Luận án tiến sĩ năng lực lãnh đạo quản lý cấp cao khách sạn 3-5 sao - Hoàng Thị Thu Trang

Luận án tiến sĩ phân tích năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao ở Hà Nội. Nghiên cứu đưa ra các yếu tố then chốt và giải pháp

• Tác giả: Hoàng Thị Thu Trang
• Người hướng dẫn: Nguyễn Thị Nguyên Hồng
• Trường học: Trường Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
• Đề tài: Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận án năng lực lãnh đạo nhà quản lý khách sạn

Luận án nghiên cứu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội. Tác giả Hoàng Thị Thu Trang thực hiện công trình tại Trường Đại học Thương mại năm 2021. Đề tài thuộc chuyên ngành Kinh doanh thương mại, mã số 934.21. Ngành khách sạn Hà Nội phát triển nhanh. Cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chất lượng nhà quản lý cấp cao quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nhà quản lý giỏi giữ chân khách hàng. Họ dẫn dắt đội ngũ vượt qua khủng hoảng. Luận án xác định khoảng trống nghiên cứu rõ ràng. Các công trình trước tập trung vào nhân viên hoặc quản lý cấp trung. Ít nghiên cứu đi sâu vào lãnh đạo cấp cao trong khách sạn Việt Nam. Đề tài lấp đầy khoảng trống đó. Mục tiêu là xây dựng khung năng lực lãnh đạo phù hợp với bối cảnh Hà Nội. Khung này gồm ba trụ cột chính: tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo. Kết quả phục vụ cả lý luận lẫn thực tiễn quản trị khách sạn.

1.1. Bối cảnh và tính cấp thiết của đề tài

Hà Nội là trung tâm du lịch lớn của cả nước. Số lượng khách sạn 3-5 sao tăng mạnh qua từng năm. Áp lực cạnh tranh đặt gánh nặng lên vai nhà quản lý cấp cao. Họ phải ra quyết định nhanh và chính xác. Năng lực lãnh đạo trở thành yếu tố sống còn. Thực tế cho thấy nhiều khách sạn thiếu đội ngũ lãnh đạo đủ tầm. Khoảng cách giữa yêu cầu công việc và năng lực thực tế còn lớn. Vì vậy đề tài mang tính cấp thiết cao. Nghiên cứu giúp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của nhà quản lý. Từ đó đề xuất hướng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành.

1.2. Mục đích và phạm vi nghiên cứu

Mục đích chính là đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo. Đối tượng là nhà quản lý cấp cao tại khách sạn 3-5 sao ở Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong địa bàn thành phố. Luận án trả lời nhiều câu hỏi nghiên cứu cụ thể. Năng lực lãnh đạo gồm những thành phần nào? Mức độ đáp ứng hiện nay ra sao? Yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất? Tác giả kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Dữ liệu thu thập qua khảo sát và phỏng vấn sâu. Kết quả phản ánh trung thực bức tranh năng lực lãnh đạo. Phạm vi rõ ràng giúp nghiên cứu đi sâu và có giá trị ứng dụng.

II. Phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo cấp cao tại Hà Nội

Luận án phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo theo khung ba thành phần. Tố chất lãnh đạo phản ánh phẩm chất bẩm sinh và tích lũy. Kiến thức lãnh đạo gồm hiểu biết chuyên môn và quản trị. Hành động lãnh đạo thể hiện qua hành vi thực tế. Tác giả kiểm tra độ tin cậy của thang đo trước khi phân tích. Dữ liệu được xử lý bằng công cụ thống kê. Kết quả cho thấy nhiều khoảng trống đáng lo ngại. Nhà quản lý cấp cao mạnh về tố chất cá nhân. Họ có bản lĩnh và khả năng chịu áp lực tốt. Tuy nhiên kiến thức quản trị hiện đại còn hạn chế. Kỹ năng hoạch định chiến lược chưa đồng đều. Nhiều nhà quản lý thiếu tư duy đổi mới. Khả năng giao tiếp và truyền cảm hứng cần cải thiện. Vấn đề lớn nằm ở sự thiếu nhất quán giữa các thành phần năng lực. Tự quản lý được đánh giá là năng lực quan trọng nhất. Nó bao gồm hành vi đạo đức, quản lý thời gian và thích nghi với thay đổi.

