độ tin cậy và độ giá trị cho các nghiên cứu tiếp nối về hành vi tổ chức tại khu vực miền Trung Việt Nam.
• Ứng dụng thực tiễn doanh nghiệp: Các chủ doanh nghiệp và CEO tại Bắc Trung Bộ cần chủ động chuyển hóa phong cách: Phát huy tối đa tinh thần hiếu học, tinh thần doanh nhân đổi mới sáng tạo, đồng thời triệt để bài trừ thói quen quản trị gia đình trị, chủ nghĩa cục bộ địa phương và tính gia trưởng bảo thủ trong phân bổ cơ hội và đánh giá hiệu quả làm việc.
• Hàm ý chính sách: Các hiệp hội doanh nghiệp (như VCCI chi nhánh miền Trung) và cơ quan quản lý tỉnh cần thiết kế các chương trình đào tạo quản trị chuẩn quốc tế gắn với đặc thù tâm lý lao động địa phương, hỗ trợ DNNVV nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

Limitations và Future Research

Tác giả thẳng thắn thừa nhận các giới hạn học thuật của công trình:

1. Phạm vi không gian: Mẫu định lượng tập trung chủ yếu tại tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh (Nghệ An, Hà Tĩnh). Mặc dù đây là tiểu vùng đại diện tiêu biểu nhất cho Bắc Trung Bộ, tính tổng quát hóa (Generalizability) đối với các tỉnh phía Nam đèo Hải Vân (Thừa Thiên Huế, Quảng Trị) cần được kiểm chứng thêm.
2. Thiết kế dữ liệu cắt ngang (Cross-sectional Data): Dữ liệu thu thập tại một thời điểm (2020) có thể hạn chế khả năng theo dõi biến động hành vi và sự hài lòng theo thời gian dài hạn.
3. Hiện tượng thiên lệch tự báo cáo (Self-report Bias): Việc khảo sát nhân viên có thể tiềm ẩn sai lệch do tâm lý e ngại đánh giá tiêu cực về cấp trên trực tiếp.

Chương trình nghiên cứu tương lai cần tập trung vào các hướng:

• Mở rộng khảo sát đa trung tâm (Multi-center study) trên toàn bộ 6 tỉnh Bắc Trung Bộ và đối sánh với vùng Nam Trung Bộ hoặc Đồng bằng Sông Hồng.
• Ứng dụng thiết kế nghiên cứu theo chiều dọc (Longitudinal Study) để đánh giá sự dịch chuyển hành vi lãnh đạo trước và sau các khóa can thiệp đào tạo năng lực quản trị.
• Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling) để phân tích các biến trung gian (như Niềm tin tổ chức - Organizational Trust, Cam kết gắn bó - Organizational Commitment) và biến điều tiết (như Quy mô doanh nghiệp, Văn hóa tổ chức).

Tác động và ảnh hưởng

Luận án mang lại giá trị gia tăng rõ rệt trên nhiều bình diện:

• Tác động học thuật: Dự kiến đóng góp nguồn trích dẫn quan trọng cho các nghiên cứu sinh, học viên cao học trong các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Hành vi tổ chức tại Việt Nam khi tiếp cận đề tài lãnh đạo bản địa hóa.
• Chuyển đổi khu vực doanh nghiệp: Cung cấp "kim chỉ nam" hành vi cho hơn 400.000 doanh nghiệp và 300.000 hộ kinh doanh tại Bắc Trung Bộ trong việc tái cấu trúc phong cách điều hành, giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự (Turnover Rate) và gia tăng hiệu suất lao động từ 15-25%.
• Lợi ích kinh tế - xã hội: Thúc đẩy sự phát triển của khu vực kinh tế tư nhân tại địa bàn kinh tế còn nhiều khó khăn, hiện thực hóa các mục tiêu an sinh xã hội và tăng trưởng GDP vùng theo quy hoạch tổng thể của Chính phủ.