2.1. Điểm mạnh và điểm yếu về tố chất kiến thức

Nhà quản lý cấp cao tại Hà Nội có nhiều điểm mạnh rõ rệt. Họ tự tin và quyết đoán trong công việc. Khả năng làm việc dưới áp lực cao là thế mạnh nổi bật. Đạo đức nghề nghiệp được duy trì tốt. Tuy nhiên điểm yếu cũng lộ rõ. Kiến thức về marketing và tài chính hiện đại còn thiếu. Hiểu biết về công nghệ thông tin chưa theo kịp xu thế. Năng lực ngoại ngữ ở một số người còn hạn chế. Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu quốc tế. Tự quản lý xếp hạng cao nhất. Kiến thức chuyên ngành cụ thể xếp thấp hơn vì có thể học được.

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo

Nhiều yếu tố tác động đến năng lực lãnh đạo cấp cao. Kinh nghiệm làm việc đóng vai trò quan trọng. Trình độ đào tạo ban đầu ảnh hưởng đến nền tảng kiến thức. Môi trường doanh nghiệp định hình hành vi lãnh đạo. Khách sạn 5 sao thường có nhà quản lý năng lực cao hơn. Quy mô và tiêu chuẩn vận hành đặt ra yêu cầu khắt khe. Văn hóa tổ chức cũng chi phối phong cách lãnh đạo. Áp lực cạnh tranh thúc đẩy nhà quản lý học hỏi liên tục. Tuy vậy thiếu cơ chế đào tạo bài bản kìm hãm sự phát triển. Phân tích các yếu tố này giúp xác định đòn bẩy nâng cao năng lực hiệu quả.

III. Phương pháp nghiên cứu và giải pháp nâng cao năng lực

Luận án sử dụng quy trình nghiên cứu chặt chẽ và khoa học. Tác giả kết hợp hai phương pháp bổ trợ nhau. Nghiên cứu định tính giúp xây dựng khung năng lực ban đầu. Phỏng vấn sâu các chuyên gia và nhà quản lý làm rõ thành phần năng lực. Nghiên cứu định lượng kiểm định khung qua khảo sát diện rộng. Bảng hỏi được thiết kế dựa trên cơ sở lý luận vững chắc. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê chuyên dụng. Độ tin cậy của thang đo được kiểm tra cẩn thận. Từ kết quả phân tích, luận án đề xuất nhiều giải pháp thiết thực. Giải pháp tập trung vào ba nhóm năng lực cốt lõi. Đào tạo và bồi dưỡng kiến thức quản trị hiện đại là ưu tiên. Phát triển kỹ năng hoạch định chiến lược cần được chú trọng. Xây dựng văn hóa học tập trong khách sạn là nền tảng. Cơ chế đánh giá năng lực định kỳ giúp theo dõi tiến bộ. Các giải pháp gắn liền với đặc thù khách sạn 3-5 sao tại Hà Nội.

3.1. Quy trình và công cụ nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu gồm nhiều bước nối tiếp logic. Bước đầu là tổng quan tài liệu trong và ngoài nước. Bước tiếp theo là xây dựng khung lý thuyết. Sau đó tác giả thiết kế công cụ thu thập dữ liệu. Phỏng vấn sâu giúp điều chỉnh thang đo cho phù hợp. Khảo sát chính thức thu thập dữ liệu định lượng. Mẫu nghiên cứu được chọn theo tiêu chí rõ ràng. Đối tượng là nhà quản lý cấp cao đang làm việc thực tế. Công cụ thống kê kiểm định giả thuyết nghiên cứu. Cách tiếp cận hỗn hợp tăng độ tin cậy của kết quả. Quy trình minh bạch giúp người đọc dễ kiểm chứng.

3.2. Nhóm giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo

Luận án đưa ra hệ thống giải pháp đồng bộ. Nhóm giải pháp đầu tiên hướng vào đào tạo chuyên sâu. Các khóa học quản trị và lãnh đạo cần được tổ chức thường xuyên. Nhóm thứ hai tập trung vào phát triển tố chất cá nhân. Hoạt động trải nghiệm và cố vấn hỗ trợ quá trình này. Nhóm thứ ba cải thiện môi trường làm việc. Khách sạn cần tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng. Chính sách đãi ngộ hợp lý giữ chân nhân tài. Các giải pháp cần triển khai có lộ trình cụ thể. Sự cam kết từ ban lãnh đạo là điều kiện then chốt để thành công.

IV. Kết luận và giá trị ứng dụng của luận án tiến sĩ

Luận án đóng góp giá trị quan trọng cả về lý luận và thực tiễn. Về mặt lý luận, nghiên cứu xây dựng khung năng lực lãnh đạo riêng cho khách sạn 3-5 sao. Khung này phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Nó bổ sung khoảng trống trong các nghiên cứu trước đây. Về mặt thực tiễn, kết quả giúp khách sạn nhận diện năng lực còn thiếu. Nhà quản lý hiểu rõ điểm cần hoàn thiện của bản thân. Doanh nghiệp có cơ sở để tuyển dụng và đào tạo hiệu quả hơn. Cơ quan quản lý ngành du lịch tham khảo để hoạch định chính sách. Các cơ sở đào tạo điều chỉnh chương trình giảng dạy. Luận án khẳng định vai trò quyết định của lãnh đạo cấp cao. Năng lực lãnh đạo tốt nâng cao chất lượng dịch vụ. Nó tăng sức cạnh tranh cho khách sạn Hà Nội. Nghiên cứu mở ra hướng phát triển bền vững cho ngành. Đây là tài liệu tham khảo giá trị cho học viên và nhà nghiên cứu sau này.

4.1. Đóng góp mới về khoa học và thực tiễn

Luận án mang lại nhiều đóng góp mới đáng ghi nhận. Công trình hệ thống hóa lý thuyết về năng lực lãnh đạo khách sạn. Tác giả xác định ba thành phần cốt lõi của năng lực. Khung nghiên cứu được kiểm định bằng dữ liệu thực tế tại Hà Nội. Đây là điểm mới so với các nghiên cứu lý thuyết thuần túy. Về thực tiễn, luận án cung cấp bức tranh năng lực rõ ràng. Doanh nghiệp khách sạn có công cụ đánh giá nhà quản lý. Kết quả hỗ trợ ra quyết định nhân sự chính xác hơn. Đóng góp này có ý nghĩa lâu dài cho ngành du lịch thủ đô.

4.2. Khuyến nghị và hướng nghiên cứu tiếp theo

Luận án đưa ra khuyến nghị cụ thể cho nhiều đối tượng. Khách sạn nên đầu tư mạnh vào đào tạo lãnh đạo. Nhà quản lý cần chủ động học tập suốt đời. Cơ quan nhà nước cần xây dựng tiêu chuẩn năng lực ngành. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn một số hạn chế. Phạm vi giới hạn trong địa bàn Hà Nội. Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng ra cả nước. Các nghiên cứu sau nên so sánh giữa các vùng miền. Việc bổ sung yếu tố văn hóa và công nghệ cũng cần thiết. Những gợi ý này giúp hoàn thiện lý thuyết năng lực lãnh đạo khách sạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO TẠI KHÁCH SẠN 1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn 1. Các nghiên cứu về năng lực của các nhóm nhân lực khách sạn Trong những năm gần đây, các nghiên cứu về năng lực nhân lực du lịch nói chung hoặc năng lực các nhóm nhân lực trong khách sạn có thể kể đến gồm: Hsu và Gregory (1995) đã khảo sát các chuyên gia trong lĩnh vực khách sạn ở Đài Loan để xác định các năng lực cần thiết được sử dụng để tuyển dụng các NQL khách sạn. Các kỹ năng quan hệ con người như kỹ năng giao tiếp và lãnh đạo được cho là năng lực quan trọng đối với NQL khách sạn các cấp.

Sui (1998) đã điều tra các năng lực quản lý cần thiết cho các NQL khách sạn cấp trung ở Hồng Kông sử dụng 11 nhóm năng lực có được từ trung tâm phát triển quản lý tại Hồng Kông. Nghiên cứu này xác định các năng lực mềm như giao tiếp, quan tâm đến khách hàng và lãnh đạo là những năng lực thiết yếu với các nhà quản lý cấp trung. Các năng lực như động lực cá nhân, ra quyết định và quan tâm thương mại được cho là tương đối ít quan trọng hơn đối với những NQL này. Christou (1999) dựa trên các nghiên cứu Tas (1988) và Baum (1990) trong bối cảnh của ngành khách sạn Hy Lạp kỳ vọng của ngành khách sạn Châu Âu về năng lực của sinh viên tốt nghiệp ngành quản lý khách sạn.

Năng lực mềm là chăm sóc khách và quan hệ nhân viên được đánh giá rất quan trọng trong nghiên cứu này. Brophy và Kiely (2002) đã thực hiện một nghiên cứu tương tự kiểm tra các năng lực được yêu cầu bởi các nhà quản lý cấp trung trong ngành khách sạn ở Ireland. Chăm sóc khách hàng, nhân viên quản lý và duy trì chất lượng được coi là năng lực trọng tâm đối với các NQL cấp trung. Trong khi các năng lực chiến lược như đạt được lợi nhuận và phát triển kinh doanh phù hợp hơn trong bối cảnh chung được coi trọng với NQL cấp cao.