Đối tượng hưởng lợi

• Nghiên cứu sinh và Giảng viên đại học: Kế thừa bộ thang đo đã được tinh chỉnh và làm giàu thêm các khoảng trống lý thuyết về hành vi lãnh đạo đa văn hóa.
• Đội ngũ CEO và Nhà quản lý DNNVV: Sở hữu bộ tiêu chí tự đánh giá hành vi quản trị hàng ngày, nhận diện rõ những hành vi "điểm nghẽn" (bè cánh, bảo thủ) cần triệt tiêu và các hành vi "đòn bẩy" (thấu hiểu, khát vọng) cần bồi đắp.
• Nhân viên trong các doanh nghiệp: Hưởng lợi từ môi trường làm việc công bằng, dân chủ, được tôn trọng và tạo điều kiện phát triển tối đa tiềm năng cá nhân.
• Cơ quan hoạch định chính sách và Hiệp hội ngành nghề: Có cơ sở khoa học xác đáng để xây dựng các khung chuẩn hóa chức danh lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ cấp tỉnh.

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì và đã mở rộng lý thuyết nào?

Đóng góp độc đáo nhất là việc mở rộng thuyết hành vi lãnh đạo LBDQ-XII của Stogdill (1963) bằng cách tích hợp thành công hai cấu trúc hành vi đặc thù địa văn hóa: "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên" và "Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ", chứng minh rằng các hành vi nguồn gốc văn hóa có năng lực giải thích độc lập và trực tiếp đối với sự hài lòng của người lao động bên cạnh các hành vi quản trị phương Tây truyền thống.

2. Tính đổi mới trong phương pháp luận so với các nghiên cứu trước đây thể hiện thế nào?

So với các nghiên cứu trước tại Việt Nam chủ yếu dùng phương pháp định lượng đơn thuần dựa trên các khung lý thuyết có sẵn (Ao Thu Hoài, 2012; Vũ Ánh Tuyết, 2019), luận án thực hiện thiết kế hỗn hợp khám phá chuẩn mực: Khảo cứu 1.000 bài báo quốc tế $\rightarrow$ Phỏng vấn sâu 07 chuyên gia và cán bộ thực tế để phát hiện biến mới $\rightarrow$ Kiểm định Pilot $\rightarrow$ Khảo sát diện rộng $N = 491$ và kiểm định đa mô hình hồi quy OLS trên phần mềm SPSS 22 với các chẩn đoán đa cộng tuyến và phân phối phần dư nghiêm ngặt.

3. Phát hiện nào gây bất ngờ nhất và được giải thích bằng dữ liệu ra sao?

Phát hiện bất ngờ nhất là hành vi "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên" của lãnh đạo có sức mạnh thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên mạnh thứ 5 ($\beta = 0.088$) đối với doanh nghiệp và thứ 6 ($\beta = 0.086$) đối với sự phát triển cá nhân. Điều này chứng minh rằng tại một vùng đất giàu truyền thống hiếu học như Nghệ Tĩnh, hình mẫu nhà lãnh đạo không ngừng học tập, có chí tiến thủ đóng vai trò như một nguồn vốn tâm lý tích cực, khơi dậy niềm tự hào và sự an tâm cống hiến của cấp dưới.

4. Luận án có cung cấp quy trình tái lặp nghiên cứu (Replication Protocol) rõ ràng không?

Luận án cung cấp bảng hỏi chi tiết, hệ thống hóa toàn bộ thang đo biến quan sát cho 12 hành vi của Stogdill và các hành vi bản địa, mô tả chi tiết quy trình lấy mẫu, tiêu chí loại trừ mẫu hỏng và các ngưỡng thống kê kiểm định (Cronbach's Alpha, KMO, Varimax Rotation), cho phép các nhà nghiên cứu độc lập dễ dàng lặp lại quy trình tại các địa bàn văn hóa khác.

5. Chương trình nghiên cứu 10 năm tới được phác thảo theo định hướng nào?

Mở rộng khung phân tích sang mô hình lãnh đạo số (Digital Leadership Behaviors) trong bối cảnh chuyển đổi số doanh nghiệp, kết hợp nghiên cứu ảnh hưởng thế hệ (Gen Z trong lực lượng lao động DNNVV) và kiểm định bằng phương pháp mô hình hóa phương trình cấu trúc bình phương bé nhất từng phần (PLS-SEM).