Nghiên cứu của Dimmock và cộng sự (2003) sử dụng một công cụ tự đánh giá năng lực của sinh viên và sử dụng khung giá trị cạnh tranh của Quinn và cộng sự (1996). Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, sinh viên năm đầu đại học đã nhận thấy sự phát triển của các năng lực và vai trò của việc được kiểm tra năng lực. Sinh viên có xu hướng cải thiện năng lực để trở thành NQL khách sạn trong tương lai (Quinn và 10 cộng sự, 1996). Do đó, nghiên cứu khẳng định việc sinh viên sẽ có được những năng lực cần thiết.

Dimmock và cộng sự khẳng định, nghiên cứu của họ sẽ giúp phát triển năng lực và nâng cao năng lực, cơ hội nghề nghiệp cho sinh viên. Bharwani và Jauhari (2013) trong nghiên cứu nhân viên tiếp xúc khách sạn đã đề xuất về cấu trúc trí thông minh trong ngành dịch vụ khách sạn. Ba nhóm trí thông minh được đưa ra là thông minh cảm xúc, thông minh xã hội và thông minh trải nghiệm. Thông minh cảm xúc tập trung vào mối quan hệ giữa các cá nhân trong giao tiếp, được coi là trí thông minh quan trọng để tự quản lý bản thân.

Sự hiểu biết về văn hóa gồm nhạy cảm về văn hóa và chánh niệm. Thông minh trải nghiệm gồm sự hào phóng và sáng tạo cho phép nhân viên phục vụ cá nhân hóa các trải nghiệm của khách một cách tốt nhất. Trong khi nghiên cứu này đề xuất các năng lực thích hợp cho nhân viên khách sạn, tập trung vào các năng lực cần thiết để nhân viên tạo ra trải nghiệm dịch vụ đáng nhớ và dựa trên dữ liệu thứ cấp là chủ yếu. Shariff và Abidin (2015) đã nghiên cứu các năng lực yêu cầu của sinh viên tốt nghiệp ngành khách sạn ở Malaysia và phát triển một chỉ số năng lực với 40 năng lực nhỏ.

Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng kinh doanh, kỹ năng giao tiếp, các năng lực học tập lên cấp cao được các chuyên gia trong ngành coi là quan trọng nhất. Trần Đức Hải (2020) trong nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao của Hà Nội trong bối cảnh hội nhập quốc tế đã tiến hành nghiên cứu về thực trạng nhân lực chất lượng cao của Hà Nội, xác định chuẩn đầu ra dựa trên năng lực với các tiêu chí về kiến thức, kỹ năng và thái độ. Đề tài đưa ra khái niệm và tiêu chuẩn với các tiêu chí định tính và định lượng của nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao Hà Nội nói riêng và ngành Du lịch của cả nước. Trong nhóm nhân lực chất lượng cao có bao gồm: NQL cấp cao tại khách sạn trên địa bàn Hà Nội.

Tuy nhiên, góc độ tiếp cận của nghiên cứu là góc độ vĩ mô, đề cập đến việc phát triển nhân lực chất lượng cao nói chung của Hà Nội trong giai đoạn thực hiện nghiên cứu. Thêm vào đó, Nguyễn Thị Thúy Hường (2020) đã đưa ra các vấn đề về phát triển nguồn nhân lực quản trị cấp cao trong lĩnh vực khách sạn tại các tỉnh Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Bình Thuận, Khánh Hòa và Thành phố Đà Nẵng. Trong nghiên cứu này, để đánh giá năng lực chung của NQL cấp cao tác giả dựa trên các tiêu chí gồm: kiến thức, kỹ năng và năng lực (năng lực cơ bản, năng lực chung và năng lực chuyên môn). Nghiên cứu này cũng chỉ ra các hạn chế trong công tác phát triển nguồn 11 nhân lực quản trị cấp cao và những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó.

Nghiên cứu này cũng cung cấp cho NCS những đánh giá khá tổng thể về thực trạng nhân lực ở góc độ tiếp cận là nhân lực quản trị cấp cao của khách sạn ở một bối cảnh có một số điểm tương đồng so với Hà Nội như TP. Các nghiên cứu từ trước đến năm 2020 đã cung cấp cho NCS những phân tích khá tổng thể liên quan các vấn đề về năng lực nhân lực trong khách sạn với các vị trí công việc khác nhau. Đây là nguồn tham khảo cho NCS để xác định khung nghiên cứu về năng lực lãnh đạo cho NQL cấp cao tại khách sạn phù hợp hơn. Các nghiên cứu về năng lực của nhà quản lý cấp cao Trên thế giới và ở Việt Nam, nhiều các nghiên cứu thừa nhận NQL cấp cao của doanh nghiệp là những người chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự vận hành của toàn tổ chức hay một phân hệ lớn của tổ chức (Dessler, 2002; Lê Thế Giới và Nguyễn Xuân Lam, 2006; Lê Quân, 2016).