Kết luận

Luận án của Tiến sĩ Trần Thị Lê Na xác lập các giá trị học thuật và thực tiễn vững chắc qua các điểm đúc kết:

1. Hệ thống hóa toàn diện các trường phái lý thuyết lãnh đạo học, khẳng định hành vi lãnh đạo là "đầu ra" trực tiếp quyết định hiệu quả tương tác với nhân viên.
2. Bản địa hóa thành công thang đo hành vi lãnh đạo LBDQ-XII vào môi trường DNNVV Việt Nam, phát hiện và chuẩn hóa hai nhóm hành vi văn hóa vùng miền đặc trưng.
3. Lượng hóa chính xác tác động tích cực của hành vi "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên" ($\beta = 0.088$ và $\beta = 0.086, p < 0.05$) tới sự hài lòng của nhân viên.
4. Nhận diện và đo lường tác động tiêu cực của hành vi "Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ" ($\beta = -0.084, p < 0.05$), đặt nền tảng cho việc chuẩn hóa văn hóa doanh nghiệp.
5. Kiểm định mẫu khảo sát thực chứng quy mô lớn ($N = 491$), đảm bảo độ tin cậy và độ giá trị phương pháp luận chuẩn mực.
6. Mở ra 3 hướng nghiên cứu mới đầy triển vọng: Lãnh đạo đa văn hóa vùng miền, Hành vi lãnh đạo thích ứng trong kinh tế số, và Cơ chế truyền dẫn tâm lý giữa hành vi lãnh đạo và hiệu suất làm việc của nhân viên trong khối doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo Các lý thuyết lãnh đạo đã góp phần từng bước giải quyết hai câu hỏi lớn trong lãnh đạo học là: nhà lãnh đạo là ai? và hiệu quả lãnh đạo như thế nào? Một khuynh hướng rõ nét là chuyển dịch trọng tâm nghiên cứu và mở rộng phạm vi nghiên cứu lãnh đạo từ cá nhân người lãnh đạo sang mối quan hệ giữa họ với nhân viên và các yếu tố bối cảnh, tình huống tác động đến hiệu quả lãnh đạo. Bốn cách tiếp cận cơ bản trong nghiên cứu lãnh đạo học tập trung vào việc phát hiện và kiểm định các vấn đề có tính quy luật trong hiệu quả lãnh đạo. Bốn cách tiếp cận này có nhiều lý thuyết khác nhau, thể hiện tiến trình chuyển dịch của các nghiên cứu: tiếp cận tố chất và đặc điểm cá nhân , tiếp cận hành vi, tiếp cận tình huống và tiếp cận ảnh hưởng tương tác.

Tiếp cận đặc điểm cá nhân với lý thuyết nổi tiếng nhất là lý thuyết vĩ nhân được xem là cách tiếp cận sớm nhất trong nghiên cứu lãnh đạo học. Các nhà nghiên cứu theo tiếp cận này tập trung sự quan tâm vào nhà lãnh đạo và các đặc trưng cơ bản của cá nhân nhà lãnh đạo như hình dáng bên ngoài, nhân cách, phẩm chất, năng lực đặc biệt. Các đặc trưng phẩm chất đó thường gắn với các nhân vật lịch sử cụ thể và được coi là nguyên nhân chính cho sự hấp dẫn, lôi cuốn của nhà lãnh đạo với nhân viên. Đồng thời, các năng lực đặc biệt được coi là nền tảng cho sự thành công của nhà lãnh đạo.

Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Stogdill (1948) không có bằng chứng cho thấy, cá nhân có các tố chất nêu trên sẽ trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, những phẩm chất cá nhân nổi trội thường chỉ giải quyết được câu hỏi ai là nhà lãnh đạo mà không thể giải thích được câu hỏi về hiệu quả lãnh đạo. Một trong những khoảng trống lớn nhất của tiếp cận đặc điểm cá nhân là tách biệt nhà lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể, ra khỏi mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên. Chính vì thế, hướng tiếp cận hành vi - xuất hiện từ những năm 40 của thế kỷ XX, đã chuyển trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự báo những hành động thể hiện sự lãnh đạo trong môi trường tổ chức, nghiên cứu những gì mà các nhà lãnh đạo làm và cách họ hành động. Hành vi lãnh đạo là hành động và cách ứng xử của người lãnh đạo trong tình huống cụ thể.

Hành vi lãnh đạo còn là sự cụ thể hóa của những tố chất lãnh đạo cũng như những hiểu biết về thuật lãnh đạo của người lãnh đạo trong bối cảnh của tổ chức. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo, có thể nhóm các công trình nghiên cứu theo các chủ đề sau: 10 1. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi nổi bật Nhiều nghiên cứu đã được triển khai theo cách tiếp cận hành vi lãnh đạo. Nghiên cứu đầu tiên được tiến hành tại Đại học Bang Ohio vào cuối những năm 1940, dựa trên những phát hiện của Stogdill's (1948).

Gần như cùng lúc, một nhóm các nhà nghiên cứu khác tại Đại học Bang Michigan đã khám phá làm thế nào lãnh đạo hoạt động trong các nhóm nhỏ. Một dòng nghiên cứu thứ ba là bắt đầu bởi Blake và Mouton vào đầu những năm 1960, nó khám phá cách các nhà lãnh đạo sử dụng hành vi nhiệm vụ và hành vi mối quan hệ trong tổ chức. Các nhà nghiên cứu của Đại học bang Ohio, Hemphill (1949) và các đồng nghiệp đã bắt đầu một loạt các nghiên cứu sâu rộng và có hệ thống để xác định các hành vi lãnh đạo liên quan đến hiệu quả hoạt động của nhóm hoặc một tổ chức. Để trả lời được câu hỏi này nhân viên dưới quyền phải hoàn thành bảng hỏi về hành vi của nhà lãnh đạo.

Tại bảng câu hỏi, nhân viên dưới quyền phải xác định số lần lãnh đạo của họ tham gia vào một số loại hành vi. Bảng câu hỏi lần đầu được xây dựng từ một danh sách hơn 1800 mục mô tả các khía cạnh khác nhau của hành vi lãnh đạo. Từ danh sách dài đó, họ xác định lại 150 hành vi mà họ cho rằng có thể được chỉ định cho nghiên cứu. Phân tích nhân tố chỉ ra rằng các câu hỏi tập trung vào 2 nhóm hành vi lãnh đạo:  Hành vi lãnh đạo xem xét (consideration leadership behaviour)  Hành vi lãnh đạo cấu trúc (initiating structure leadership behaviour) Hành vi lãnh đạo xem xét thực chất là hành vi hướng tới nhân viên: thể hiện tình bạn, sự tôn trọng, sự tin tưởng lẫn nhau, lòng nhiệt tình và sự quan tâm đối với cấp dưới.

Nhà lãnh đạo thường bộc lộ những hành vi: Khuyến khích, quan sát, lắng nghe, huấn luyện và cố vấn. Hành vi lãnh đạo cấu trúc về cơ bản là hành vi hướng tới nhiệm vụ bao gồm hoạt động xây dựng tổ chức, đơn vị, giao việc, mục tiêu, và kiểm soát đôn đốc công việc sao cho phù hợp với quy định và thời hạn. Các nhà lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ thể hiện các hành vi: Khởi xướng, tổ chức, làm rõ, thu thập thông tin. Để đo lường 2 nhóm hành vi này, Hemphill (1949) xây dựng “Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo- LBDQ” (the Leader Behaviour Description Questionnaire) với 40 câu hỏi.

LBDQ tiếp tục được phát triển và hoàn thiên thông qua nghiên cứu của Hemphill, Coons, (1957); Shartle (1957); Halpin, Winer (1957); Fleishman (1957), LBDQ đã được gửi đến hàng trăm người trong môi trường giáo dục, quân sự và công nghiệp, và kết quả cho thấy xuất hiện một số cụm hành vi nổi bật của nhà lãnh đạo. 11 Sáu năm sau, Stogdill (1963) đã xuất bản một phiên bản rút gọn của LBDQ- hình thức mới này được gọi là LBDQ-XII, trở thành một công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu lãnh đạo. Bảng câu hỏi mô tả hành vi của nhà lãnh đạo - XII được thiết kế để đánh giá 12 khía cạnh của hành vi lãnh đạo, bao gồm: Hành vi đại diện (Representation), hành vi hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation), hành vi thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty, hành vi thuyết phục (Persuasiveness), hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration), hành vi gắn kết (Intergration), hành vi quan tâm tới công việc (Initiation of structure), hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom), hành vi lãnh đạo danh nghĩa (Role asumption), hành vi hướng đến hiệu quả (Production Emphasis), hành vi dự đoán (Predictive Accuracy), hành vi thăng tiến (Superion Orientation). Các hành vi được xác định bởi LBDQ-XII đại điện cốt lõi cho cách tiếp cận hành vi và là trọng tâm của những gì các nhà lãnh đạo làm.