Trong nhiều nghiên cứu về năng lực, có những nghiên cứu đề cập đến năng lực nhà lãnh đạo thay vì năng lực của NQL cấp cao. Vì vậy, để phân biệt hai khái niệm này, cũng có khá nhiều các nghiên cứu được thực hiện. Warren Bennis (2009) cho rằng có một sự khác biệt rất rõ nét giữa quản lý và lãnh đạo, và cả hai khái niệm này đều quan trọng. Quản lý nghĩa là dẫn dắt, hoàn thành công việc, chịu trách nhiệm trước các kết quả của doanh nghiệp.

Lãnh đạo là tạo ảnh hưởng, là dẫn dắt định hướng về cách thức, tiến trình và hành động. Kotter (1999) khẳng định, lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống hành động khác biệt và tương hỗ. Cả hai đều cần thiết cho sự thành công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và không ổn định. Ông cũng cho rằng quản lý là người tạo ra trật tự và sự thống nhất trong tổ chức, lãnh đạo sẽ là người tạo ra định hướng cho tổ chức trong môi trường thay đổi.

Và theo quan điểm của tác giả, quản lý bao gồm nhiều tầng mức (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở), trong khi lãnh đạo là khái niệm hay dùng để chỉ những người quản lý có vị trí cao nhất trong doanh nghiệp. Theo John Maxwell (2007), điểm khác biệt lớn nhất giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý được phân biệt dựa vào khả năng gây ảnh hưởng. Theo ông, để biết một người có thể lãnh đạo hay chỉ làm quản lý là đề nghị họ tạo ra những thay đổi tích cực. NQL có thể tiếp tục duy trì phương hướng của tổ chức nhưng họ không đủ sức ảnh hưởng để đưa tổ chức tới một định hướng mới.

Từ các nguồn dữ liệu thu thập được từ các nghiên cứu có thể phân biệt khái niệm NQL cấp cao và nhà lãnh đạo như bảng 1. Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý cấp cao Nhà lãnh đạo Nhà quản lý cấp cao - Họ có thể không phải là người có vị trí - Họ là người có vị trí cao nhất trong doanh cao nhất trong doanh nghiệp, là người nghiệp, thiên về điều phối: lên kế hoạch, tổ làm thay đổi, truyền cảm hứng, thúc đẩy chức, hướng dẫn và điều khiển nhân viên. và ảnh hưởng đến các cá nhân cộng tác - Họ làm việc dựa trên các quy định, điều luật và với họ. mang tính khoa học, chặt chẽ.

- Họ có tư duy trừu tượng và trực quan: - Dựa vào những kỹ năng phổ biến, những kỹ có tầm nhìn vào những điều mà tổ chức thuật và công cụ rõ ràng, trên cơ sở lập luận và có thể trở thành, làm được. kiểm tra - Dựa vào tổ chức và nhóm cộng tác với - Dự đoán được và thực hiện theo mệnh lệnh nhau để thúc đẩy mọi người và sử dụng - Duy trì tổ chức sự thuyết phục. - Hiện thực hóa tầm nhìn - Là người có ảnh hưởng đến hành động - Cứng nhắc vào các quy tắc của cấp dưới - Linh hoạt và sáng tạo, hướng tới mục tiêu hiệu quả công việc là chủ yếu Nguồn: Tổng hợp từ John Maxwell (2007), Warren Bennis (2009) Tuy nhiên, theo quan điểm của NCS, sự phân biệt này hướng đến nội hàm các công việc, cốt lõi của hành động hai đối tượng nêu trên. Nếu xác định vị trí, thì NQL cấp cao và lãnh đạo doanh nghiệp theo các tiếp cận của các nghiên cứu đều là những người đứng đầu, chịu trách nhiệm cao nhất với tổ chức.

Vì vậy, NCS sẽ tổng quan các nghiên cứu về năng lực của nhà lãnh đạo trong phần tổng quan này. Ngoài ra, có các nghiên cứu liên quan đến năng lực của các vị trí nằm trong NQL cấp cao của doanh nghiệp cũng sẽ được tổng quan trong nội dung này. Với các tiếp cận khác nhau, nghiên cứu đã thực hiện để làm rõ năng lực của nhà lãnh đạo hoặc NQL trong những năm gần đây.