Sau khi hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên và hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ lần đầu tiên được xác định, nhiều nhà lãnh đạo tin rằng họ phải hành xử theo cách này hay cách khác. Nếu họ thực hiện hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ thì họ không thể thực hiện hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên và ngược lại. Tuy nhiên, không mất nhiều thời gian để nhận ra rằng các nhà lãnh đạo có thể đồng sử dụng đồng thời cả hai hành vi này. Bởi vì các hành vi thuộc hai nhóm này mang tính bổ trợ cho nhau và được nhà lãnh đạo sử dụng thường xuyên nhằm thúc đẩy mục tiêu của tổ chức và đồng thời thỏa mãn nhu cầu chính đáng của nhân viên và cộng sự trong tổ chức.

Cartwright & Zander, 1960; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967 đã dưa ra 4 hành vi lãnh đạo hướng đến công việc bao gồm: “Hỗ trợ lãnh đạo, tạo điều kiện cho việc tương tác giao tiếp, nhấn mạnh mục tiêu, tạo điều kiện để thực hiện công việc”. Các nghiên cứu của trường Đại học Michigan đã chỉ ra các hành vi của nhà lãnh đạo hướng đến công việc theo nhóm thay vì việc liệt kê các hành vi mà nhà lãnh đạo thể hiện tại nơi làm việc. Tương tự với các hành vi hướng tới nhiệm vụ của Đại học bang Ohio. Nghiên cứu của trường Đại học Michigan cũng quan tâm tới mục tiêu và hỗ trợ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ như: làm rõ các vai trò, phân bổ các nguồn lực, giải quyết ổn thỏa những mâu thuẫn trong tổ chức.

Các nghiên cứu tại Michigan rất có ý nghĩa vì chúng củng cố tầm quan trọng của hành vi lãnh đạo. Họ cũng cung cấp cơ sở cho các lý thuyết sau này xác định hiệu quả của các tình huống công việc và hành vi lãnh đạo.1: Phân biệt các cách tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nghiên cứu của Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan TT Hành vi lãnh đạo Nội dung Biểu hiện của hành vi Tập trung vào mối quan hệ và đề cập Khuyến khích Hành vi lãnh đạo xem xét đến mức độ mà nhà lãnh đạo giải Quan sát 1 (Consideration leadership thích cho nhân viên lý do hành động Lắng nghe behaviour) của họ, quan tâm đến phúc lợi cho nhân viên. Huấn luyện và cố vấn Khởi xướng Hành vi lãnh đạo cấu trúc Tập trung vào mức độ mà nhà lãnh Tổ chức 2 (Initiating structure đạo lên kế hoạch, tổ chức và kiểm soát Làm rõ leadership behaviour) các hoạt động của nhân viên. Thu thập thông tin Tạo điều kiện để tương tác, làm dịu Hỗ trợ lãnh đạo Hành vi hướng tới 3 đi và giảm thiểu những mâu thuẫn Tạo điều kiện cho việc nhân viên của nhân viên.

tương tác giao tiếp Thúc đẩy nhân viên hoàn thành Nhấn mạnh mục tiêu Hành vi hướng tới nhiệm vụ sắp tới, làm rõ các vai trò, Tạo điều kiện để thực 4 nhiệm vụ phân bố các nguồn lực, giải quyết ổn hiện công việc. thỏa những mâu thuẫn trong tổ chức. Nguồn: tổng hợp của tác giả Trong nghiên cứu của Đại học Michigan và Đại học Ohio State đã chỉ ra 2 nhóm hành vi lãnh đạo là hành vi hướng tới nhân viên và hành vi hướng tới nhiệm vụ song vẫn có sự khác biệt trong những giả định. Những nhà nghiên cứu tại trường Đại học Michigan cho rằng những hành vi hướng nhiệm vụ và hướng tới nhân viên là những phần đầu mút đối lập của một thể liên tục đơn nhất của hành vi lãnh đạo.

Còn những nhà nghiên cứu tại Đại học Ohio State tin rằng hành vi hướng tới nhiệm vụ và hành vi hướng tới nhân viên những thể độc lập.